Эволюция системы управления персоналом: функциональные особенности

Введение

Актуальность изучения развития функций системы управления персоналом связана с тем, что данная система является одним из основных и важнейших элементов системы более высокого порядка — системы управления организацией в целом. От набора функций и качества их реализации во многом зависит эффективность управления в целом и производительность труда (как один из частных ее показателей), поскольку они оказывают непосредственное влияние на качество трудового потенциала и мотивацию персонала. При этом, оценивая эффективность управления организацией, некоторые авторы разделяют результаты управления и действия по управлению (процесс управления) [1]. В публикациях последних лет предлагаются и методики оценки качества кадровых ресурсов в процессе управления [2]. Кроме того, подчеркивается значительное воздействие системы управления персоналом на эффективность функционирования компаний, управление персоналом организации рассматривается как одно из приоритетных направлений совершенствования менеджмента [3].

Для нашего исследования представляет интерес рассмотреть эволюцию функций системы управления персоналом в историческом контексте: как их поступательное развитие происходило в зарубежных странах с экономикой рыночного типа и какие особенности, обусловленные политическими, идеологическими, экономическими факторами, оно имело в нашей стране. Кроме того, важным для нашего исследования был вопрос о характеристиках современного этапа развития систем управления персоналом, их функциях на российских предприятиях с учетом стадий жизненного цикла на основе модели И. Адизеса [4], а также выявление функциональных особенностей систем управления персоналом на предприятиях Иркутской области в условиях малых, средних и крупных предприятий региона.

Цель исследования: выявление функциональных особенностей системы управления персоналом на уровне организации в процессе ее развития.

Научная новизна исследования заключается в том, что выявлены взаимосвязи между функциональными особенностями системы управления персоналом, размером организации и стадией ее жизненного цикла.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть сущность, цели и задачи системы управления персоналом организации.

2. Описать процесс ее исторического развития в России и других странах мира с выявлением основных функций на разных этапах эволюции.

3. Проанализировать задачи и функционал системы управления персоналом с учетом фаз жизненного цикла организаций на основе модели И. Адизеса.

4. Охарактеризовать современный этап развития систем управления персоналом и их функции в российских организациях с учетом организационных целей, размеров предприятия и типа систем управления персоналом.

5. На основе результатов проведенного авторами социологического опроса выявить функциональные особенности, присущие системам управления персоналом малых, средних и крупных предприятий Иркутской области.

В процессе исследования были использованы методы анализа научной литературы, сравнительного анализа, социологического опроса.

Система управления персоналом и ее характеристики

В самом общем виде систему можно определить, как совокупность взаимосвязанных, взаимодействующих и взаимозависимых элементов, представляющих организованное целое. Именно системное единство и направленность на достижение общей цели являются наиболее существенными признаками системы. Любую систему можно изучать в статике и в динамике [5, с. 9]. В статике система отражает некое зафиксированное на определенный момент состояние, характеризующееся упорядоченностью. В динамике система отличается развитием во времени, т. е. процессами изменений, вызванных различными факторами. Эти факторы могут способствовать как дезорганизации, так и большей организованности системы. Следовательно, они могут оказывать влияние на разрушение старых и возникновение новых систем. В процессе своего развития система может сохранять или изменять свои системные свойства. При этом одни элементы могут соединяться с другими или, наоборот, отделяться от них; могут разрушаться или образовываться какие-либо целостные образования; элементы одной системы могут становиться элементами другой системы, обеспечивая прогресс в дальнейшем развитии. Для характеристики систем часто используют такие понятия, как структура, функции, связи, цели.

Все вышесказанное относится и к системе управления персоналом, как одной из составных частей и важнейших элементов системы управления организацией в целом. Рассмотрим ее более подробно.

Понятие «система управления персоналом» — довольно емкое, поэтому дать ему одно определение сложно. Его можно понимать, как управление трудовым потенциалом, человеческими ресурсами и в масштабах государства, и на уровне организации. Однако объектом данного исследования выступает организационный уровень с его особенностями и закономерностями.

Система управления персоналом (далее СУП) — это совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов управления персоналом, направленных на повышение производительности труда и качества работы сотрудников.

С другой стороны, СУП — это система, которая позволяет реализовать политику, стратегию, процедуры и планы работы с персоналом, а также полный HR-цикл с целью обеспечить организацию персоналом с соответствующими качественными и количественными характеристиками.

Основной задачей системы управления персоналом является целенаправленное воздействие на социальную составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала с целями, стратегией и условиями развития организации.

Исторические вехи развития системы управления персоналом за рубежом

Если обратиться к истории, то зарождение отдельных элементов системы управления персоналом многие исследователи связывают с началом XX века, когда начала формироваться наука управления, и управление персоналом — как одна из ее отраслей, пока еще не обособившаяся в самостоятельное направление. Хотя следует отметить, что еще задолго до этого, ремесленники в Англии объединялись в гильдии, которые стремились к улучшению условий труда и отношений между работниками, что в дальнейшем способствовало развитию профсоюзного движения во второй половине XVIII века. Но именно с 1900 г. началась специализация управленческого труда. В тот период на реализацию функций управления персоналом руководитель тратил до 80% рабочего времени [6, с. 8]. Следует упомянуть, что это была эпоха промышленной революции, когда ручной труд активно заменялся машинным, на место небольших мануфактур пришли более крупные фабрики с большой численностью работников, труд стал в большей степени коллективным, с жестким разделением и специализацией труда. Эти процессы усилили противостояние работников и собственников средств производства, что привело к возрастанию социальной напряженности в обществе. В условиях высокой конфликтности руководителям все сложнее было справляться с реализацией функций управления персоналом, и часть этих функций начала постепенно переходить в другие подразделения. Прежде всего, это были функции, связанные с наймом работников и учетом рабочего времени. Из истории известны факты, что первое бюро по найму организовал на своей фирме в Америке бизнесмен Б. Ф. Гудриг в 1900 г.; в 1902 г. отдел найма был создан в фирме по производству кассовых аппаратов «National Cash Register», затем в 1910 г. отдел кадров был организован на фирме «Plimpton press», занимавшейся масштабной издательской деятельностью [7]. Принято считать, что приблизительной датой возникновения отдела кадров в современном его понимании является 1912 г.

1920-е гг. ознаменовались широким распространением отделов кадров на предприятиях Западной Европы и США. Функции системы управления персоналом постепенно начинают прирастать. Это происходит за счет таких направлений деятельности, как оформление кадровых документов; улучшение взаимоотношений работодателей и наемных работников; изучение требований работников и донесение их до руководства; проведение коллективных праздников; награждения работников; решение жилищно-бытовых вопросов.

Для 1930-х гг. была характерна ориентация системы управления персоналом на функции контроля за деятельностью по управлению персоналом в масштабах всей организации, а также на переговорные функции в ходе заключения трудовых договоров.

В 1930–1940-е гг. были приняты основные законы, способствовавшие заключению коллективных договоров в предпринимательском секторе и препятствовавшие дискриминации членов профсоюзов. Появление и развитие кадровых служб в организациях повлияло на появление новых специальностей в данной сфере: секретарь по благосостоянию, агент по найму, интервьюер, специалист по обучению, специалист по трудовым отношениям и технике безопасности, управляющий по заработной плате и пенсиям.

1950–1960-е гг. привнесли ускорение научно-технического прогресса: модернизируются традиционные отрасли экономики и появляются новые. Технологические изменения и появление электронно-вычислительных машин способствовали улучшению качественных характеристик трудового потенциала работников. В системе управления персоналом активно развиваются функции правового обеспечения, разрабатывается множество нормативных документов и регламентов на локальном уровне, прежде всего, в направлении организации и стимулирования труда. Система управления персоналом все больше бюрократизируется. При этом наблюдается отход от жесткой системы нормирования труда, размер вознаграждения все больше зависит от результатов труда как отдельного работника, так и организации в целом. Дальнейшее развитие получают системы участия рядовых работников в прибылях. Появляется теория человеческого капитала.

В 1970-е гг. бюрократизация системы управления персоналом стала чрезмерной, усилилось отчуждение работников в производственной системе, снизилась удовлетворенность трудом. Начал проявляться абсентеизм, и усилилась текучесть кадров. Существующая система управления персоналом вступила в противоречие с быстрыми темпами научно-технического прогресса. Работники начинают интересоваться участием в управлении, наблюдается тенденция демократизации управления. В середине 1970-х гг. происходит переосмысление роли управления персоналом, руководители начинают осознавать, что оно способно повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

В 1970–1980-е гг. к важнейшим функциям системы управления персоналом добавляется долговременное планирование потребностей в работниках. Кадровики привлекаются к участию в стратегическом управлении организаций.

В 1990-е гг. начинают внедряться принципиально новые подходы и методы управления человеческими ресурсами, позволяющими искать баланс интересов работников и работодателей и раскрывать творческие способности коллектива в целом.

В современных условиях система управления персоналом в наиболее крупных организациях выполняет множество функций, включая стратегическое управление персоналом, повышение социальной защищенности работников, расширение гарантий долговременной занятости. В подразделениях управления персоналом могут быть заняты 50 и более человек.

Таким образом, эволюционное развитие системы управления персоналом за рубежом шло поступательно, оно начиналось с ее обособления и выполнения рекрутинговых и учетных функций, а затем число выполняемых функций постепенно росло. По мере возрастания роли человека в производственных процессах и усиления влияния трудового потенциала на конечные результаты деятельности организаций, система управления персоналом все больше наделялась социальными и управленческими функциями.

Развитие системы управления персоналом в России

В нашей стране начало истории развития системы управления персоналом часто связывают с двумя датами, к которым приурочено празднование Дня кадровика.

Во-первых, это 24 мая 1835 года, когда было принято Постановление Правительства «Об отношении между хозяевами фабричных заведений и рабочими людьми, поступающими на оные по найму», которое впервые в дореволюционной России регламентировало отношения работодателей и работников [8]. Именно в данном документе были сформулированы понятия «трудовой договор», «минимальный размер заработной платы», «компенсация в случае утери работоспособности», «компенсация в случае увольнения».

Во-вторых, это 12 октября 1918 года, когда Народным комиссариатом юстиции была утверждена Инструкция об организации советской рабоче-крестьянской милиции, в которой регламентировалось создание первых отделов кадров. В дальнейшем этот опыт начал распространяться на организации других сфер деятельности.

Однако и до этих исторических дат в Российской империи существовали предвестники создания системы управления персоналом, среди которых — Разрядный приказ (XVI — начало XVIII веков), который являлся государственным учреждением и занимался военным управлением, вопросами комплектования и учета служилых людей и др., а также в период правления Петра I, которого считают первым рекрутером: в качестве законодательного акта в 1720 году был введен Генеральный регламент, в котором описаны структура, штаты, порядок деятельности, функции государственных учреждений.

В конце XIX — начале XX века развивались биржи труда, агентства по трудоустройству, которые выполняли посреднические функции в сфере управления трудовыми ресурсами.

В конце 1914 года в Москве предприниматель Мишин М. И., занимавшийся торговлей лампами, акционировал свое предприятие и впервые в России попытался ввести систему участия работников в прибыли, наделив их акциями и распределив между ними 25% акций [9].

Дореволюционный этап развития системы управления персоналом во многом перекликается с основными тенденциями развития данной системы за рубежом. Появление российских профсоюзов связывают с 1905 годом, когда было образовано Московское центральное бюро профсоюзов.

После революции начался «идеологический» этап развития, при котором государственная кадровая политика и политика партии задавала вектора развития системы управления кадрами на отдельных предприятиях.

Широкое распространение создание отделов кадров в партийных и государственных органах, на предприятиях в нашей стране получило в 1930-х годах. Так, в марте 1939 года было создано Управление кадров при ЦК ВКП(б), которое являлось высшим кадровым органом, возглавлявшим вертикаль каровых служб. Оно объединяло 45 отделов, в функции которых входили подбор и расстановка управленческих кадров в различных отраслях народного хозяйства. Следует отметить характерное для того времени достаточно большое влияние партийных органов в нашей стране, которое отразилось и на развитии системы управления персоналом. Партийно-государственный аппарат поддерживал на предприятиях жесткие формы власти под руководством парткома на основе принципов демократического централизма. Личные интересы, потребности работников были подчинены общегосударственным, руководящие работники должны были выполнять задачи любой ценой, даже ценой собственной жизни. Большое влияние на кадровую работу оказывали Программы КПСС и Моральный кодекс строителя коммунизма. Имело место нарушение прав человека, ограничение свободы передвижений по территории страны, жесткий институт прописки. Без прописки не брали на работу. Интересы трудового коллектива в управлении предприятиями учитывались слабо, преобладающая роль в управлении отводилась вышестоящим органам (отраслевому министерству) и партийной организации, которые и занимались назначением руководителей.

В годы Великой отечественной войны кадровым службам необходимо было в короткие сроки найти и обучить новых работников, замещая тех, кто ушел на войну. Более жесткое отношение сформировалось к вопросам трудовой дисциплины.

В целом, в советское время применялся автократический стиль руководства, развивались и такие негативные явления в системе управления кадрами, как злоупотребление служебным положением, семейственность, уравнительность в распределении благ, нарушение принципов социальной справедливости. Роль профсоюзов сводилась к вспомогательному органу государственного аппарата управления и коммунистической партии на протяжении всего советского периода нашей истории, особенно после политических репрессий 1937–1939 гг. Вместо защиты интересов трудящихся, профсоюзные лидеры часто вынуждены были вставать на сторону администрации предприятия, занимались решением бытовых и социальных вопросов. Был утрачен принцип выборности работниками при назначении профсоюзных лидеров, которых также стали централизованно назначать.

В то же время, жесткие подходы к формированию кадровой политики, грамотная расстановка кадров позволили восстановить разрушенное хозяйство, преодолеть отсталость нашей страны, вывести экономику на новые рубежи: активно развивалась промышленность, строительство, повысилась обороноспособность.

Функциональные особенности кадровых служб до конца 1980-х годов мало изменились: преобладающими были регистрационные, учетно-статистические функции. Кроме того, отделы кадров собирали, обрабатывали и анализировали не только информацию об образовании и квалификации работников, их социальном положении, но и их политических, нравственных качествах, организаторских способностях, что позволяло оценить благонадежность работников.

1991–1993 гг. можно считать переходным периодом, для которого характерна некоторая неупорядоченность государственной кадровой политики, после чего 12 декабря 1993 года была принята Конституция России, ряд законодательных актов, которые открыли новую страницу в развитии системы управления персоналом. Функции служб управления персоналом стали постепенно расширяться. Кадровики начинают заниматься, помимо учетно-статистических функций, кадровым планированием, поиском и профессиональным отбором кандидатов, адаптацией и обучением персонала, формированием кадрового резерва, планированием карьеры.

Система управления персоналом организаций в современных российских условиях

СУП находит свое отражение в структуре организации, поэтому можно говорить о том, что это совокупность отделов, департаментов, служб, а также отдельных специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом.

Еще в конце 90-х годов ХХ века Кибанов А. Я. отмечал, что в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала, наделяются управленческими полномочиями и начинают участвовать в управлении организацией [10].

Наша задача — провести исследование СУП в организациях на современном этапе развития экономики, выявить взаимосвязь СУП с размером организации и этапом ее развития (стадией жизненного цикла).

На первом этапе исследования определим состав, функции и основные характеристики СУП, которые зависят от типа системы управления персоналом (табл. 1). Выделяют три типа СУП: традиционный, переходный и прогрессивный [11]. Традиционный предусматривает отдел кадров с учетно-статистическими функциями и отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), он характерен для советского периода. Переходный отличается более широким функционалом отдела кадров, связанным с оценкой и развитием персонала, но с прежней структурой из двух подразделений. А прогрессивный объединяет все функции управления трудом в едином департаменте.

Таблица 1

Система управления персоналом (СУП) и ее основные характеристики*

Структурные подразделения СУП	Функции СУП	Основные характеристики СУП
Специалист по кадрам, документовед	Основная функция специалиста — регистрационная. Основная задача — быстрый наем и замещение отсутствующих сотрудников	СУП не развита, находится в зачаточном состоянии, представлена отдельным специалистом. Большинство вопросов, возникающих в работе с персоналом, решаются линейными руководителями по мере их возникновения
Отдел кадров	Основная функция СУП — регистрационная и учетная: оформление сотрудников, документационное сопровождение кадровых процессов, учет отработанного времени, фиксация нарушений трудовой дисциплины, несчастных случаев на производстве	СУП оформляется в виде самостоятельного отдела с выделением советующего ограниченного функционала, не имеющего собственного бюджета и возможности принимать решения. В состав отдела входят табельщики, документоведы, нормировщики, расчетчики, экономисты
Служба (бюро) управления персоналом	Основная функция СУП — регистрационная, учетная, появляются признаки организационной функции	СУП — функциональная, представлена набором децентрализованных подразделений, отвечающих за различные функции. Нередко эти подразделения разобщены по всей структуре организации и представлены в виде небольших служб — ОТиЗ, отдел охраны труда и т. д.
Департамент управления персоналом	Основная функция СУП — аналитическая и стратегическая, при сохранении организационной, регистрационной и учетной	Наблюдается централизация различных функций СУП в рамках одного подразделения — департамента. Прослеживается расширение полномочий HR-департамента до разработки и реализации планов по персоналу. Процесс сопровождается выделением самостоятельного бюджета, которым распоряжается департамент
Управление по персоналу. Центр компетенций	СУП выступает как HR-бизнес-партнер. Наряду с организацией основных мероприятий по развитию, оценке и обучению появляются функции по поддержанию удовлетворенности и мотивации в команде	СУП усложняется настолько, что назревает необходимость отделения ее стратегических функций от обслуживающих (сервисных). Снова происходит децентрализация и выделение сквозных и основных HR-процессов. Такая организация СУП предполагает работу по проектному принципу

*Составлено авторами

В каждой компании СУП индивидуальна и выполняет разные взаимодополняющие функции.

Изначально СУП как таковой системой не является. Она представлена отдельным специалистом, выполняющим минимально необходимые учетные операции, например, оформление первичных кадровых документов, расчет заработной платы. В малых организациях эти функции нередко входят в обязанности бухгалтера, а часть HR-функций выполняется руководителем, например, подбор или оценка (рис. 1).

Рис. 1. Эволюция системы управления персоналом на отечественных предприятиях*

*Составлено авторами

Отдел кадров появляется, когда возникает необходимость документационного сопровождения большого количества кадровых процессов, связанных, в основном, с учетом и контролем. Однако дальше учетных и регистрационных функций дело, как правило, не идет, отдел не имеет автономности и самостоятельного бюджета. Такая картина характерна для средних предприятий численностью от 100 человек и более.

Служба (бюро) управления персоналом появляется при дальнейшем увеличении не только кадрового потенциала, но и реализуемых в СУП функций. На данном этапе развития организация начинает уделять внимание безопасности труда, социальным программам, проявлять большую заботу о сотрудниках. Для служб (бюро) управления персоналом характерна разобщенность, т. е. децентрализация различных функций и небольших отделов по всей структуре организации. Так, на советских предприятиях отдел охраны труда нередко находился в подчинении главного инженера, отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) — в подчинении заместителя директора по экономике, а военно-учетный стол представлял собой самостоятельное подразделение, которое подчиняется директору предприятия. Появляется планирование по каждому направлению, однако эти планы редко бывают взаимосвязаны, хотя могут и не противоречить друг другу. Такие СУП встречаются на отечественных производственных предприятиях и в госсекторе по сей день. Они довольно эффективны, т. к. позволяют поддерживать работу организации.

В департаментах управления персоналом наблюдается дальнейшее расширение функций до организационной и стратегической. Однако этот процесс часто сопровождается централизацией полномочий и ответственности в рамках одного подразделения. На этом этапе развития СУП вырастает до разработки и реализации комплексной кадровой стратегии и полноценного планирования в масштабах всей организации. В ее планы включается обучение, аттестация, оценка, ротация, работа с кадровым резервом, корпоративные мероприятия. На повестку дня выносятся социальные программы поддержки и удержания сотрудников. Картина дополняется самостоятельным бюджетом, который находится в распоряжении департамента. Департаменты управления персоналом чаще встречаются на крупных предприятиях, где необходимо обеспечивать преемственность кадров, сохранение традиций и корпоративной культуры предприятия [12], [13].

Признание статуса СУП как Управления по персоналу свидетельствует о признании ее как бизнес-партнера (HR BP — HR business partner), где на первый план выходят заботы об удовлетворенности и мотивации сотрудников в организации, необходимость развивать внутренние коммуникации, выявлять и развивать таланты. Такая потребность возникает, когда нужно не просто реагировать на внешние изменения, а действовать на опережение, проактивно. Такой подход позволяет реализовывать проекты цифровой трансформации, внедрения комплексных цифровых технологий, переход на электронный документооборот, где управление по персоналу играет роль проводника организационных изменений.

Несмотря на многообразие систем управления персоналом, выбрать более или менее эффективную СУП невозможно. Это объясняется размером организаций, стадией их жизненного цикла, а также организационными целями. Можно достигать целей организации и при традиционном отделе кадров, если он обеспечивает организацию необходимыми ресурсами. При этом есть примеры, когда наличие современного HR-департамента не дает ощутимых результатов.

Авторами предпринята попытка проследить взаимосвязь между системой управления персоналом организации и этими факторами (табл. 2). В качестве модели жизненного цикла организаций нами была взята классификация И. Адизеса [4].

Таблица 2

Факторы, влияющие на систему управления персоналом*

СУП	Стадия жизненного цикла организации по И. Адизесу	Размер организации	Организационные цели
Специалист по кадрам, реализующий регистрационную функцию	Младенчество, давай-давай	Микропредприятия, малый бизнес с численностью персонала 16–100 человек	- выживание; - обеспечение бесперебойной работы; - закрытие вакансий по семейному принципу
Отдел кадров, выполняющий учетную и регистрационную функции	Давай-давай, юность	Малый и средний бизнес с численностью персонала от 101 до 250 человек	- укрепление конкурентных позиций в среднесрочной перспективе; - производство ограниченной номенклатуры изделий с заданными характеристиками; - закрепление сотрудников
Служба (бюро) управления персоналом, реализующая учетную, регистрационную и организационную функции	Расцвет	Средний и крупный бизнес с численностью персонала от 250 до 1500 человек	- операционная эффективность; - стабильность в среднесрочной и долгосрочной перспективе; - выстраивание эффективных внутренних процессов, в т. ч. HR-процессов
Департамент управления персоналом, в работе которого начинает преобладать организационная функция и появляются признаки стратегической	Стабильность	Крупный бизнес с численностью персонала от 1500 до 10000 человек	- усиление конкурентных преимуществ; - диверсификация; - расширение номенклатуры производства; - развитие кадрового потенциала в соответствии со стратегией организации; - повышение эффективности внутренних процессов
Управление по персоналу в основном занимается стратегическим планированием наряду с учетом, анализом и организацией	Аристократизм	Крупный бизнес с численностью персонала от 10000 человек и более	- трансформация внутренних процессов с целью проактивной адаптации к будущим изменениям; - гибкий, проектный подход в работе организации; - выстраивание внутренних процессов с применением цифровых технологий и ИИ

*Составлено авторами

Таким образом, эволюция СУП происходит по пути усложнения, наращивания функционала. Можно предположить, что в рамках одной организации невозможно обеспечить качественную реализацию всех функций управления персоналом. Так, по мнению И. Адизеса [14], необходимо отделять стратегические функции от операционных, учетных и аналитических. По его мнению, первичные функции будут преобладать в ущерб стратегическим, и компания не достигнет ожидаемого эффекта. Поэтому многие организации идут по пути передачи некоторых неосновных HR-функций на аутсорсинг или привлечение аутстаффинговых компаний. Однако такие возможности есть, скорее, у купного бизнеса, находящегося на стадии стабильности и аристократизма. Они являются флагманами в развитии и освоении HR-технологий и делают упор на проактивные действия.

Результаты социологического исследования организаций Иркутской области

Нами была проведена оценка соотношения типов СУП в организациях Иркутской области. Исследование проводилось в 2023 году в рамках изучения вопросов стратегического управления персоналом в организациях [15]. В нашем исследовании распределение предприятий по размеру было следующим: микропредприятий — 4%, малых — 28%, средних — 16%, крупных — 52%.

Несмотря на то, что крупных компаний в исследовании было более половины, только 12% из них отметили, что СУП — это управление по персоналу, выступающее как HR бизнес-партнер. Большинство крупных предприятий (46%) имеют в своем составе службу управления персоналом, а 15% — департамент управления персоналом. Также среди этой категории организаций 27% имеют традиционный отдел кадров (рис. 2).

Рис. 2. Соотношение различных типов СУП в организациях Иркутской области*

*Составлено авторами

Для малого и среднего бизнеса характерна стадия выживания. Между тем, малые предприятия являются важнейшим элементом рыночной экономики, функционирующим в жесткой конкурентной среде, поэтому в научной литературе подчеркивается важность разработки их общей стратегии, и стратегии развития персонала, в частности [16]. Как показало наше исследование, в их структуре чаще всего встречается либо специалист по кадрам, либо отдел кадров, о службе управления персоналом речь еще не идет.

Поэтому появление в отечественных компаниях полноценной СУП с развитыми стратегическими функциями — это только наметившаяся тенденция. Производственные предприятия и госучреждения, скорее, нуждаются в отлаженном сопровождении кадровых процессов, чем в проактивном HR-подразделении. Таким образом, подавляющее большинство организаций Иркутской области находятся на стадии формирования службы управления персоналом.

Хотя есть примеры крупных добывающих и перерабатывающих предприятий, а также представителей финансового сектора, которые находятся на пути формирования управления по персоналу.

Основные выводы по результатам исследования

В ходе исследования авторами было выявлено, что за рубежом система управления персоналом развивалась поступательно в условиях рыночной экономики, и каждое десятилетие привносило новые функции. Дореволюционный этап развития СУП в России характеризуется сходными тенденциями, но с небольшим опозданием. После революции велико было влияние политических и идеологических факторов. С 1930-х гг. по 1980-е гг. существенных изменений не происходило. Переход к рыночной экономике в 1990-е годы способствовал изучению и внедрению зарубежных практик, что привело к расширению функций системы управления персоналом.

Авторы пришли к выводу, что на отечественных предприятиях долгое время существовал традиционный тип СУП в виде отделов кадров с преобладающими регистрационными функциями. В переходный период состав функций расширился, но экономические функции оставались за отделом труда и заработной платы. В настоящее время многие крупные организации внедряют прогрессивный тип СУП с доминированием стратегических функций и объединением всех функций управления персоналом в рамках единого департамента.

Исследование, проведенное на предприятиях Иркутской области, показало, что преобладающим является традиционный тип СУП, однако на крупных предприятиях наблюдается тенденция к формированию прогрессивного типа, что является логической закономерностью в развитии организаций. Одной из актуальных проблем, требующих решения при переходе к прогрессивному типу систем управления персоналом, является понимание руководителями предприятий важности передачи экономических функций подразделениям по управлению персоналом. Это позволит подкрепить реализацию других кадровых функций экономическими механизмами мотивации и стимулирования труда и получить синергический эффект, свяжет все управленческие решения, связанные с персоналом в единый узел.

В виду того, что все большее распространение в практике управления персоналом получает цифровизация кадровых процессов [17], представляет интерес дальнейшее изучение особенностей прогрессивного типа СУП на современном этапе развития отечественных организаций как основного фактора внедрения передовых технологий в управлении персоналом.