Корпоративная социальная ответственность крупного производственного предприятия (социологический аспект)

Введение

Корпоративная социальная ответственность (КСО) — это реализация интересов компании (корпорации) посредством обеспечения социального развития ее коллектива и активного участия компании в развитии общества [1, с. 123] (Korotkov, Aleksandrova, Antonov et al., 2013, р. 123). В данной трактовке в понятие КСО входит: ответственность организации перед партнерами, корпоративное развитие, охрана труда, ответственная стратегия в отношении работников, экологическая ответственность, ответственность перед обществом в целом, взаимодействие с местными органами власти, общественными организациями [2, с. 320–326] (Meteleva, Beltyukov, 2018, р. 320–326).

Также корпоративная социальная ответственность понимается как совокупность мероприятий организации в двух фундаментальных направлениях:

- внутреннее – повышение качества трудовой жизни сотрудников, улучшение показателей стимулирования труда, организации труда, корпоративной культуры, обучения и повышения квалификации, соблюдение трудового законодательства, оценка и аттестация;

- внешнее – повышение качества жизни населения с помощью реализации мероприятий природоохранного характера, создание и развитие инфраструктуры территории, поддержка социально значимых проектов [3, с. 57–66] (Dambovskaya, 2015, р. 57–66).

В Трудовом кодексе Российской Федерации не указаны направления социальной политики, которые обязательно должны быть отражены в коллективном договоре. Существуют два аспекта, которые строго обозначены, – это оздоровление и отдых работников и членов их семей и гарантии, льготы для сотрудников, которые совмещают работу с обучением [4, с. 67–68] (Golovchenko, 2011, р. 67–68).

Поэтому корпоративные социальные программы являются одним из инструментов осуществления корпоративной социальной ответственности. Корпоративные социальные программы функционируют сверх законодательного минимума, являются специфической формой социальной защиты работников и составляют часть системы социально-трудовых отношений. Корпоративная социальная программа – это развернутое выражение приоритетных социальных целей, совокупность целевых ориентиров, заданий участникам и прогнозов ожидаемых результатов [5, с. 165–169; 6, с. 68–71] (Solnyshkina, Chetverikova, 2013, р. 165–169; Pogosyan, 2012, р. 68–71).

По мнению ОАО «Корпорация «Иркут», корпоративная социальная программа – это совокупность взаимосвязанных проектов, осуществляемых организацией, направленных на удовлетворение социальных потребностей работников или развитие регионального социального партнерства. ОАО «Корпорация «Иркут» трактует также понятие социальный пакет как социальные обязанности работодателя, финансируемые за счет средств бюджета социальных программ и представляющие собой перечень социальных услуг, которые работник может получить при определенных условиях, и их стоимость [1] [7, с. 200–204] (Cherkasova, 2014, р. 200–204).

Для изучения особенностей, проблем и перспектив развития корпоративной социальной ответственности был рассмотрен пример крупнейшего производственного предприятия России – Иркутского авиационного завода филиала ПАО «Корпорации «Иркут» [8, с. 206–214; 9, с. 139–149] (Dolgorukova, 2014, р. 206–214; Bikeeva, 2011, р. 139–149).

Помимо разностороннего изучения документов различного содержания, например нефинансового отчета, должностных инструкций, коллективного договора, было проведено социологическое исследование. В нем был применен метод экспертного интервью для изучения субъективного мнения специалистов в области социального развития организации и в качестве сотрудников, на которых непосредственно направлена корпоративная социальная ответственность.

Таблица 1

Основные направления корпоративной социальной ответственности на Иркутском авиационном заводе

Научное эмпирическое исследование

Исследование направлено на изучение проблем и перспектив реализации корпоративной социальной ответственности на примере Иркутского авиационного завода. Также оно направлено на изучение понимания корпоративной социальной ответственности работниками и на выявление приоритетных направлений, по их мнению. Кроме того, в рамках исследования был проведен сравнительный анализ ответов руководителей и специалистов отдела социального развития, а также разработаны рекомендации.

Объект исследования: специалисты, которые задействованы в реализации направлений корпоративной социальной ответственности Иркутского авиационного завода. Предмет – направления реализации корпоративной социальной ответственности.

Цель исследования – изучение специфики, проблем и тенденций развития корпоративной социальной ответственности Иркутского авиационного завода, а также разработка рекомендаций по улучшению корпоративной социальной ответственности.

Задачи:

- исследование понимания концепции корпоративной социальной ответственности работниками и руководителями предприятия;

- изучение направлений социальной политики завода;

- анализ специфики развития корпоративной социальной ответственности на заводе;

- выработка рекомендаций для успешного развития корпоративной социальной ответственности в рамках завода.

Гипотезой исследования выступило утверждение, что уровень корпоративной социальной ответственности Иркутского авиационного завода недостаточно высок для удовлетворения потребностей работников. Мероприятия социальной политики Иркутского авиационного завода не полностью отвечают современным требованиям и ожиданиям сотрудников и реализуются фрагментарно.

Исследование проведено методом экспертного интервью. Генеральная совокупность исследования составила 35 чел. Выборочная совокупность составила 8 чел., согласно распределению по ведущим направлениям отдела социального развития предприятия. Экспертами выступили специалисты и заместитель начальника отдела социального развития, ведущий специалист по работе с молодежью, руководитель группы, секретарь Совета ветеранов, а также заместитель председателя первичной профсоюзной организации.

Сначала произошел отбор специалистов – экспертов по наиболее важным направлениям корпоративной социальной ответственности предприятия по сведениям нефинансового отчета: санаторно-курортное лечение и детский лагерь, культурно-массовая работа, спортивная работа, помощь ветеранам, молодежная политика. Затем от каждого направления выбрали одного эксперта; по направлению санаторно-курортного лечения участвовали два респондента, потому что это приоритетная деятельность. Также выборка охватила руководителей профкома и отдела социального развития. Наиболее существенные виды социальной ответственности выходили за рамки компетенций отдела социального развития, поэтому была привлечена первичная профсоюзная организация.

В ходе экспертного интервью выяснилось, что мнения по поводу основной стратегии корпоративной социальной ответственности неоднородны и делятся на две группы. Руководители придерживаются в реализации корпоративной социальной ответственности модели разумного эгоизма, то есть воспринимают ее, прежде всего, в качестве средства достижения преимуществ: «Прежде всего, нужно задуматься о том, почему это выгодно предприятию, ведь оно преследует свои цели». Согласно такой концепции, подразумевается, что компания реализует социальные программы в основном для будущей стабильности собственной прибыли, используя механизмы создания благоприятной социальной среды для работников. Другими словами, это просто «хороший» бизнес, который не стремится покорять вершины, а использует корпоративную социальную ответственность как средство достижения своих целей. Специалисты отдела, напротив, воспринимают корпоративную социальную ответственность с точки зрения корпоративного альтруизма, когда компания учитывает интересы всех созависимых категорий, включая общество в целом: «Завод ответственен не только за работников, но и за жителей города Иркутска, потому что он является в своем роде градообразующим предприятием». Рядовые сотрудники ожидают от стратегии социальной ответственности выхода за рамки законодательных норм и превосхождения общественных ожиданий [10, с. 5–12; 11, с. 173–175] (Borzakov, 2015, р. 5–12; Khaperskaya, 2014, р. 173–175).

Разделение ответов вполне ожидаемо и основывается на том, что у руководителей стоит задача увеличивать прибыль, максимально эффективно реализовывать деятельность с минимальными издержками. Специалисты отдела не погружены в такую работу, они не видят всю динамику производства, а работают на своем участке, узконаправленно. Поэтому руководители мыслят категориями эффективности, а специалисты идеалами, к которым надо стремиться. Возможно, разность мышления состоит из денежного вознаграждения за работу. Например, руководители могут себе позволить отдыхать и без льгот, а рядовые сотрудники не могут. Руководители и так получают от предприятия достаточно много, поэтому и заботятся о его эффективности, а другие сотрудники хотели бы большего вознаграждения за свою работу, если не в денежном эквиваленте, то через создание социальных благ.

Рассмотрим ответы на вопрос бланка интервью: «Знаете ли Вы, что такое корпоративная социальная ответственность и в чем, по Вашему мнению, она заключается?» [12, с. 131–136; 13, с. 130–134; 14, с. 116–121; 15, с. 198–203] (Mikhaylova, 2015, р. 131–136; Kanaeva, 2013, р. 130–134; Kivarina, 2011, р. 116–121; Chistov, 2010, р. 198–203).

Почти все респонденты считают корпоративную социальную ответственность широким понятием, которое включает в себя обширный перечень мер, выходящих за рамки законодательного минимума: «Работники – это лицо нашей организации, поэтому мы должны развивать и поддерживать в них высокий уровень культуры, формировать ценностные ориентиры, а особенное внимание в этом уделять молодежи». Прослеживается тенденция прочного укоренения практики социальной ответственности предприятия, это становится нормой для таких крупных предприятий, как Иркутский авиационный завод.

Большинство экспертов придерживаются мнения, что корпоративная социальная ответственность должна осуществляться в интересах всех категорий населения: «Предприятие должно обеспечивать социальное развитие персонала и принимать активное участие в развитии всего общества». Непопулярным оказалось мнение, что социальная политика должна быть направлена только на членов профсоюза, так ответил только один эксперт: «К сожалению, законодательство не позволяет ограничить направленность только на членов профсоюза. Я считаю, что несправедливо использовать социальные блага, которые создает организация, при этом не способствуя деятельности профкома».

На вопрос «Реализуется ли на заводе стратегия корпоративной социальной ответственности и какова ее основная цель?» эксперты ответили утвердительно. Основными целями проведения корпоративной социальной политики были названы следующие: удержание квалифицированных кадров, экономическая выгода и налоговые послабления, создание положительного психологического климата в коллективе, забота о сотрудниках. То есть эксперты в основном видят цели, которые направлены на сотрудников компании. Хотя есть такие существенные причины, как имидж на рынке, повышение конкурентоспособности, доверие стейкхолдеров, послабления со стороны государства.

Представим мнение экспертов по вопросам: «Ваша организация является самой большой в Иркутске, какие направления социальной ответственности осуществляются на заводе? Какие направления, на Ваш взгляд, являются приоритетными?».

В ходе исследования результаты показали низкий уровень информационной работы профкома потому, что респонденты с трудом вспоминали направления социальной политики кроме тех, в которых они непосредственно задействованы. Хорошо ориентировались в информации о деятельности отдела социального развития и первичной профсоюзной организации предприятия только руководители, а специалисты отдела затруднялись с ответами. Руководители в силу своих обязанностей обладают информацией в этой сфере, а вот доходит ли информация до основных получателей социальных благ, это большой вопрос. По этому показателю можно судить не только о качестве информационной работы, но и о гражданской пассивности, которая присуща всем россиянам, а также о низком уровне заинтересованности работников в деятельности профкома [16, с. 3–6] (Bobrov, 2013, р. 3–6).

В ходе исследования выяснилось, что характер корпоративной социальной политики имеет склонность к непропорциональности распределения ресурсов в сторону нескольких направлений. Основными направлениями реализации социальной ответственности на заводе, по мнению экспертов, являются: оздоровление работников, охрана труда и безопасность. Ответы напрямую коррелируют с характером деятельности предприятия: «Работники осуществляют свою деятельность в тяжелых, вредных условиях труда, поэтому распространены профессиональные заболевания, предприятие чувствует ответственность за здоровье своих работников»; «У нас есть профессии, например, слесарь-клепальщик, у таких работников может отходить мясо от костей из-за воздействия вибрации при работе. Им необходимо постоянное медицинское наблюдение, регулярное лечение и массажи».

Работа производится со станками, машинами, поэтому крайне важна безопасность работника, ведь халатное отношение к условиям труда может вызвать повышение уровня травматизма на рабочем месте. Таким образом, наблюдается соответствие приоритетов проводимой социальной политики и ожиданий экспертов.

Следующие приоритетные направления: политика доходов, доставка до дома работников, живущих в отдаленных районах, поддержка ветеранов, обеспечение жильем. Политика доходов понимается сотрудниками как «своевременная выплата заработной платы, реагирование на рост инфляции, выплата соответствующих надбавок». Роль служебного транспорта высока потому, что завод находится на окраине города и потому, что на нем работает большое количество человек. Поддержка ветеранов важна потому, что: «Предприятие имеет долгую историю деятельности, они создавали наше предприятие, стояли у истоков. Как мы можем о них забыть?».

Некоторые эксперты ведущим направлением выделили благотворительность: «Благотворительность нужно осуществлять, да, конечно, это необходимо для поддержки ветеранов и для помощи детским домам»; «Об этом мало кто задумывается, но, по моему мнению, осуществление благотворительной деятельности должно присутствовать». Благотворительность стоит особняком по результатам нефинансового отчета. Возможно, администрация не считает эту область особо значимой для предприятия, она существует потому, что так принято, но реальные программы только впереди. Однако благотворительность и волонтерская деятельность могут принести большую пользу организации.

Обучение и развитие персонала эксперты также посчитали нужным направлением: «У нас проходит обучение, постоянное развитие персонала с помощью тренингов, недавно даже обучили команду тренеров из восьми человек. Это очень большой шаг для нас, раньше на весь завод был только один тренер. Мы этим гордимся и будем развиваться дальше». Обучению действительно посвящен большой блок работы в отделе управления персоналом. Наиболее важную роль играет это для молодежи.

Примечательно, что никто из респондентов не выделил в качестве значимых направления культурно-массовой работы, спортивную деятельность, корпоративные пенсионные фонды, экологию, информационно-просветительскую работу, программы содействия молодым сотрудникам. Спортивная и культурно-массовая работа имеют очень большое финансирование из бюджета организации – это 23,4% всех средств, но эксперты не выделили это направление. Это может говорить о нецелесообразности выделения предприятием такого количества средств на культурно-массовую работу. Эксперты склоняются к тому, что есть первичные потребности, которые необходимо удовлетворять в первую очередь. Например, «потребность в обеспечении жильем или в организации большего количества транспорта для сотрудников, живущих в отдаленных районах».

Представим ответы на вопрос: «Намечается ли введение новых направлений социально-экономической поддержки работников, если да, то каких конкретно?». Эксперты назвали возможными социальными инновациями следующие мероприятия:

1. «Недавно коллеги выступили с инициативой создать корпоративную карту лояльности. Мы поддерживаем подобные новшества, поэтому сейчас ведется работа по ее созданию. Карта будет объединять многие компании и дает право на получение у них скидки, карта будет включать порядка 150 наименований магазинов. Мы надеемся, что этот проект будет пользоваться популярностью, потому что потребность в этом есть». Таким образом, работники, оформившие право на получение карты, могут получать выгоду, а сотрудничающие компании повышают свою конкурентоспособность. Кроме того, создание карты не требует больших финансовых и трудозатрат для фирмы.

2. «В ближайшем будущем запускается проект социального страхования от несчастного случая, такого на заводе еще никогда не было, но я уверена, что это необходимо».

3. «Сейчас обсуждается работа с детскими садами, мы еще сами точно не знаем, в какой конкретно форме будет существовать этот проект: создание корпоративного детского сада или только сотрудничество с уже имеющимися детскими садами. Это действительно сложное и принципиально новое направление деятельности. Пока ничего конкретного сказать не могу». Создание корпоративного детского сада действительно имеет под собой огромное будущее, но позволить себе проведение такой программы могут только финансово стабильные и успешные компании.

4. «Мы планируем продолжать устанавливать детские площадки, осуществлять более серьезную и весомую поддержку и содействие в развитии Центру социальной помощи семье и детям».

Один эксперт не захотел делиться информацией: «Могу сказать, что перспективы развития у нас есть, но какие именно, сказать не могу. Но мы точно не стоим на месте». Также, согласно результатам исследования, перспективы развития ожидаются в области уже имеющихся аспектов социальной политики компании: «В ближайшее время компания будет направлять все силы на углубление существующих направлений, потому что политика у нас итак весьма широкая»; «У нас итак реализуется много программ, в ближайшее время деятельность будет нацелена на закрепление того, что уже существует».

Следует отметить, что сами работники единодушно ответили, что не нуждаются в расширении перечня социальных направлений: «Могу рекомендовать только увеличение финансирования на льготные путевки в санаторий, в этом точно есть потребность»; «Нет, дополнительные меры нам не нужны»; «Меня все устраивает, на мой взгляд, предприятие итак очень много для нас делает»; «Рекомендую продолжать в том же духе, держать марку».

Подобные ответы могут быть связаны с тем, что в России не сложилось достаточное понимание того, что компания тоже должна участвовать в развитии и улучшении социального самочувствия работников. Каждый надеется сам на себя и связывает ответственность компании со стабильным заработком и комфортными условиями на рабочем месте [17, с. 20; 18, с. 233–240] (Sedyh, 2014, р. 20; Karpikova, Solomein, 2014, р. 233–240).

Перейдем к ответам на вопрос интервью: «Какие Вы можете дать рекомендации, предложения по расширению перечня дополнительных мер социальной поддержки?».

Основной рекомендацией экспертов по улучшению стратегии корпоративной социальной ответственности явилось увеличение финансирования в области санаторно-курортного оздоровления и детского отдыха: «Единственное наше желание – это увеличение количества льготных путевок в санатории, детские лагеря. С каждым годом желающих съездить отдохнуть и осуществить лечение все больше».

Одной из рекомендательных мер для повышения эффективности корпоративной социальной политики эксперты назвали благодарность и признание деятельности компании: «Очень хочется получать признательность от общества и государства, наш завод очень скромно себя ведет и не хвастается тем, что делает. Например, недавно построили детскую площадку, но, кажется, никто этого не заметил». Общество чаще всего придерживается потребительской позиции по отношению к организациям, а государство имеет склонность устанавливать излишний контроль и давление на компанию.

Экспертов просили «оценить и полноту корпоративной социальной ответственности завода (от 0 до 10 баллов)». Все респонденты оценили текущую деятельность корпорации по направлению социальной ответственности выше среднего, но специалисты отметили, что нужно стремиться к лучшим результатам: «Хотелось бы больше мероприятий по поддержке работников, заводу есть к чему стремиться». В свою очередь, руководители оценили эффективность и полноту мер корпоративной социальной ответственности очень высоко: «Мы оцениваем социальную политику по степени выполнения коллективного договора, а он выполняется на 99%». Таким образом, подтверждается тенденция исследований, проводимых на всероссийском уровне, что руководители склонны к высоким оценкам своей деятельности, а специалисты считают, что компания может показывать более высокие результаты.

Для обобщения информации о ведении корпоративной социальной ответственности целесообразно применить метод SWOT-анализа, который позволяет систематизированно объединить информацию (табл. 2). Как видно, корпоративная социальная ответственность имеет разносторонние характеристики. У компании наблюдается много сильных сторон – это в первую очередь разнообразие направлений, непрерывность и систематичность. Но также имеется много недоработанных нюансов, которые взаимосвязаны с сильными сторонами. Например, узкий вектор развития взаимосвязан с наличием множества направлений, эффект от которых необходимо закрепить.

Таблица 2

SWOT-анализ корпоративной социальной ответственности Иркутского авиационного завода

Итак, проведя исследование, можно сделать вывод, что корпоративная социальная политика на предприятии понимается большинством экспертов как создание социальных благ и направлена на членов профсоюза, работников, местное сообщество. Социальная политика реализуется комплексно, систематично и имеет обширный характер. Но осведомленность о ее целях, мероприятиях и программах, перспективах развития у сотрудников имеет размытый и абстрактный характер, чаще всего они владеют только той информацией, в области которой работают. Отсутствие информации у сотрудников связано со слабыми информационными каналами внутри компании и с позицией гражданской пассивности [19; 20, с. 116–125] (Taraban, 2018, р. 116–125).

Приоритетные направления корпоративной социальной политики обусловлены спецификой предприятия и совпадают с ожиданиями сотрудников – это, прежде всего, санаторно-курортное лечение и медицина, а также охрана труда и безопасность. Другие же направления следует корректировать в связи с актуальными проблемами работников, а именно: потребность в обеспечение транспортом и жильем.

Основная проблема, выделенная экспертами, заключается в недостаточности финансирования приоритетных направлений КСО. Тенденции развития корпоративной социальной политики имеют характер углубления и закрепления существующих мер. Внедрение инновационных методов и форм поддержки не является приоритетным на ближайшие годы. Эксперты дают высокую оценку реализации стратегии корпоративной социальной ответственности и в целом полностью одобряют ее развитие [21, с. 162–168] (Gobozova, 2013, р. 162–168).

Заключение

Таким образом, проведя анализ корпоративной социальной ответственности, осуществляемой на заводе, и проведя интерпретацию данных экспертного интервью, можно составить ряд рекомендаций по дальнейшему развитию и корректировке стратегии социальной ответственности компании. Рекомендации направлены на решение имеющихся проблем и пробелов корпоративной социальной ответственности организации, они наглядно отражены в таблице 3.

Таблица 3

Рекомендации по улучшению корпоративной социальной ответственности Иркутского авиационного завода

Во-первых, компании необходимо восполнить пробел в области нефинансовой отчетности, а также разработать систему оценки эффективности проводимых мероприятий. Несмотря на то, что нефинансовые отчеты публикуются ежегодно, они не удовлетворяют полностью критериям, заявленным на общероссийском уровне. Прежде всего, в них не отражается динамика развития по сравнению с предыдущими годами, нет взаимосвязи экономических и социальных аспектов.

Также в первую очередь для руководства было бы полезно использовать комплекс индексов социальной ответственности и отчетности для оценки мероприятий и деятельности в целом отдела социального развития и первичной профсоюзной организации. Разработка и формирование перечня и описания расчета базовых индексов позволит наглядно и комплексно увидеть тенденцию развития социального аспекта, а также получить более достоверную информацию. То есть необходимо осуществлять контроль над тем, достигнуты ли результаты, соответствующие цели программы или проекта на уровне компании. Можно воспользоваться методикой, разработанной на базе Российского союза промышленников и предпринимателей, которую создала Е.Н. Феоктистова – руководитель Центра корпоративной социальной ответственности и нефинансовой отчетности [22, с. 13–19] (Feoktistova, Khonyakova, 2015, р. 13–19).

Оценка эффективности с помощью определения степени выполнения коллективного договора, проводимая на данный момент, имеет место быть, но она поверхностна. Такая оценка не позволяет рассмотреть достижение более глубоких целей, чем просто фактическое наличие или отсутствие предоставляемых социальных благ. Более того, в коллективном договоре не прописаны некоторые направления социальной ответственности, например благотворительность, а значит, нет возможности ее учитывать. Собирать информацию можно различными социологическими методами: анализ документов (финансовых, социальных отчетов), опрос топ-менеджмента и сотрудников в целом, сбор отзывов заинтересованных сторон, в том числе из средств массовой информации.

Во-вторых, важно создавать информационное пространство, которое действительно окажет воздействие на каждого. Несмотря на то, что на заводе есть радио и газета, сотрудники затрудняются отвечать на вопросы, связанные с направлениями и мероприятиями завода. Необходимо воздействие согласно каждой группе работников. Улучшить ситуацию может индивидуальная рассылка по почте. Такая мера может быть направлена на офисных сотрудников, а газета – на сотрудников, которые работают в цехах. Рассылка более эффективна, чем газета, потому что почтой сотрудники пользуются ежедневно, а газету не всегда есть время читать, к тому же она выпускается в ограниченном тираже. Кроме того, рассылка сократит расходы, связанные с выпуском газеты.

Альтернативным способом распространения информации в современном мире является создание страницы в социальной сети. Рекомендация носит не инновационный характер, а скорее направлена на осознание важности подобной деятельности. В социальной сети «Вконтакте» у завода есть страница, но она не разрабатывается на должном уровне. Следует завести страницу и в «Одноклассниках», так как более взрослые категории предпочитают находить информацию там. На социальные сети приходится 25% всемирного трафика, и Россия не исключение. Необходимо не только создать страничку, но и пополнять ее качественным естественным контентом. С помощью этого способа в отличие от остальных можно получить обратную связь, что очень ценно при реализации социальных мероприятий, также организация не требует больших трудозатрат и финансовых ресурсов [23, с. 54–60] (Bataeva, Vavilina, 2014, р. 54–60).

Крупные компании давно используют этот метод распространения информации, например, компания «Эльдорадо» уже 6 лет публикует информацию таким способом. Существует мнение, что ведение социальных сетей больше актуально для тех, кто ориентирован на широкого потребителя, а завод таким не является: он получает свои заказы в основном от государства. Тем не менее такая компания, как «РУСАЛ» имеет опыт в распространении информации через социальные сети. Посредством этого метода можно взаимодействовать с некоммерческими организациями, содействовать в их развитии. К этой же проблеме относится развитие социального маркетинга, который позволяет решать социальные задачи [24, с. 91–93] (Zaretskiy, Ivanova, 2011, р. 91–93).

В-третьих, необходимо привлечение узкоспециализированных специалистов по профилю отдела социального развития. На данный момент в структуре профессий преобладают сотрудники с профессиями экономистов и юристов. Рекомендуется увеличить количество специалистов, имеющих профильное обучение согласно должности, так как они будут наиболее компетентны в разработке стратегии корпоративной социальной ответственности. Возможно, внедрить с помощью структурных изменений в отделе специалистов, в должностные обязанности которых будет входить: выявление потребностей сотрудников, выяснение степени их заинтересованности в получении социальных благ с помощью социологических методов, мониторинга социальных инноваций и изучения благоприятного вектора развития.

Экспертное интервью показало, что руководство не стремится привлекать к решению актуальных задач своих рядовых специалистов. Вовлечение сотрудников в руководство проектами и в корректировке задач может поспособствовать наиболее эффективному решению задач и более быстрому достижению цели. Специалисты понимают, в чем нуждаются те, кто обращается и пользуется определенными социальными благами. Специалисты могут предложить максимально точное и необходимое решение, потому что решают сходные задачи каждый день в процессе своей текущей работы. Они должны обладать информацией о том, в каком направлении развивается их предприятие, какие существуют перспективы деятельности, быть максимально вовлеченными в процесс.

Для решения этой проблемы можно воспользоваться опытом крупной бразильской компании Semco, она существует с 70-х гг. XX в. и является гигантом в сфере производства, а с 2000-х гг. переориентировалась на сферу предоставления услуг. Анализируя опыт этой компании, можно внедрить программу «Свободный обмен информацией» в первую очередь для сотрудников, которые вовлечены в социальную деятельность предприятия, во вторую очередь – для всех желающих посетить данную дискуссию, беседу [2]. Важно, чтобы руководство присутствовало хотя бы в ограниченном составе, чтобы услышать реальные мотивы поступающих предложений. Использование протокола и фиксации данных не сможет так полно передать нуждаемость и желание внедрения новых инициатив, как устная речь и выступление вживую.

Неотъемлемой частью деятельности современного крупного предприятия является благотворительность. Благотворительность является широким, многогранным направлением, которое имеет большое количество решений. На предприятии Иркутского авиационного завода имеется большой пробел в этом направлении, он лишь обозначен, но реализация серьезной, структурированной и систематической деятельности у этого предприятия только впереди. Не стоит откладывать осуществление благотворительности, нужно научиться ставить акценты на корпоративной составляющей, посредством нее в организации решаются задачи и привлекаются деньги. Благотворительность развивает горизонтальные связи и улучшает решение внутренних проблем каждого сотрудника по отдельности, а значит, общие показатели эффективности растут.

Деятельность можно начать с привлечения сотрудников к организации сбора одежды в офисе для благотворительного фонда. Здесь рекомендуется сотрудничать с такими известными некоммерческими организациями, как «Оберегъ», кризисный центр «Мария». Это не потребует больших организационных усилий и финансовых ресурсов. Достаточно наладить контакт с представителем некоммерческой организации, сделать рассылку в рабочей почте, организовать пункт приема одежды, разъяснить правила передачи одежды, а затем передать ее в некоммерческую организацию [3]. Это мероприятие будет иметь положительный эффект со стороны развития добровольчества, также люди задумаются о тех проблемах, которые решает некоммерческая организация, разовьются горизонтальные связи между сотрудниками, психологическое удовлетворение от помощи.

Еще один способ ведения направления благотворительности – создание корпоративной команды бегунов. В зарубежной практике проект выстрелил несколько лет назад, он собирает огромные деньги в Лондоне и Нью-Йорке. Волонтеров там называют charity runners, в переводе на русский – благобегуны. Компания Cargo является глобальным альянсом грузовых авиаперевозчиков, она заинтересовалась этим проектом. В итоге в 2013 году команда из 14 чел., представляющая альянс SkyTeam Cargo, собрала 42 500 долл. США для благотворительной организации Team for Kids за счет участия в Нью-Йоркском марафоне [4]. На собранные средства организуются бесплатные или недорогие местные программы по развитию физкультуры и спорта для детей, не имеющих иного доступа к регулярным физическим упражнениям.

Проект популярен потому, что отвечает главным требованиям корпоративной благотворительности: не требует большой ответственности участвующих волонтеров, приносит пользу общему состоянию психического и физического здоровья, проводится редко, но систематично, направлен на привлечение внимания общества к какой-либо проблеме. Бегуны готовятся к соревнованиям и бегают не только ради собственного удовольствия и развлечения, но еще и в поддержку благотворительного фонда. Здесь могут быть задействованы социальные сети: делая посты в социальных сетях, увеличивается охват и узнаваемость фонда, собираются пожертвования методом снежного кома: через своих друзей и знакомых [24, с. 91–93] (Zaretskiy, Ivanova, 2011, р. 91–93).

Корпоративный детский сад – это социальная инновация, которая постепенно входит в жизнь россиян. В период советской власти этот опыт уже существовал, но с приходом капитализма организации переориентировались на извлечение максимальной прибыли, а в годы кризиса 90-х гг. про это вообще забыли. В настоящее время совершенно другие условия и тенденции заставляют предприятия вновь задуматься о возрождении такой практики, как корпоративные детские сады. Сейчас рождаемость повышается, в детские сады большие очереди. Трудно попасть в детские ясли: только 5% семей смогли записать своих детей в ясли. Данные факторы порождают потерю квалифицированных кадров для организации, ухудшение качества жизни работников. Корпоративный детский сад предоставляет возможность меньше проводить времени в декретном отпуске, а значит, меньшие затраты несет организация. Это добавляет мобильность сотрудников, ведь детские сады находятся рядом с работой.

Интересен опыт компании «Норильский никель». Она, являясь образцом реализации корпоративной социальной ответственности в России, открыла уже два корпоративных детских сада. Компания является градообразующим предприятием, поэтому особенно тщательно подходит к разработке и созданию необходимой социальной инфраструктуры. Помимо этого «Норильский никель» проводит обучение специалистов по дошкольной педагогике, в марте 2017 г. были подготовлены 22 квалифицированных специалиста [5].

Самый оптимальный способ создания корпоративного детского сада –создать его в качестве филиала при государственном детском саде, то есть использовать частно-государственную форму партнерства. Такой подход позволит снять часть организационной нагрузки с предприятия и позволит заработать государству. Компания может запланировать часть мест для извлечения прибыли со стороны местного сообщества. Существенный плюс для местного сообщества в результате создания корпоративного детского сада — это уменьшение очередей в государственные учреждения. Дальнейшим вектором развития на базе детского сада может стать направление проведения досуга младших школьников после занятий.

Остановимся на такой животрепещущей проблеме 2020 г., как пандемия коронавируса и ее влияние на сферу труда и занятости, меры социальной защиты работников, изменение режима деятельности многих предприятий. Пандемия COVID-19 внесла корректировки в корпоративной социальной ответственности (КСО) и изменила приоритеты социальных программ предприятий. 2020 год раскрыл огромный потенциал КСО: симбиотические отношения в период пандемии коронавируса между компаниями и обществом создают новые возможности как для организаций, так и для общества в целом [28, с. 64–69] (Melnikova, Pavlyukevich, 2018, р. 64–69).

Нет ни одного бизнеса, ни одного сектора и ни одной экономики вне досягаемости разрушительного влияния пандемии коронавируса. Особняком стоит крупный производственный сектор, который в отличие от среднего и малого бизнеса не ориентирован на индивидуального потребителя, не производит товаров и не предоставляет услуги населению. Крупный промышленный бизнес, в т. ч. авиастроение, как правило, работает по выполнению госзаданий и госзаказов. Так, авиационная отрасль промышленности не может гибко и оперативно реагировать на изменение внешней среды, например, осваивать выпуск новых типов товаров и оказание услуг, отвечающих требованиям сложившейся эпидемиологической ситуации, как это делают многие бизнес-структуры [29] (Kiseleva, 2020).

Обозначим основные рекомендуемые направления деятельности крупного бизнеса в области корпоративной социальной ответственности в период коронавирусной инфекции [30, 31] (Semenikhina, 2020).

Внешняя социальная политика:

- расширение благотворительной деятельности, в т. ч. спонсирование социальных и медицинских учреждений (например, закупка масок и других средств индивидуальной защиты, медикаментов, медицинского кислородного и прочего необходимого оборудования, организация лабораторий для проведения тестов, дополнительных мест в заводской больнице, и пр.);

- материальная и нематериальная поддержка врачей, ведущих прием больных с подозрением на коронавирус;

- участие в дезинфекции окружающей среды и близлежащей территории;

- помощь индивидуальным предпринимателям и малому бизнесу, пострадавшим от уменьшения рынка сбыта и снижения покупательной способности населения (прямая финансовая помощь, формирование собственного спроса на продукцию, организация конкурсов с целью рекламы и предоставления материальной поддержки и др.);

- участие в сфере развлечений и спортивных занятий, так как в условиях, когда спортивно-оздоровительные комплексы закрыты, актуальна организация для местного населения уличных спортивных тренировок, домашних онлайн-занятий физической культурой;

- развитие программ корпоративного волонтерства, в т. ч. участие работников компании в добровольной волонтерской помощи лицам пожилого возраста, лицам, относящимся к группе риска при заболевании коронавирусом, а также медицинским и социальным учреждениям;

- поддержка учреждений здравоохранения и социального обслуживания, социально ориентированных НКО, социальных предпринимателей и волонтеров;

- приобретение продуктов для тех, кто вынужден находиться дома, потерял работу, кто попал в трудную жизненную ситуацию в связи с пандемией COVID-19;

- предоставление гуманитарной помощи социально уязвимым группам населения, пострадавшим от пандемии коронавируса, в т. ч. людям с ограниченными возможностями здоровья, детям с инвалидностью и оставшимся без попечения родителей, ветеранам Великой Отечественной войны и малообеспеченным семьям, бездомным;

- формирование инклюзивной среды, реализация социокультурных и экологических проектов;

- предоставление помещений для обсервации на базе объектов социальной инфраструктуры предприятия.

Внутренняя социальная политика:

- сосредоточение на поддержке и сохранении здоровья работников (в период рабочего времени – предоставление масок и перчаток, прочих средств индивидуальной защиты, продуктов питания работникам старше 65 лет и работникам, относящимся к группе риска; проведение анализов-тестов на коронавирусную инфекцию среди работников);

- проведение мер по снижению психологического стресса среди работников в связи с самоизоляцией, снижением социальной и физической активности;

- осуществление шефства над пожилыми людьми – бывшими работниками предприятия;

- направление работников, переболевших коронавирусной инфекцией, с целью оздоровления в подведомственные предприятию санаторий-профилакторий, пансионат, базу отдыха на Байкале, детские оздоровительные лагеря;

- перевод объектов социальной инфраструктуры предприятия в онлайн-режим, например, организация онлайн-кинотеатра на базе заводского Дворца культуры;

- организация и оплата работникам (специалистам) предприятия повышения квалификации в условиях онлайн-платформ за пределами предприятия и в рамках самого предприятия;

- по возможности перевод административного персонала на удаленную работу;

- организация совещаний и других форм коммуникаций с коллективом, с партнерами на дистанционные онлайн-формы;

- для соблюдения социальной дистанции в компании целесообразно изменить графики производств, работы столовых, транспорта и других структурных подразделений предприятия;

- создание центра оперативного реагирования при предприятии;

- открытие новых специализированных цехов для изготовления средств индивидуальной защиты (пошив масок многоразового использования, изготовление трехмерных защитных щитков для лиц, изделий из пластика для людей с инвалидностью, респираторов на 3D-принтере и пр.), что позволит открыть и дополнительные рабочие места.

Проявление корпоративной социальной ответственности со стороны организаций, во-первых, показывает готовность или неготовность компаний адаптироваться под возникшие трудные условия, а во-вторых, эффективность и актуальность проводимой ими корпоративной социальной политики.

Подводя итог, необходимо отметить, что реализация корпоративной социальной ответственности отличается по своему наполнению в зависимости от специфики деятельности предприятия. Рекомендации по развитию корпоративной социальной ответственности носят, как правило, уникальный характер, ориентированы на конкретное предприятие [26, с. 49–53; 27, с. 67–71] (Grekova, Savina, 2011, р. 49–53; Kozlova, 2011, р. 67–71). В качестве примера крупного производственного предприятия нами рассмотрен Иркутский авиационный завод – филиал ОАО «Корпорация «Иркут». Соответственно, рассмотренные проблемы и предложенные рекомендации могут быть учтены в работе других аналогичных крупнейших производственных компаний страны.

[1] Должностная инструкция инспектора по контролю руководителя группы планирования и разработки социальных мероприятий бюро договорных отношений и социальных мероприятий отдела социального развития.

[2] Дъяконов Д. В. Вовлечение сотрудников. Опыт компании Semco. URL: http://www.leaninfo.ru/2012/11/12/vovlechenie-sotrudnikov-opyit-kompanii-semco/ (дата обращения: 17.08.2020).

[3] Фонд «Оберегъ» принимает летние вещи для нуждающихся. URL: https://www.irk.ru/news/20160622/action/ (дата обращения: 19.08.2020).

[4] Четырнадцать бегунов, одна команда. URL: https://www.skyteam.com/ru/cargo/about/press-releases/archive/skyteam-cargo-runs-new-york-marathon-raises-funds-for-team-for-kids/ (дата обращения: 19.08.2020).

[5] Новые технологии приходят в Норильский филиал. URL: http://www.kipk.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=6806&Itemid=43 (дата обращения: 19.08.2020).