Формирование системы опережающего обучения персонала

Введение. Актуальность исследования обусловлена тем, что обучение и развитие сотрудников является важным компонентом формирования конкурентоспособной организации с сильной корпоративной культурой [12, с. 7; 16, с. 86–89; 1] (Vashko, Maksimenko, Shendel, 2021, р. 7; Serachidinova, 2019, р. 86–89). Такие компании ставят человеческий ресурс на первое место, делая инновации и профессионально-личностный рост персонала приоритетом [14, с. 285–286; 8, с. 126–127] (Rimskaya, Anokhov, Kranbikhler, 2021, р. 285–286; Kutuzova, Yarkova, Yakimova, Melnikova, 2020, р. 126–127). Таким образом, компания может продемонстрировать свою приверженность рабочей силе [3, с. 23; 4, с. 369] (Yarkova, Romantsova, Yakimova, Malakhova, 2018, р. 23; Bedenko, Boyarkina, Seriko, 2016, р. 369). Когда образование не успевает за технологиями, результатом становится неравенство. Без навыков, необходимых для того, чтобы оставаться полезными по мере появления инноваций, работники страдают [7, с. 1248; 20, с. 37] (Zabelina, Maltseva, Mirzabalaeva, 2019, р. 1248; Yarkova, Shendel, 2021, р. 37). В связи с этим разрабатывается идея опережающего обучения. Особо важной данная проблема является для предприятий с высоким уровнем текучести персонала. Поэтому объектом исследования выбрана организация розничной торговой сети (показатель текучести персонала для ритейла до 80% считается нормативным).

В связи с вышеописанным целью настоящего исследования стала разработка программы формирования системы опережающего обучения персонала на примере предприятия розничной торговли.

Научно-практической новизной работы является разработка этапов формирования системы опережающего обучения и ее модели для торговых предприятий.

Гипотеза исследования: система опережающего обучения эффективна для средних и крупных предприятий торговли.

Методологической основой исследования выбраны методы: обзор научно-методической литературы, контент-анализ, аналитические и статистические методы, социологические исследования в форме анкетирования.

На основании анализа источников [2, с. 121; 13, с. 381–382; 18, с. 8; 6, с. 437] (Aleksandrova, Popov, 2020, р. 121; Zhidkov, Ermolaev, Ilyushina, 2021, р. 381–382; Shendel, 2019, р. 8; Gitelman, Kozhevnikov, Ryzhuk, 2020, р. 437) сформулировано общее определение профессионального опережающего обучения. Опережающее обучение представляет собой обучение сотрудников тем компетенциям, которые им понадобятся в будущем для рационального осуществления профессиональной деятельности, основанное на адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды, к внедрению цифровых трансформаций.

Системообразующие компоненты опережающего обучения позволяют определить, какие направления деятельности системы управления персоналом относятся к формированию и функционированию системы опережающего обучения, их взаимосвязь представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Компоненты и функционирование системы опережающего обучения на базе системы управления персоналом (СУП)

Источник: составлено авторами с использованием данных [15, с. 75–80] (Satdykov, 2020, р. 75–80).

Важнейшая составляющая опережающей подготовки кадров – это совокупность квалификационных требований к работникам [10, с. 58–59; 12, с. 16–27; 17, с. 237] (Klimov, 2020, р. 58–59; Vashko, Maksimenko, Shendel, 2021, р. 16–27; Shebyreva, 2019, р. 237). Подготовка к внедрению опережающего обучения требует реализовать комплекс мероприятий по техническому, технологическому и кадровому обеспечению нововведения. На уровне предприятия В. Блинов, А. Сатдыков, С. Осадчева, Н. Красовский в качестве функциональных составляющих опережающей профессиональной подготовки кадров выделяют управление обучением персонала, содержание обучения, подготовку наставников, учебно-материальную базу, научно-методическое обеспечение и технологии подготовки [5, с. 88] (Blinov, Satdykov, Osadcheva, Krasovskiy, 2020, р. 88). Таким образом, система опережающего обучения представляет собой комплекс мероприятий, технологий, процедур работы с кадрами, позволяющих обучать персонал компетенциям, которые пригодятся в их будущей деятельности.

Для проведения анализа существующей системы обучения на предприятии розничной торговли была составлена программа, включающая набор методов [11, с. 120–123] (Krasnova, Kutuzova, 2018, р. 120–123), представленных в таблице 1.

Таблица 1

План проведения исследования системы обучения персонала

Целями обучения в торговом предприятии являются: повышение качества выполняемых работ; сокращение расходов, рисков, возникающих во время трудовых процессов; освоение трудовых функций; повышение производительности.

Схематично модель системы обучения персонала в торговом предприятии можно изобразить в виде последовательных этапов, представленных на рисунке 1.

Рисунок 1. Существующая модель системы обучения торгового предприятия

Источник: составлено авторами.

Для оценки системы обучения персонала бы выполнен анализ кадрового потенциала организации, по результатам которого выявлено, что уровень соответствия профессионально-квалификационных качеств работников на 15% ниже рекомендуемого, уровень соответствия деловых и личностных качеств работников ниже рекомендуемого на 10%, 10% рабочих мест не заполнены. Сотрудники не соблюдают правила внутреннего трудового распорядка. Коэффициент абсентеизма составляет 3,2%, его наличие отражает неэффективное использование персоналом компании рабочего времени, приводит к снижению результатов труда и сокращению выручки компании. Бороться с ним можно при помощи предупреждений. Кадровый резерв должен заполнять 20% рабочих мест, но заполняет только 6,6%.

На основании инновационного развития торговых предприятий выделены компетенции, которые пригодятся персоналу в перспективе, их перечень представлен в таблице 2.

Таблица 2

Основные компетенции успешных торговых работников

Далее система обучения персонала была оценена по модели Д. Киркпатрика. Первый этап предполагал оценку реакции обучающихся сотрудников. Был проведен опрос среди сотрудников разных должностей, в котором приняли участие 561 человек. Точность выборки составляет 99%. В опросе приняли участие 27% линейного персонала магазинов и склада, 23% административно-управленческих работников, 17% продавцов, кладовщиков и пекарей, 17% поваров и 16 работников центрального офиса. 71% сотрудников, принявших участие в опросе, имеют стаж до трех лет работы, 24% – от трех до восьми лет. И лишь 5% – больше восьми лет. 45% работников, принявших участие в опросе, находятся в возрасте от 26 до 35 лет, 36% – до 25 лет, 15% – от 36 до 50 лет, старше 50 лет – 4%. Результаты позволили определить реакцию сотрудников на обучение. Она варьируется от 4,6 до 8,3 баллов, это говорит о том, что сотрудники не чувствуют существенный дискомфорт от процесса обучения, но им необходимы более полноценные программы обучения не только профессиональным задачам. На данный момент восприятие обучения у сотрудников находится на низком уровне.

Второй этап предусматривает оценку знаний сотрудников после прохождения обучения. Оценка происходит по профессиональным знаниям. Проходной балл в обучении составляет от 80 баллов. Согласно опросу, на последнем обучении большинство сотрудников получили балл в районе 90. Обучение нацелено на доведение до сотрудников их прямых обязанностей, и балл после обучения профессиональным знаниям (ОПЗ) означает их уровень освоения своих трудовых обязанностей. Это указывает на ограниченность обучающих программ.

На третьем этапе оценивалась степень изменения поведения сотрудников после окончания обучения. В опросе были выделены несколько поведенческих функций, которые необходимы сотрудникам торговых предприятий. Определено, что сотрудники оценивают степень освоения поведенческих навыков после обучения в среднем на 5,6 баллов по 1-балльной шкале. В процессе обучения им прививаются поведенческие навыки на осуществление прямых трудовых функций, однако мало уделяется внимания поведенческим навыкам общения с покупателями и адаптированности к изменениям.

На четвертом этапе оценивалась результативность обучающих программ также по 10-балльной шкале, средняя оценка получилась 6,48 баллов. Также были заданы вопросы для выявления мнения сотрудников по изменению процесса обучения, что позволило сделать вывод о том, что для сотрудников важны всестороннее обучение и программы саморазвития. Недостатком обучающих программ является нацеленность только на обучение трудовым функциям и знание ассортимента продукции. Выявлено, что у сотрудников есть потребность в саморазвитии, в освоении обширных навыков и компетенций, в постоянном обучении и развитии своего потенциала.

Расчет финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение был проведен с помощью методики ROI, предложенной Дж. Филлипсом. Возврат на инвестиции рассчитывался по формуле:

ROI = ((Д-З))/З*100%,

где ROI – возврат на вложенный капитал, Д – доходы от программы, З – затраты на программу.

Для работников центрального офиса он составляет 1 240,8%, это говорит об эффективности системы обучения непроизводственного персонала. Возврат на инвестиции производственного персонала, наоборот, составляет 30,1%, что говорит о том, что инвестиции возвращаются в 30,1% соотношении. Из этого следует, что необходимо выстроить систему обучения производственного персонала. Из-за высокой текучести следует делать акцент на пользе производству. При формировании опережающей системы обучения следует сделать акцент на выявленных результатах оценки.

По результатам проведенного анализа действующей системы обучения предприятия розничной торговли предложен комплекс мероприятий, который представлен в таблице 3.

Таблица 3

Рекомендации и мероприятия по решению проблем в системе обучения персонала

При формировании опережающей системы обучения следует сделать акцент на выявленных результатах оценки:

– на данный момент восприятие обучения у сотрудников находится на низком уровне;

– ограниченность обучающих программ: при обучении мало уделяется внимания поведенческим навыкам общения с покупателями и адаптированности к изменениям, нацеленность только на обучение трудовым функциям и знание ассортимента продукции;

– у сотрудников есть потребность в саморазвитии, в освоении обширных навыков и компетенций, в постоянном обучении и развитии своего потенциала.

Для Положения о мониторинге компетенций формируется матрица основополагающих компетенций сотрудников, которые обязательны в рамках учебной программы, примерный вид которой представлен в таблице 4.

Таблица 4

Матрица компетенций организации

На рисунке 2 показана модель системы опережающего обучения персонала, рекомендуемая для данной торговой организации.

Рисунок 2. Модель системы опережающего обучения персонала

Источник: составлено авторами.

В итоге опережающая система обучения персонала должна функционировать на нескольких основаниях в организации, а именно: целевой матрице компетенций, Программе отслеживания степени освоения компетенций и потребности в обучении, балльной программе лояльности, также на индивидуальных планах развития сотрудников. Модель опережающего обучения не является методом обучения персонала, а представляет собой некую систему, исследование которой служит средством для получения информации о другой системе.

Заключение. В процессе исследования выявлена область применения системы опережающего обучения для организации торговли. Для повышения эффективности работы необходимо выстраивать систему обучения новых сотрудников таким образом, чтобы они максимально владели теми навыками и компетенциями, которые им пригодятся при осуществлении деятельности в перспективе. Для увеличения лояльности сотрудников и удержания тех, кто пришел на работу, а не на подработку, следует также выстраивать систему обучения таким образом, чтобы удовлетворять не только нужды предприятия, но и нужды самих работников в саморазвитии. Для этого необходимо предлагать работникам возможность обучаться на интересных им курсах. Программа лояльности также позволит удержать тех сотрудников, для которых работа является основной.

Технологизация торговли, а именно введение касс самообслуживания, умных тележек и так далее, никогда не исключит нахождения непосредственных сотрудников на торговых точках. Техника не заменит полностью технологию выкладки товаров, всегда будут люди, которые будут управлять этим процессом. Техника также никогда в полной мере не заменит консультационные услуги сотрудников, но заменит людей в плане предоставления полной информации о товарах. Обслуживание техники требует человеческих ресурсов. Организационные вопросы не могут решаться на уровне техники, для них всегда будет необходим персонал. Существует тенденция, что в скором времени для осуществления торговой деятельности понадобится меньше персонала, но его присутствие будет необходимо всегда, даже если не в таком количестве, как в настоящее время.

Сотрудники после прохождения начального обучения при приеме на работу обязаны проходить обучение раз в полгода для развития и подтверждения освоенных ранее компетенций.

Модель опережающего обучения не представляет собой метод обучения персонала, а представляет собой некую систему, исследование которой служит средством для получения информации о другой системе.

Матрица компетенций и программа лояльности, которая разрабатывается в рамках данной модели, может накладываться на любое среднее и крупное торговое предприятие. Необходимо сосредотачиваться на улучшении опыта сотрудников, что повысит их вовлеченность, мотивацию и моральный дух.

Главным условием успешной системы обучения персонала является установление измеримых целей обучения, которые выходят за рамки производительности и включают другие ключевые цели, такие как удовлетворенность сотрудников, безопасность на рабочем месте и организационная коммуникация. Чтобы максимально эффективно использовать программу в долгосрочной перспективе, нужно следить за ее эффективностью и постоянно вносить коррективы.