Обоснование экономической целесообразности выбора услуги аутсорсинга в сфере розничной торговли

Самый большой успех всегда

сопутствовал тем, кто не

пасовал перед трудностями и

превращал их в возможности

Джозеф Шугармен

Аутсорсинг как современный метод создания высокоэффективных и конкурентоспособных технологий рыночного участия в условиях жесткой конкуренции сегодня набирает высокие обороты в сфере торговли.

В экономическом смысле аутсорсинг услуг торговли – это комплексная система передачи отдельных корпоративных функций торгового предприятия на исполнение внешним организациям в целях оптимизации совокупных затрат, сокращения сроков исполнения заказов и повышения качества менеджмента. Основная цель аутсорсинга в торговой организации – это снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в режиме повышения качества для максимальной удовлетворенности запросов клиентов.

Несмотря на кризисные факторы, объемы внутренней и зарубежной торговли неуклонно растут. По оценкам зарубежных экспертов американского агентства «eMarketer» в 2013 году внешняя торговля России достигла отметки в 1,251 триллион долларов, увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 18,3%. При этом быстрыми темпами развивается интернет-торговля. По данным исследователей, на долю интернет-торговли в общем объеме ритейла пока приходится от 2–5%, но при этом она увеличивается на 25–30% ежегодно. По данным Ассоциации компаний интернет-торговли (АКИТ), объем интернет-торговли составил 544 млрд рублей (17,1 млрд долларов). Рост рынка онлайн-торговли России в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 34,3% в российских рублях и 31,5% в долларах США [1].

С ростом объемов торговли выросли и объемы услуг аутсорсинга на потребительском рынке. Несмотря на определенные риски в 2014 году, огромное количество крупных и средних предприятий торговли гибко использовали услуги аутсорсинга ВРО (business process outsourcing). Этот сегмент рынка услуг прочно укоренился в нашей стране. Если в начале века более 80% предприятий исключительно крупного бизнеса торговли прибегали к услугам аутсорсинга, то сегодня этими услугами аутсорсеров успешно пользуются 25% торговых предприятий в сфере малого бизнеса.

На мировом рынке лидером в потреблении услуг аутсорсинга в сфере торговли является США (доля мирового рынка торговли – 36%), Западная Европа (соответственно, 29%) и Европа (соответственно, 13%). Объем продаж на рынке аутсорсинга России увеличился в 2012–2014 гг. более чем в 3 раза.

Для участников сферы торговли на повестку дня выходит задача заниматься в торговле тем, что можешь сделать лучше, и по возможности приобретать то, что может быть для компании в высшей степени выгодно. Данный подход является выражением аутсорсинга. В настоящее время процесс развития услуг аутсорсинга в торговле России идет ускоренными темпами. Аутсорсинг открывает быстрый доступ к новым торговым технологиям и обеспечивает возможность коммерциализации новых товаров и услуг.

Концептуальное содержание аутсорсинга было раскрыто в трудах Р. Альдерс, Б.А. Аникина, А. Ахметизянова, А. Герасимова, И. Гордиенко, М. Гревер, А. Долгопольского, В.В. Иванова, С.О. Календжяна, Б. Мелби, В.И. Сергеева, О. К. Хана, Дж. Б. Хейвуда, Й. Хелвей.

По мнению Дж. Хейвуда [2], «аутсорсинг предполагает передачу на длительный срок управленческих функций и при необходимости соответствующих ресурсов внешним исполнителям, которые могут управлять этими функциями эффективнее».

Российский ученый Борис Аникин [3], раскрывая содержание аутсорсинга, отметил, что «аутсорсинг предполагает перевод внутреннего подразделения или нескольких подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающих оказать такую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».

С.О. Календжян (Календжян, Дуканич, Лактионова и др, 2013) представляет аутсорсинг как «систему отношений, возникающую при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров».

Практика подтвердила, что аутсорсинг представляет одну из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться конкурентных преимуществ (Дементьева, 2011).

Аутсорсинговые компании в сфере торговли обладают высокой скоростью информационного обмена и динамичностью, что позволяет решать проблемы потребителей торговых услуг в сжатые сроки. Среди основных видов торговых услуг аутсорсинга наиболее популярными сегодня являются услуги по управлению персоналом, бухгалтерские операции, услуги учета и контроля, управление интеграционными процессами, торговые услуги по закупкам и сбыту, IT-услуги, коммуникационные услуги (рекламные услуги и услуги паблик рилейшнз).

Основные виды услуг аутсорсинга в сфере торговли проиллюстрированы на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные виды услуг аутсорсинга в сфере торговли

Преимущества аутсорсинга в сфере торговли очевидны – низкие первоначальные затраты на аутсорсинг, а именно:

1. Сокращение затрат на зарплату, налоги, медицинскую страховку и другие расходы, связанные с наймом сотрудников. Компания-аутсорсер несет ответственность за уплату налогов и других расходов.

2. Возможное получение обученной группы специалистов по продажам в виде полного штата опытных профессионалов. В результате сокращаются расходы на обучение и переподготовку сотрудников.

3. Формирование сети новых контактов – это большое преимущество аутсорсинга продаж. В связи с аутсорсингом мгновенно приобретается новое количество контактов и потенциальных клиентов, с которыми уже установлены деловые отношения компании-аутсорсера. Это особенно верно в тех случаях, когда провайдер уже участвует в том же сегменте бизнеса, что и компания заказчика.

4. В компании аутсорсера всегда выше производительность труда. К аутсорсеру переходят затраты на хранение и управление торговыми запасами. Чем больше продает аутсорсер, тем больше он может заработать.

5. Преимущество услуги аутсорсинга заключено в том, что заказчик услуг на аутсорсинг с одной стороны – может прекратить договор в любой момент при выполнении низкого качества и в неустановленные сроки, с другой – в условиях расширения бизнеса всегда может добавить дополнительные условия выполнения договора.

Основополагающими критериями обоснования целесообразности использования системы аутсорсинга в сфере торговли являются:

- Определение значимости каждой позиции торгового процесса с учетом сложности исполнения, себестоимости работ и наличия корпоративных ресурсов.

- Важно стратегически определить, какие товары, услуги закупать или выполнять самостоятельно, а какие – приобретать по контракту аутсорсинга.

- Обоснование причин невозможности обеспечения требуемого качества, уровня снижения затрат, высвобождения дефицитных ресурсов, оборудования, высококвалифицированной рабочей силы.

- Критерии отказа от аутсорсинга в связи с отсутствием надежных поставщиков, возможной потенциальной зависимости от монополии поставщика, понижением оперативности принятия управленческого решения и контроля.

- Критерии обеспечения качества и сокращения времени сервисной услуги. Мировой опыт показывает, что многие торговые фирмы редко имеют собственное ремонтное оборудование, транспортные цеха, маркетинговые службы, профессионалов логистики. Эти коммерческие структуры вынуждены интенсивно использовать услуги аутсорсинга.

На наш взгляд, к основополагающим принципам создания системы аутсорсинга услуг в сфере торговли следует отнести принцип организационного поведения; профессионализма руководства; мотивации; оптимизации размещения заказов; экономической целесообразности.

Принцип организационного поведения является решающим в осуществлении системы аутсорсинга. Основными компонентами данного принципа являются качество исполнения принятых стратегий; профилактика предпринимательского риска; сервисный потенциал и корпоративная культура.

Принцип профессионализма руководства (компетентности поставщика услуги) используется в целях успешного выполнения аутсорсинговых программ. Он аккумулирует в себе знание и умение управлять персоналом, непредсказуемыми рыночными ситуациями с использованием высокой культуры психологического взаимодействия, элементов мотивации и стимулирования исполнителей, а также механизмов антикризисного управления.

Принцип мотивации. Для качественного исполнения работ аутсорсинга поставщик услуги должен четко знать систему стимулирования, которая будет функционировать до конца соглашения на аутсорсинг. Основное содержание составляют элементы морального и материального стимулирования исполнителей, которые являются корпоративной ценностью, направленной на высококачественное исполнение аутсорсинговых функций, развитие творческой инициативы и поиска.

Помимо первых трех принципов большую значимость для достижения аутсорсинговых стратегий имеет выполнение принципа оптимального размещения заказов, то есть соизмерение содержания аутсорсинговой стратегии, разработанной верхним эшелоном иерархии управления, и ее материальной реализацией за счет тактики выполнения специалистами приглашенных подразделений в конкретных рыночных ситуациях.

Принцип экономической целесообразности аутсорсинга на исполнение торгового бизнес-проекта представляет комплексную систему оценочных правил для достижения эффективной обратной связи с поставщиками услуг, позволяющей повышать качество менеджмента с позиции оптимизации затрат и сокращения сроков исполнения. Безусловно, в данной системе доминируют качественный аспект сервисного обслуживания клиентов и достижения положительного имиджа.

При разработке целей аутсорсинга необходимо выполнить исследования проблем организации с учетом ранжирования основных целей с выделением их приоритетности.

Достижение целей в системе торговли с использованием аутсорсинга исследуется по параметрам «проникновение в выгодные сегменты сбыта»; «рост корпоративного влияния и рыночной доли»; «рост масштабов рынка»; «рост портфеля заказов»; «формирование системы сервисного обслуживания клиентов».

Задача топ-менеджера – показать, в какой степени эти цели могут быть достигнуты с использованием философии аутсорсинга.

При выборе внешнего аутсорсера для исполнения бизнес-проекта очень важно осуществить комплексную оценку рыночной устойчивости выбранных претендентов с позиции их рыночной устойчивости. Выполнить ее можно с использованием матрицы выбора аутсорсера и методики экономической целесообразности каждого претендента в отдельности с учетом индекса рыночной устойчивости, качества обслуживания клиентов, социально-деловой активности с выделением имиджа, репутации и социальных акций.

Матрица обоснования выбора аутсорсинга определяет возможности компании в области гибкого использования услуг внешней организации с учетом показателей стратегической важности переданных функций на исполнение внешним организациям и возможности рыночного участия (рисунок 2).

Рисунок 2. Матрица обоснования выбора аутсорсера

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций стратегической важности и возможности участия торговой организации в целевом сегменте рынка менеджмент компании принимает взвешенное решение по использованию внешнего поставщика услуг. Это решение принимается в первую очередь по стратегиям, не имеющим решающего значения для перспективного развития торговой организации и ее рыночной устойчивости. В свою очередь, компания-аутсорсер выполняет заказ торговой организации в области возможного участия в тендерах и новых направлениях рыночного участия заказчика.

Стратегия диверсификации предполагает присутствие новой торговой марки на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Практика отмечает, что для торговой организации в высшей степени важно своевременно получить от компании-аутсорсера разработанный план проникновения в новые сегменты потребительского рынка. Именно план проникновения в новые сегменты потребительского рынка способствует решению торговой организацией отдельных вопросов гибкого использования рекламы, масс-медиа, инструментов мерчендайзинга, оценки целевых аудиторий покупателей и других промо-акций.

При этом проводится взвешенная оценка корпоративных возможностей исполнения данного вида работ (без учета аутсорсинга) и с привлечением сторонней организации, то есть с учетом аутсорсинга.

Для расчета экономической целесообразности аутсорсинга необходимо определить коэффициент экономической целесообразности аутсорсинга К_эца, который можно рассчитать по формуле [4]:

где:

I_руа – индекс рыночной устойчивости организации с учетом аутсорсинга;

I_руо – индекс рыночной устойчивости организации без учета аутсорсинга.

Индекс рыночной устойчивости торговой организации с учетом аутсорсинга (I_руа) за весь период ее осуществления (t) можно определить в следующем общем виде, как:

S – годовой объем продаж бизнес-проекта;

D' – доля чистого дохода от продаж, %;

W – вероятность успеха бизнес-операции; варьируется в пределах шкалы успеха: от 0 до 1;

t = 1, 2 ...t – длительность расчетного периода на осуществление бизнес-операции;

Ra, Ro – будущие расходы на осуществление бизнес-операции;

Pa, Po – совокупные возможные рыночные потери с учетом и без учета аутсорсинга.

Если К_эца > 1, то можно передать выполнение строительных функций сторонним организациям. Чем выше К_эца, тем привлекательнее аутсорсинг-фирма для строительной организации.

Если К_эца < 1, то аутсорсинг-фирма выполняет строительные функции хуже, чем базовая организация.

Если К_эца = 1, то требуется провести дополнительные расчеты социально-коммерческой активности организации для обоснования целесообразности передачи в аутсорсинг строительных функций.

Наряду с показателем К_эца, который отражает рыночную устойчивость и является решающим в рейтинге на выбор компании-аутсорсера, необходимо учитывать показатели сервисности К_св; качества обслуживания клиентов К_ок; социально-деловой активности К_сда.

1. Показатель сервисности компании (К_св) включает прежде всего определение сервисного потенциала предприятия (СПП). Сервисный потенциал предприятия – неотъемлемая часть потенциала предприятия, которая представляет собой его совокупную способность обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, коммерческо-социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке благодаря оказанию сервисных коммерческих услуг.

Расчет коэффициента сервисности (К_св) предприятия определяется по формуле:

где:

У – стоимость услуг за указанный период, руб.;

Т – объем реализованной продукции за определенный период, руб.

Чем выше коэффициент сервисности (от 0 до 1), тем более привлекательна данная фирма для аутсорсинга.

2. Показатель качества обслуживания клиентов – К_ок. Качество обслуживания – обеспечение потребительской удовлетворенности через организацию служб сервиса, разбора претензий и продаж.

В рамках этого блока анализируется обобщающий показатель качества обслуживания потребителей (К_о), основу которого составляют совокупные отзывы покупателей, а именно:

X₁ – оценка «отлично»; Х₂ – оценка «хорошо»; Х₃ – оценка «удовлетворительно»; Х₄ – оценка «неудовлетворительно».

Если К_о в интервале (0,8 ÷ 1), то это говорит об отличном качестве обслуживания и высокой степени удовлетворенности клиентов, если К_о в интервале (0,6 ÷ 0,79), то качество обслуживания является хорошим, но есть резервы роста, если К_о в интервале (0,4 ÷ 0,59), то качество обслуживания является удовлетворительным, и если К_о в интервале (0 ÷ 0,39), то качество обслуживания является неудовлетворительным.

3. Показатель социально-деловой активности – К_сда.

Данный показатель отражает участие компании в социально значимых акциях. Действительно, среди многочисленных направлений деятельности наиболее эффективным с социальной точки зрения являются проведение социально значимых акций по благотворительности, спонсированию, патронированию, корпоративная ответственность за результаты труда, культура организации.

В результате показатель социально-деловой активности К_сда интегрирует в своем составе такие показатели, как коэффициент участия в социально значимых акциях К_сза; систему социально-корпоративной ответственности и культуры организации, т. е. СКО и КО, показатель репутации организации К_р.

Показатель коэффициента участия в социально значимых акциях К_сза можно рассчитать по формуле, которая учитывает суммарные затраты на социально значимые акции в полученной прибыли:

З_сза – сумма затрат на социально значимые акции (руб.);

П – прибыль (руб.).

Комплексная система социально-корпоративной ответственности предусматривает два основных блока:

1. Формы и методы формирования внутреннего корпоративного духа с высокой моральной ответственностью за результаты и качество труда; уровень безопасности производства и потребления; доброжелательный режим психологического взаимодействия, как по вертикали, так и по горизонтали, в трудовом коллективе; культура организации.

2. Коммуникации внешнего взаимодействия с различными формальными, неформальными целевыми аудиториями, властными структурами в целях создания достойного имиджа и рыночной устойчивости.

Социально-корпоративная ответственность (СКО) является зеркальным отражением культуры многогранного взаимодействия как внутри фирмы, так и вне ее с различными представителями деловых кругов и общественности.

По мнению английских социологов Марчелло Палацци и Джорджа Старчера, представители малого и среднего торгового бизнеса акцентируют внимание на развитии в основном первого блока системы СКО, т. е. концентрируют внимание на правах и обязанностях членов трудового коллектива, поддержании достойного уровня экологии, развитии культуры организации. Культура торговой организации (КО) – это атмосфера или социальный климат в организации с выделением индивидуальности, характеризующей способ выполнения торговых работ и качества сервисного обслуживания клиентов.

В качестве показателей социально-корпоративной ответственности используют показатель уважения индивидуализма (УИ); показатель воспитания гордости за выполненную работу (ВГ); уровень безопасности труда, производства и потребления (УБ); доброжелательная атмосфера труда и партнерства (ДПВ); культура внешних коммуникаций (КВК); культура организации (КО).

При оценке СКО и КО используют квалиметрический метод. Уровень развития КСО И КО определяется баллами с 1 до 5. При этом сумма от 20 до 30 означает высокий уровень развития; от 10 до 20 – средний уровень развития; от 0 до 10 означает низкий уровень развития.

Репутация торговой компании – позиция организации в глазах различных целевых аудиторий, в том числе заказчиков, инвесторов, партнеров, аутсорсеров, властных структур и других представителей общественности.

Показатель репутации интегрирует в себе такие показатели, как внутренний имидж (ВнИ); социальный имидж (СИ); деловой имидж (ДИ); имидж персонала (Иперс); имидж потребителя (Ипотр); визуальный имидж (ВИ); имидж топ-менеджеров (ИТМ); имидж товара (ИТ).

По пятибалльной шкале оценки присваиваются баллы каждому показателю в отдельности всем участникам аутсорсингового оборота, то есть от 1 до 5. При этом сумма от 30–40 отражает высокую репутацию, от 20–30 – среднюю, менее 20 – низкую репутацию.

В заключение хотелось бы отметить, что мировой и российский опыт подтвердил жизнеспособность системы аутсорсинга в сфере торговли. За счет передачи корпоративных процессов во внешнее управление торговая компания добивается лучших результатов, высокого уровня сервисного обслуживания и конкурентных преимуществ. Доверие к философии аутсорсинга стимулирует развитие новейших торговых технологий, которые, безусловно, позволяют повысить качество торговых бизнес-процессов, сервиса обслуживания потребителей и повысить рыночную устойчивость.

[1] Борисов, А.И., Прудников, А.Н. (2014). Аналитическая записка о состоянии потребительского рынка Российской Федерации. Режим доступа: http://www.tpprf.ru/

[2] Хейвуд, Дж.Б. (2004). Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс.

[3] Аникин, Б.А., Рудая, И.Л. (2009). Аутсорсинг и аутстаффинг. Высокие технологии менеджмента. М.: Инфра-М.

[4] Смирнов, Н. (2014). Бизнес-решения как услуга: аутсорсинг с инновациями. Директор информационной службы, 9, 7.