Устойчивое развитие предприятия торговли на рынке строительных товаров: стратегический аспект

Бескризисное функционирование национальной экономики возможно при переходе всех ее отраслей к устойчивому развитию. В свою очередь, устойчивое развитие комплекса торговли строительными товарами может быть достигнуто только на основе эффективного функционирования первичных звеньев экономической системы – предприятий торговли.

Следует отметить, что в сложившихся неблагоприятных внешних условияx функционирования предприятий – экономический кризис, несовершенство законодательной базы, рост банковских процентов, налоговый пресс и т. д. – все большее значение приобретает совершенствование управления предприятием. Отсутствие адекватного механизма хозяйствования, методов и инструментов взаимодействия между рыночными субъектами в значительной степени тормозит экономическое развитие отдельных предприятий и экономики в целом.

Менеджмент предприятий все чаще сталкивается с трудностями при выборе стратегических направлений деятельности, с учетом всех особенностей хозяйственной и финансовой деятельности, которые позволили бы предприятиям адаптироваться к быстроизменяющейся среде и выжить в трудных условиях. Для стабильного развития предприятия необходимо обеспечить его устойчивость.

Устойчивое развитие предприятия – это способность предприятия под влиянием факторов внешней и внутренней среды в течение всего периода существования сохранять устойчивость и при этом переходить от одного качественного состояния к другому, более высокому, для обеспечения нормальной жизнедеятельности и достижения целей.

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в специфическом пространственно-временном контексте, в определенных юридических рамках. Системный подход к анализу деятельности экономических субъектов предполагает, что каждая такая единица представляет собой сложную систему элементов, объединенных множеством связей как друг с другом, так и с внешней средой.

По нашему мнению, исследуя устойчивость предприятия, целесообразно представить ее как совокупность финансово-экономической, торгово-технологической, управленческой, экологической, маркетинговой и социальной устойчивости (рисунок 1).

На основе выделенных видов устойчивости можно определить основные показатели устойчивости предприятия (таблица 1).

Рисунок 1. Виды устойчивого развития торгового предприятия

Источник: составлено авторами

Таблица 1

Показатели устойчивости предприятия

Предприятие может быть устойчивым к воздействию различных факторов, но неразвивающимся. Исследования факторов устойчивого развития и соотношения развития и устойчивости могут быть наиболее объективными, если они отражают состояние и развитие микро- и макроструктуры, в пределах которых функционируют предприятия. Т. к. деятельность предприятия представляет направленный переход системы из одного состояния в другое, устойчивое развитие складывается из устойчивости системы и процессов на макро- и микроуровнях.

Структурно-организационная устойчивость включает в себя не только устойчивость связей и взаимоотношений внутри отдельных хозяйствующих субъектов, между различными элементами торгово-технологического процесса, но и с институциональными органами.

На устойчивое развитие предприятия, в том числе и на рынке строительных товаров, оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся:

- экономическая политика государства;

- конкуренция на товарном рынке;

- информационная среда;

- развитие системы предприятий сетевой и традиционной торговли;

- правовое обеспечение бизнеса;

- инвестиционно-инновационный климат;

- доступ к финансово-товарным и иным ресурсам;

- бюджетно-финансовая политика.

К внутренним факторам относятся:

- финансовые показатели;

- состояние технологии;

- кадровый потенциал;

- уровень организации технологии и управления;

- уровень развития инновационного потенциала.

Именно устойчивость функционирования предприятия торговли заключается в его способности адаптироваться к изменениям внешних и внутренних факторов и противостоять этим изменениям на основе выбора эффективных стратегий, которые обеспечат стабильное развитие предприятия в соответствии с поставленными целями.

В теории существуют различные подходы к определению понятия «стратегия». Первый подход рассматривает стратегию как средство достижения целей предприятия. Этот подход аргументирован тем, что формулирование стратегических целей предприятия неразрывно связано с разработкой путей их достижения. Поэтому в данном случае стратегию определяют как план или модель действий [1].

Следующий подход при определении сути термина стратегии основан на определении стратегии как набора правил для принятия решений. Особенность этого подхода заключается в том, что при характеристике стратегии подчеркивается ее всеобъемлющий характер, т. к. указанные правила предусматривают решение проблем развития предприятия, обеспечения сбалансированности его деятельности как во внешней, так и во внутренней среде [2].

Рассматривая третью группу определений, можно заметить, что при определении стратегии применяется комплексный подход, согласно которому стратегия – это не только средство достижения целей и осуществления миссии, это программа функционирования предприятия во внешней среде, взаимодействия с конкурентами, удовлетворение клиентов, реализация интересов акционеров, укрепление конкурентных позиций предприятия [3].

Таким образом, следует констатировать, что не существует общепринятого и однозначного определения стратегии.

По нашему мнению, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно-определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, способов и формы его деятельности, системы взаимосвязей внутри него, а также отношения предприятия и окружающей среды, обеспечивающие реализацию его задач.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется предприятие при принятии управленческих решений, обеспечивающих миссию и достижение хозяйственных целей, тем самым способствуя его устойчивому развитию. Одна из важнейших задач стратегии заключается в том, чтобы путем разработки комплексной программы, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, максимально увеличить возможность достижения поставленных целей. С учетом необходимости обеспечения деятельности предприятия разрабатывается комплекс следующих стратегий:

- стратегия маркетинга;

- финансово-экономическая стратегия;

- стратегия торгово-технологических процессов и обслуживания;

- социальная стратегия;

- стратегия организационных изменений;

- экологическая стратегия.

Стратегия устойчивого развития должна быть «гибкой» относительно случайных изменений и легко адаптироваться к новым условиям.

Основной задачей при разработке эффективной стратегии является принятие решения о том, где, когда и каким образом будет конкурировать предприятие, основываясь на существующих рыночных условиях и конкурентном окружении. В связи с этим представляется, что разрабатываемая маркетинговая стратегия предприятия на конкретном потребительском рынке должна включать следующие компоненты:

- маркетинговые цели предприятия, определение целевых рынков (сегментов);

- позиционирование на этих рынках, формирование детальной стратегии элементов комплекса маркетинга.

Важнейшей из задач предприятия на рынке строительных товаров является разработка и реализация товарной стратегии предприятия и концентрация на отдельных сегментах потребительского рынка, позволяющая решать задачи разработки новых услуг, обновления ассортимента и управления товарной номенклатурой. Это требует знаний соответствия потребительских предпочтений ассортименту и качеству существующих товаров.

Разработка новых услуг и обновление ассортимента товаров предполагают постоянный поиск новых товаров, разработку процедур и методов оценки продаж. Новые товары, пользующиеся спросом у потребителей, формируют новый товарный портфель предприятия, управление которым предусматривает оценку показателей свойств товаров, имеющихся в портфеле, разработку и управление в случае необходимости совершенствования стратегии предложения товаров и оптимального распределения ресурсов между отдельными торговыми марками. Товарная стратегия фокусирует внимание предприятия на необходимости отслеживания состояния рынка на всех этапах жизненного цикла товаров на предмет их соответствия требованиям и предпочтениям потребителей.

Стратегия распределения включает следующие моменты: определение того, что покупают потребители, где, почему, когда и как они это делают; определение требований к товарам и услугам со стороны целевых потребителей и оптимального для предприятия уровня предлагаемых услуг; дополнение сегментов, которые будут обслуживаться; формирование каналов продвижения, которые будут использоваться в каждом конкретном случае; определение типов используемых посредников, их количества и условий работы с каждым из них; определение прав и обязанностей всех участников каналов товародвижения.

Вышеперечисленные стратегии необходимо интегрировать в целостную маркетинговую стратегию предприятия, внедрение которой даст возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и облегчить процесс достижения поставленных перед ним рыночных целей и дальнейшего устойчивого развития.

Теория и практика стратегического управления предприятием в настоящее время, безусловно, привлекают внимание ученых. Многие проблемы данного научного направления рассматриваются и исследуются достаточно глубоко только в настоящий период. Очевидно, что интенсивность научной деятельности в направлении устойчивого развития предприятий, с учетом актуализации проблем и необходимости их адекватного решения в условиях рыночной экономики, будет возрастать.

В связи со специфическими условиями различных стран трансформация экономических систем и процессов осмысления и повышения уровня менеджмента предприятий ритейла, скорее всего, и в теоретическом аспекте, и в плане практического применения, должна осуществляться следующими последовательными этапами:

- Ознакомление с информацией о достижениях и инновациях предприятий торговли стран с рыночной экономикой; оценка уровня эффективности теории и практики стратегического управления ими.

- Разработка и оценка общей модели стратегического управления предприятиями торговли.

- Активные теоретические исследования – создание и формирование условий для широкого применения адаптированных к существующим экономическим требованиям моделей реализации стратегии устойчивого развития предприятий. Такая модель должна иметь широкую качественную информационную базу в плане снижения ее зависимости от резкого изменения внутренних и внешних факторов.

- По результатам глубоких научно-теоретических исследований экономики текущего периода, действующих предприятий и конкурентов, процесса вхождения и участия в глобальных хозяйственных связях и осмысления порядка деятельности на рынке осуществляется разработка модели, позволяющей эффективно влиять на качество стратегического управления предприятием.

В настоящее время эффективные организация и осуществление стратегического управления базируются на определении совокупности «продукт–рынок», способов их перегруппировки, установлении центров зон хозяйствования и стратегических направлений деятельности.

Эти объективные элементы стратегического управления предприятием формируются по однородности групп потребителей их существующим и перспективным требованиям, которые предприятия могут удовлетворить своей деятельностью.

Стратегическое представление направлений деятельности предприятия связано с его организационной структурой во всех возможных вариациях. Выделение стратегических направлений деятельности основано на перспективном видении динамики, потоков ресурсов, товаров и услуг, которые обеспечат средне- и долгосрочные периоды развития предприятия.

Стратегический анализ предусматривает обязательную оценку условий, в которых осуществляется деятельность предприятия, привлекательность существующих и потенциально возможных рынков.

В условиях усложнения маркетинговой среды изменяется философия управления предприятиями. Осуществляется переход от мышления функциями к мышлению процессами. В связи с этим возрастает цель стратегического планирования. Но его не следует отождествлять с долгосрочным планированием, поскольку стратегическое планирование характеризуется не показателями во времени, а содержанием программы.

Стратегический маркетинговый план предприятия торговли содержит ответы на вопросы: какие необходимо предоставить товары и услуги, на какой рынок или сегмент рынка ориентироваться, какую часть рынка сегодня занять, какой уровень сбыта обеспечить, какой создать имидж и т. д.

Так как строительный комплекс и торговля строительными товарами взаимосвязаны и представляют в определенном порядке организованную систему для обеспечения устойчивого развития этой системы, необходимо проанализировать динамику развития строительного рынка, а после этого можно оценить перспективы деятельности предприятий строительного ритейла, т. к. максимальный объем продаж связан не с покупками товаров для ремонта жилого фонда и офисных помещений старой застройки, а с ремонтом помещений, введенных в эксплуатацию в текущем периоде.

На этой основе можно определить емкость и потенциал строительного ритейла, его основные характеристики, особенности формирования стратегий предприятий на рынке строительных товаров и их реализации.

В современный период строительная отрасль Украины находится в глубокой рецессии. Объемы выполненных работ на строительном рынке сократились в кризисный период более чем в два раза. Объемы ввода жилья в эксплуатацию по итогам 2013 г. года уменьшились в 2 раза по сравнению с 2011 г.

То, что касается освоения финансовых ресурсов в строительстве, то самое большое падение освоенных средств (более 60%) зафиксировано по затратам на подготовку строительных площадок для новых объектов строительства.

Состояние строительного комплекса в Украине в настоящее время характеризуется следующим: для завершения строительных объектов необходимо около 50 млрд грн, однако в бюджете свободных средств нет, это, в свою очередь, ограничивает развитие рынка строительных товаров.

В соответствии с данными органов государственной статистики, ввод в эксплуатацию жилья как в целом в Украине, так и по многим регионам с 1990 по 2013 г. сокращался, а в кризисные 2011–2013 гг. имел максимальное снижение (рисунок 2). В целом с 1990 г. в Украине снижение составило 2,7 раза, а по крупнейшим регионам: Донецкой – 9,8 раз, Днепропетровской – 9,6 раз и Киевской областям – 1,25 раз.

О сокращении объемов строительной отрасли также свидетельствует сокращение ввода в эксплуатацию количества квартир. Данные рисунка 3 свидетельствуют, что, наряду с общим его сокращением, в городских поселениях оно намного превышало сокращения в сельской местности.

Рисунок 2. Динамика ввода в эксплуатацию жилья по регионам Украины 1990–2013 гг., тыс. м² общей площади

Источник: составлено авторами на основе [4]

Рисунок 3. Ввод в эксплуатацию общего количества квартир в Украине, тыс.

Источник: составлено авторами на основе [5]

В соответствии с сокращением ввода в эксплуатацию жилых площадей в целом и по количеству квартир развивался и объем розничного и оптового товарооборота строительными товарами, динамика которого представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика объема розничного товарооборота предприятий Украины, реализующих строительные товары в 2000-2013 гг., млн грн

Источник: составлено авторами на основе [6]

Управление предприятием с позиций четко определенной стратегии позволит предприятию достигнуть позитивных коммерческих результатов на рынке при наименьшем риске. Поскольку в современных условиях функционирования торговых предприятий на рынке строительных товаров, характеризующемся повышенным уровнем риска и неопределенности, главной проблемой является адаптация к быстроизменяющимся условиям внешней среды и сохранение конкурентных преимуществ, организация эффективной системы стратегического управления и формирование стратегического набора методов предприятия.

В научной литературе до 1980 г. для характеристики успеха предприятия определялась необходимость трех условий. Первым из них являлось обеспечение условия для разработки и принятия внутреннего непротиворечащего набора целей и функциональных политик.

Второе условие успеха предприятия предполагает определение и развитие сильных и слабых сторон предприятия и сопоставление их с возможностями, которые обеспечиваются внешней средой. И третьим условием является необходимость создания, наращивание и эффективное использование отличительных компетенций предприятия и его ключевых факторов успеха (Наливайко, 2001).

На основе результатов анализа достижений теории стратегии предприятий по смыслу и структурному развитию, и, пытаясь сформулировать пути дальнейшего развития предприятия, М. Портер считал необходимым разделение теории стратегии на два направления: так называемую горизонтальную стратегию, которая рассматривает доминирующую конкурентную позицию за определенный период, благодаря рыночному успеху, и вертикальную стратегию, как естественный динамичный процесс, который приводит к созданию конкурентной позиции (Porter, 1995).

В теории и практике выбора стратегии развития предприятий существуют разные подходы и классификации видов стратегии. Так, например, Б. Карлоф, исходя из эволюционного понятия содержания стратегии, делит их на портфельные и деловые. При этом под портфельной стратегией он понимает модель действий высшего руководства предприятия по выбору хозяйственных объектов, в которые следует инвестировать средства.

В то же время портфельную стратегию он определяет как обобщенную модель действий, необходимую для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия [7].

Маркетинговый подход к формированию стратегии управления коммерческой деятельностью – это прежде всего ориентация предприятий на рынок, на потребителя, что предполагает быстрое реагирование на изменения на рынке и постоянное изучение требований покупателей, их лучшего удовлетворения, поиск и учет новых возможностей рынка (Балабанова, Панчук, 2010).

Маркетинговые стратегии должны ориентировать предприятия на максимальную и своевременную адаптацию деятельности предприятий в динамической маркетинговой среде для достижения стратегических целей (Балабанова, 2005).

Стратегия получается в результате методически детально проработанного формализованного процесса анализа и последующего планирования.

Процедура формирования стратегии компании имеет множество модификаций и особенностей применения в конкретных условиях. Стратегия, определяемая внешней средой, наиболее характерна для видов бизнеса, в которых внутренние компетенции сравнительно быстро создаются (например, торговля) и не являются критическими для успеха всего дела. Задачей руководства в этих условиях является идентификация внешних возможностей и обеспечение адаптации с целью их максимального использования. Организация может быстро менять профиль и является адаптивной либо исчезает. Такой тип стратегического процесса наиболее характерен для малых и средних компаний [8].

Формирование стратегии развития предприятия торговли строительными товарами – сложный процесс, требующий высокой квалификации менеджмента предприятия и всех его специалистов. Обоснованность разработки стратегии зависит от объективных факторов (наличия необходимой информации о состоянии и динамике маркетинговой среды, конкурентных преимуществ предприятия, эффективности его хозяйствования) и субъективных факторов (знания, навыки и умения менеджеров).

Нами проведены исследования стратегий предприятий строительного ритейла на рынке Донецкой области. В ЧП «Дарт Групп», как и в ООО «Дебют», отсутствует система стратегических целей деятельности. Исходя из того, что устойчивое развитие – это генеральная цель предприятия, отражающая оптимальный набор управленческих решений, мы сформулировали иерархию стратегических целей ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» в контексте устойчивого развития (таблица 2).

Для достижения системы поставленных целей необходима разработка стратегических наборов исследуемых предприятий. С целью формирования стратегических наборов необходимо составить стратегические альтернативы, т. е. варианты дальнейшего развития, проанализировать их и выбрать наиболее эффективную стратегию.

Для разработки корпоративной стратегии целесообразно использовать несколько матриц. Прежде всего, это матрица Томпсона-Стрикленда, обусловливающая выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентных позиций предприятия. Для определения позиций ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» и обоснованности соответствующей корпоративной стратегии необходимо провести оценку параметров матрицы по шкале от 1 до 3 баллов (таблица 3).

Таблица 3

Оценка параметров матрицы Томпсона-Стрикленда для ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют»

Таблица 3 свидетельствует о том, что на быстро растущем рынке конкурентная позиция ЧП «Дарт Групп» слабая, а у ООО «Дебют» – сильная.

На основе полученных данных определим позицию предприятий (рисунок 5).

Таким образом, для ЧП «Дарт Групп» в качестве стратегических альтернатив следует рассматривать стратегию переориентации, горизонтальную интеграцию, стратегию отсекания лишнего и ликвидацию. А для ООО «Дебют» – интеграционный рост, диверсификацию в смежные отрасли и интенсивный рост.

Рисунок 5. Матрица Томпсона-Стрикленда для ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют»

Источник: составлено авторами

В данной работе авторами не исследована матрица SWOT, с помощью которой можно определить общее развитие предприятий или их корпоративную стратегию.

Очевидно, что любому предприятию, в том числе и ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют», которые находятся в предкризисной ситуации, необходима разработка стратегии поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации возможностей внешней среды и внутреннего потенциала.

Особое внимание необходимо уделить результатам матрицы Артур Д. Литтл, в соответствии с которой у предприятий существуют 20 стратегических альтернатив (рисунок 6) [9].

Рисунок 6. Размещение ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» на матрице Артур Д. Литтл

Источник: составлен авторами на основе [10]

Следовательно, ЧП «Дарт Групп», находящееся в зоне убыточности, должно выбрать стратегию отказа от инвестиций. В данной ситуации для ЧП «Дарт Групп» предлагается следующее:

1. Продвижение, допускающее глубокое проникновение на рынок, расширение рынка, поиск методов и направлений повышения эффективности деятельности, оптимизацию ассортимента продукции и использование эффективных технологий продаж.

2. Обновление ассортимента и рынков, что означает продажу новых товаров на новых рынках.

ООО «Дебют» находится в зоне минимальной прибыли и должно использовать стратегию выборочного инвестирования. Для ООО «Дебют» предусматриваются следующие варианты:

1. Лидерство в ценах на целевом рынке, допускающее разработку методов и направлений повышения эффективности деятельности, снижения себестоимости продукции, использование эффективных форм и методов продажи.

2. Поступательная дифференциация продукции.

Для ЧП «Дарт Групп» в большей степени подходит соединение стратегии ограниченного роста и стратегии ликвидации (отсечение лишнего), поскольку предприятие имеет в своем распоряжении возможности повышения эффективности деятельности. При этом некоторые показатели деятельности предприятия имеют стойкую тенденцию к снижению.

Проведем анализ этих стратегических альтернатив по шкале от 1 до 3 баллов (таблицы 4, 5).

Таблица 4

Оценка стратегических альтернатив для ЧП «Дарт Групп»

Источник: составлено авторами

Таким образом, наибольшую оценку получила стратегия отсекания лишнего (2,9 балла), поэтому ее целесообразно взять за основу для разработки стратегического набора действий ЧП «Дарт Групп».

Таблица 5

Оценка стратегических альтернатив для ООО «Дебют»

Источник: составлено авторами

Как видно из таблицы 5, для ООО «Дебют» наибольшую оценку получила стратегия диверсификации в смежной отрасли (2,7 балла), поэтому эта стратегия станет основой для разработки стратегического набора действий предприятия.

При определении наиболее целесообразной стратегии были использованы:

- матрица Томпсона–Стрикленда;

- матрица фирмы Артур Д. Литтл.

По результатам построения и исследования этих матриц установлено, что предприятия работают на медленно растущем рынке и имеют на нем относительно слабую позицию. На базе матрицы Томпсона-Стрикленда ЧП «Дарт Групп» целесообразно использовать стратегию отсечения лишнего, стратегию диверсификации, стратегию переориентации или вообще стратегию ликвидации, а для ООО «Дебют» – стратегию интеграционного роста, интенсивного роста или диверсификации в смежные отрасли.

При определении конкурентной стратегии мы использовали матрицу Портера (рисунок 7), в соответствии с которой ЧП «Дарт Групп», имеющему широкий круг потребителей и сравнительно низкие затраты, целесообразно использовать стратегию лидерства по расходам. В то же время для ООО «Дебют», которое имеет сравнительно высокие затраты, целесообразно использовать стратегию широкой дифференциации.

Рисунок 7. Основные конкурентные стратегии по Портеру

Источник: Porter, 1995

Проведенный анализ строительного рынка и торговли строительными товарами функционирующих субъектов предпринимательской деятельности позволяет отметить, что, несмотря на значительное количество предприятий торговли, реализующих строительные товары, потребительский спрос еще полностью не удовлетворен, и существуют, как в общем объеме, так и по ценовым и ассортиментным критериям, условия для его роста. В этой связи, учитывая важность строительного комплекса в экономике государства в целом и торговле строительными товарами в частности, актуальной остается проблема обеспечения устойчивого развития рынка строительства и предприятий торговли строительными товарами.

Общей проблемой исследованных предприятий является необходимость пересмотра каналов коммуникации с покупателями на основе клиентоориентированного подхода, повышение лояльности покупателей в социальных медиа и создание консультационных ресурсов («зеленые инициативы» – энергосбережение, прием аккумуляторов, радиаторов и др. отслуживших свой срок товаров). Поиск новых сервисов, ранее не предоставляемых покупателям (создание проектов ремонтов и реконструкций помещений, выезд дизайнера к заказчику, карт раскладки плитки, подбор краски в цвет, обоев, напольных покрытий и т. д.).

Проведенный анализ позиций предприятий ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» на рынке строительных товаров региона позволил сформулировать необходимые перспективные стратегии для устойчивого развития этих предприятий.

Таким образом, проведенные исследования свидетельствуют об актуальности данного направления формирования стратегии предприятия, планирования и управления его деятельностью, т. к. они позволят ему функционировать с перспективой устойчивого развития. Однако в дальнейшем данное исследование может быть дополнено исследованиями как внешних, так и внутренних факторов и их количественной оценки, влияющей на деятельность предприятия и его конкурентоспособность, что позволит осуществлять систематический мониторинг соответствия выбранной стратегии предприятия существующим условиям на рынке.

[1] Бланк, И.А. (1997). Торговый менеджмент. Киев: УФИМБ; Ильин, А.И. (1998). Планирование на предприятии: Часть І. Стратегическое планирование. Минск: Мисанта; Карлоф, Б. (1991). Деловая стратегия: Концепция. Содержание. Символы. М.: Экономика; Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge: The MIT Press.

[2] Ансофф, И. (1999). Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер; Никешин, С.Н. (1994). Внешняя среда экономических систем. СПб: Два-Три.

[3] Туленков, 1997; Минцберг, Г., Куинн, Дж.Б., Гошал, С. (2001). Стратегический процесс: Концепции. Проблемы. Решения. СПб: Питер; Johnson, G., Scholes, K. (1997). Exploring corporate strategy. London: Prentice Hall.

[4] Статистичний щорічник України за 2013 рік (2014). Київ: Державний комітет статистики України.

[5] Там же.

[6] Статистичний щорічник України за 2013 рік (2014). Київ: Державний комітет статистики України.

[7] Карлоф, Б. (1991). Деловая стратегия: Концепция. Содержание. Символы. М.: Экономика.

[8] Лапин, А.Н. (2006). Стратегическое управление современной организацией. М.: Журнал «Управление персоналом».

[9] Арутюнова, Д.В. (2010). Стратегический менеджмент. Таганрог: ТТИ ЮФУ.

[10] Статистичний щорічник України за 2013 рік (2014). Київ: Державний комітет статистики України.