Формирование цифровой компоненты современных систем управления человеческими ресурсами в организациях
Острик В.Ю.1, Якушев А.А.1
1 Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского
Статья в журнале
Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 18, Номер 12 (Декабрь 2024)
Аннотация:
В статье рассматривается необходимость трансформаций современных систем управления человеческими ресурсами в условиях тотальной цифровизации основных социально-экономических процессов общества. Представлена диагностическая модульная модель формирования цифровой стратегии управления человеческими ресурсами. Выделяются специфические цифровые компоненты эффективной системы управления трудовым потенциалом, обосновывается алгоритм формирования эффективной стратегической цели деятельности организации в условиях цифровых трансформаций экономики и управления.
Ключевые слова: управление персоналом, человеческие ресурсы, стратегия управления, целеполагание, диагностика, цифровые инструменты
JEL-классификация: M10, M12, M19, O15
Введение
В условиях трансформации экономики и при переходе к цифровизации всех ключевых процессов менеджмента и управления персоналом возникает острая необходимость разработки стратегии цифрового управления человеческими ресурсами в организациях. Важнейшим ресурсом, на сегодняшний день, является кадровый потенциал, и то насколько своевременно и качественно он будет наделен основными цифровыми компетенциями и как быстро произойдет процесс вовлечения сотрудников в процесс цифровизации, зависит стратегия развития организации и уровень ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.
Цифровые процессы для современных организаций являются ежедневными и привычными явлениями, так как, после вынужденной удаленной занятости, в период кризисных явлений в обществе, именно цифровые инструменты позволили сохранить конкурентоспособность и минимальную эффективность профессиональной деятельности. Важнейшим направлением современной управленческой деятельности является выработка цифровой системы управления персоналом на стратегическом уровне, так как цифровизация носит не ситуационный, а глобальный характер.
Стратегическая система управления персоналом в условиях цифровизации позволит избежать угроз, при реализации стратегических целей, повысит скорость принятия управленческих решений, а также существенно снизит негативное давление элементов внешней среды функционирования.
Целью проектирования стратегии управления персоналом, в условиях цифровизации, является обеспечение лояльной поддержки изменений и преобразований, которые свойственны современным хозяйствующим субъектам. Стратегия цифрового управления обеспечивает ряд управленческих функций, среди которых необходимо выделить регулирование, восстановление, стабилизацию и комплексное воздействие на HR-системы. Важнейшим аспектом стратегии цифрового управления персоналом организаций является использование инструментов вовлечения работников в формирование организационных целей и совместного принятия и реализации цифровых решений, которые обеспечат рост основных показателей трудовой активности и позволят обеспечить цифровую вовлеченность в процесс использование ресурсного потенциала, что определяет актуальность исследования для современной экономики и управления.
Современные экономико-управленческие системы диктуют новые требования к использованию ресурсного потенциала, в связи с чем, основными силами, которые движут деятельностью организаций, являются человеческие, информационные и временные ресурсы, что необходимо учитывать при разработке стратегии управления персоналом в условиях цифровизации. Также стратегия управления персоналом должна включать в себя аспекты операционного и тактического управления, так как реализация подцелей стратегии позволит комплексно реализовать всю стратегию организации и реализовать ее миссию и общественную полезность. Организации, которые стремятся к долгосрочной перспективе профессиональной деятельности, обязаны разрабатывать и внедрять стратегии управления персоналом с использованием цифровых инструментов, так как выстоять в конкурентной борьбе без данных действий не представляется возможным, на современном этапе профессиональной деятельности хозяйствующего субъекта.
Актуальность исследования заключается в том, что, в условиях тотальной цифровизации всех ключевых социально-экономических процессов общества, в том числе и в управлении человеческими ресурсами, отсутствует универсальный технологический инструмент, позволяющий выявить отсутствующие цифровые компетенции персонала, и разработать направления по построению эффективной системы цифрового управления персоналом в организациях. Сложность перехода к цифровым процессам в экономике и управлении диктует необходимость применения и внедрения в профессиональную деятельность по управлению трудовыми ресурсами, технологической диагностической модели, которая сможет представить картину имеющихся и необходимых цифровых компетенций персонала в организациях.
Группа авторов во главе с Тачановой Т.Г. [14, с. 61-62] отмечают существенное влияние цифровых технологий на современные системы управления персоналом. Цифровые инструменты существенно расширяют потенциал экономических и управленческих процессов в организации, однако необходимо обеспечить формирование необходимых цифровых компетенций кадрового потенциала для формирования его конкурентоспособности и трудовой эффективности. Особое место в формировании цифровизации в управлении персоналом играют облачные технологии, а также специальные автоматизированные программы, которые играют первостепенную роль управленческих процедурах и управлении кадровым потенциалом.
Гурова Т.И. [2, с. 36-37] в рамках проекта «Индустрия 4.0» обосновывает такую концепцию работы организаций, которая сочетает в себе три основных элемента, таких как: реальный мир производственных машин, виртуальный мир и информационные технологии. Автор раскрывает эволюцию человека под влиянием цифрового воздействия, как со стороны внешних, так и внутренних организационных факторов. Кадровая политика подверглась масштабной цифровой трансформации, которая требует максимальной адаптации и приспособляемости к новым потребностям цифрового общества, в том числе в сфере рабочей среды. Среди реальных информационных технологий, автор раскрывает особенности функционирования умного офиса и подчеркивает необходимость внедрения цифровых технологий в современную профессиональную деятельность.
Носырева И.Г. [10. с.61-63] в своей работе сформулировала факторы, которые препятствуют расширению цифровой стратегии в области управления человеческими ресурсами. Среди факторов, которые тормозят развитие цифровых процессов в управлении персоналом необходимо выделить: неготовность сотрудников к внедрению цифровых технологий, отсутствие единой стратегии цифровой трансформации привычных внутриорганизационных процессов, недостаточность цифровых компетенций у сотрудников, а также сложность измерения эффекта от внедрения цифровых технологий в процесс управления человеческими ресурсами. Автор подчеркивает необходимость выработки стратегического системного подхода в области цифрового управления человеческими ресурсами для совренных организаций, а также приводит направления по построению данного процесса.
Авторы Илюхина Л.А., Богатырева И.В. [6, с. 2446-2447] в рамках концептуальной модели управления персоналом в условиях цифровизации подчеркивают активное влияние цифровых инструментов в кадровую политику организаций. Цифровые инструменты способствую тотальной трансформации привычных бизнес-процессов и меняют тактику и стратегию работы с персоналом организаций, которые формируют комплексную цифровую стратегию управления человеческими ресурсами. Авторы выделяют принципы цифровой работы с персоналом, дают сравнительную характеристику применения инструментов цифровизации в различных кадровых функциях, выделяют первостепенное влияние Digital-технологий на обеспечение и функционирование всех ключевых процессов в деятельности современных организаций.
Яворский Н.К. [20, с. 261] к основным цифровым направлениям в области управления человеческими ресурсами относит искусственный интеллект и роботизацию. На этапе рекрутинга и адаптации персонала, к цифровым инструментам в управлении персоналом, относит применение цифровых интервью, специальных тестовых программ, а также новы выделяет набор цифровых тенденций в организации, таких как: бенчмаринг, зарплатную аналитику, онлайн-обучение, цифровую статистику по вакансиям, HR-скоринг и HR-аналитику. Автор подчеркивает необходимость использования комплекса цифровых инструментов для обеспечения эффективности функционирования современных систем управления человеческими ресурсами.
Авторы Зуева З.В. и Катровский Ю.А. [3, с. 65] исследуют трансформационные изменения в современном управлении персоналом, рассматривают основные тенденции развития цифровых технологий и приводят реальные примеры внедрения цифровых инструментов в процессы управления персоналом. Авторы выделяют внедрение цифрового инструментария в процесс управления персоналом в таких практических аспектах, как: автоматизация рутинных действий, оптимизация и автоматизация процесса поиска, подбора сотрудников, повышение скорости анализа большого объема данных, а также существенное повышение скорости обратной связи от сотрудников. В работе приводятся примеры позитивного влияния внедрения цифрового инструментария на результативные показатели деятельности персонала, такие как: рост производительности труда, рост вовлеченности персонала в процесс достижения организационных целей, рост доли персонала, прошедших обучение и получивших новые профессиональные компетенции и другие.
Дмитриева С.В. [1, с. 624-625] выделяет ряд этапов в обеспечении эффективности диджитализации в управлении персоналом в организациях. На первоначальном этапе анализа и целеполагания в деятельности предприятия, цифровизация играет важную роль и обеспечивает повышение качества данного процесса. Внедрение диджитал-технологий в основные ключевые сферы в области управления персоналом нацелено на повышение эффективности профессиональной деятельности и обеспечение достижения целей и организационного развития. Особое внимание автор уделяет внедрению в современную практическую деятельность HRM-систем, которые являются востребованным и применимым инструментом в современном HR-менеджменте и комплексно в практике бизнеса и предпринимательства.
Авторы Захаров Д.К. и Каштанова Е.В. [4, с. 42-43], как и большинство авторов, занимающихся проблемами цифровизации в области управления персоналом, выделяют отсутствие системного подхода в реализации цифровых технологий в данном направлении. В работе приводится примеры отсутствия взаимодействия между ключевыми подсистемами системы управления персоналом, таких, как найм и деловая оценка (компетенции персонала), профессиональное обучение и карьерная траектория и другие. В работе выделяется многообразие задач в управлении персоналом, которые должны комплексно реализовывать действующее законодательство России, исследования рынка труда, а также деятельность профсоюзов. Авторы обосновывают неактивное внедрение цифровых технологий в профессиональную деятельность по управлению персоналом и лишь 35% российских организаций проводят комплекс мероприятий по цифровизации систем управления персоналом, а также многие организации используют цифровые технологии точечно, что подчеркивает отсутствие системности данного процесса в российских компаниях.
Автор Иванова Е.М. [5, с. 274-275] исследует связь эффективности организаций и применения цифровых технологий в области управления человеческими ресурсами. На основании проведенного анализа, автор отражает необходимость выработки и комплексного внедрения эффективной модели управления человеческими ресурсами, основанной на применение современного цифрового инструментария. В работе обосновывается необходимость внедрения цифрового подхода в управлении персоналом, который является потребностью и необходимостью современного делового мира. Цифровизация в управлении человеческими ресурсами повышает конкурентные преимущества организации и увеличивает востребованность производимой продукции, товаров, услуг.
Анализ публикаций в области цифрового управления персоналом в организациях, позволяет сделать вывод о масштабности и комплексном внедрении цифровых инструментов в современную деятельность любой организации, независимо от сферы деятельности и формы собственности. Организации остро нуждаются в выработке и внедрении в профессиональную деятельность цифровой модели управления человеческими ресурсами, которая позволит повысить эффективность деятельности и обеспечить конкурентоспособность всех внутренних организационных процессов, в том числе в управлении персоналом. Активно применяя и внедряя цифровые инструменты в область управления человеческими ресурсами, организации позволяют реализовать принципы адаптивности, повышения эффективности коммуникаций, а также обеспечения компетентностного подхода в формировании цифровой стратегии развития организаций, по средствам комплексного использования человеческого трудового потенциала.
Практически все авторы, занимающиеся проблематикой цифровизации в области управления человеческими ресурсами, подчеркивают отсутствие системного подхода внутри организаций в данном направлении. Внедрение цифровых инструментов носит точечный характер и отсутствует универсальный механизм замера цифровых компетенций персонала, которые есть в организации и которые необходимы для выстраивания комплексной эффективной системы цифрового управления человеческими ресурсами. Необходимо отметить сложность в измерении эффективности мероприятий по внедрению цифровых инструментов в обеспечение цифрового подхода в современном управлении персоналом.
Целью исследования является выработка комплексной универсальной диагностической модели, которая позволит определить необходимый компетентностный цифровой потенциал персонала и выработать дальнейшие направления по наращиванию необходимых цифровых компетенций и определить набор специфических факторов формирования стратегии управления персоналом в условиях цифровизации.
Научная новизна работы заключается в том, что предложена для реальной практической деятельности в области управления человеческими ресурсами диагностическая модульная стратегия управления персоналом организации, которая позволяет оценить имеющийся компетентностный цифровой потенциал сотрудников и выработать дальнейшие пути цифрового управления в области управления человеческими ресурсами. Специфические факторы формирования стратегии управления персоналом в условиях цифровизации, определенные автором позволяют комплексно повлиять на эффективное проектирование эффективных систем управления персоналом в условиях цифровизации.
Можно предположить, что в основе построения эффективных систем управления персоналом лежит компетентностный подход, при использовании человеческих ресурсов и формирования кадрового потенциала. Универсальный диагностический инструмент позволит выявить имеющийся цифровой компетентностный потенциал сотрудников в организации и выработать дальнейшие направления по повышению эффективности работы с кадровым потенциалом. Важным индикатором, при построении эффективной системы управления персоналом является наличие и понимание ряда ограничений, которые необходимо учитывать в профессиональной деятельности по управлению человеческими ресурсами в условиях цифровизации.
Методология исследования включает в себя набор методов, которые позволили комплексно достичь цели работы. В работе применялись методы наблюдения, системный подход, методы сравнений, метод сбора фактов, методы анкетного опроса, а также эмпирические методы исследования.
Основная часть
Кадровая стратегия представляет собой объемную систему многоуровневой работы с персоналом, в условиях цифровизации значительно возрастает роль коммуникаций, что предполагает оперативное информирование персонала о нововведениях, инновациях и других непривычных аспектах профессиональной деятельности, под которые необходимо адаптироваться организации на всех этапах ее деятельности. Важно сформировать системность процесса управления персоналом, на современном этапе, что позволит реализовать стратегический аспект и вывести организацию на новый успешный уровень профессиональной деятельности.
Для проектирования эффективной стратегии управления персоналом, в условиях цифровизации, нами предлагается использовать модульную систему взаимосвязи стратегических структурных элементов. Комплексное и последовательное использование данных элементов, позволит выявить уже имеющийся цифровой потенциал организации, и разработать первостепенные элементы цифрового управления, которые через кадровые элементы организации позволят обеспечить системность и эффективность в работе с кадровым потенциалом, во взаимосвязи с организационными целями и имеющимися ресурсами. Необходимо отметить, что данная модель является универсальной для современных организаций, так как содержит в себе последовательность организационных действий, которые прямо или косвенно формируют системность и упорядочивают основные кадровые процессы в рамках стратегической цели и перспективного функционирования. Представим модульную стратегию формирования эффективной системы управления персоналом в условиях цифровизации на рисунке 1.
Рисунок 1 – Формирование модульной стратегии управления персоналом организации в условиях цифровизации
Источник: составлено автором.
В системе эффективного стратегического планирования управления персоналом в условиях цифровизации, на первоначальном этапе, необходимо определить компетентность персонала, выделить имеющиеся компетенции и компетенции, которые необходимо приобрести, при осуществлении дальнейшей профессиональной деятельности. При реализации диагностической модели важно учитывать стратегические инструменты и технологии, которые используются в современных системах управления человеческими ресурсами.
Необходимо сформировать перечень компетенций, которые подлежат оценке, они должны включать в себя набор корпоративных, поведенческих, профессиональных характеристик, которые формируют, как возможность реализации стратегии, так и принятие ее сотрудниками. Формирование компетенций должно учитывать индивидуальные особенности сотрудников и самого предприятия. Использование компетентностного подхода, при реализации первого оценочного модуля, позволит вовремя скорректировать цель стратегии и повысить уровень вовлеченности сотрудников в процесс стратегического планирования. Работники организации сами могут скорректировать существующие компетенции, под влиянием стратегической направленности системы управления и необходимости внедрения элементов цифровой экономики.
Выявление весомости каждой ключевой компетенции персонала организации позволит оценить степень ее важности для эффективной реализации цели и выполнения поставленных промежуточных задач. На данном этапе, рекомендуется использовать принцип экспертности, который позволит выделить необходимые цифровые составляющие будущей стратегии управления персоналом в организации. Важным критерием является определение степени измерения компетентности и использование эталонных показателей, отражающих идеальный уровень показателя. Оценка компетентности сотрудников проводится с учетом весомости коэффициентов вклада конкретного работника в достижение цели и реализации прошлых проектов и задач.
При проектировании стратегии управления персоналом в условиях цифровизации, необходимо определить степень профессиональной готовности коллектива к инновациям и внедрениям цифровых элементов в деятельность организации. Также необходимо обратить внимание на условия профессиональной деятельности сотрудников и формирование механизмов, которые поддерживают процессы обучения и наделения персонала необходимыми цифровыми знаниями для обретения нужных компетенций.
Организационный модуль проектирования стратегии позволяет обосновать тип кадровой стратегии и стиль управления в организации. Применение традиционного авторитарного стиля управления невозможно в данной ситуации, так как централизованность и жесткое единоначалие способствует угасанию инициативы, творческого подхода, и инновационного мышления сотрудников, что ставит под угрозу реализацию цифровой стратегии управления персоналом. Корпоративная кадровая стратегия должна реализовывать взаимосвязь всех элементов, как менеджмента, так и управления персоналом. На этапе реализации организационного модуля необходимо определить формы принятия управленческих решений, рекомендуется использовать коллективные формы принятия и реализации, также применять методы совместной работы и коллективной выработке стратегического подхода, при решении проблем и реализации целей.
Эффективность организационного модуля будет максимальной при использовании командных стилей в управлении и современных принципов командного управления. Переход к формам коллективной ответственности, при выполнении рабочих заданий и реализации управленческих решений, позволит трансформировать мотивационные составляющие системы управления персоналом, и организовать эффективную мотивационную систему, основанную на взаимосвязях материального и нематериального стимулирования персонала, на основе использования цифровых мотивационных инструментов в управленческой организационной деятельности.
Организационный модуль содержит в себе элементы ситуационного управления, то есть формирует приспосабливаемость и адаптивность организации к элементам внешней среды, и постоянным изменениям, которые характеризуют подвижность внешнего организационного пространства, особенно в условиях цифровых трансформаций и внедрения цифровых инновационных механизмов, которые необходимо использовать для сохранения конкурентоспособности и повышения эффективности.
Ситуационное управления является составляющей перспективного стратегического управления и подразумевает гибкое принятие управленческих решений, с привлечением сотрудников организации, которые, при помощи цифровых компетенций позволят адаптировать данный процесс к внутренней организационной среде и имеющемуся ресурсному потенциалу.
Особенностью применения второго организационного модуля стратегии является его адаптивность и реализация предупредительного подхода в той или иной проблемной ситуации. Управление по отклонениям является необходимым стратегическим элементом системы управления персоналом в условиях цифровизации, формирует принятие нововведений, а также вовлеченность и лояльность сотрудников организации к нововведениям. Принципы управления по отклонениям формируют комплексное инновационное мышление и способствуют развитию творческой инициативы и использование передовых цифровых технологий, которые используются, как в технико-технологическом аспекте, так и в управленческом. Эффект операционного модуля проявляется в своевременной корректировке принятых решений и правильном распределении времени и фильтрации информации, необходимой для обоснования управленческих решений.
Повышение обоснованности и адаптивности управленческих решений способствует повышению производительности труда за счет рационального перераспределения ресурсного потенциала и функциональных обязанностей сотрудников организации. Комплексная работа с информационными ресурсами позволит обеспечить реализацию стратегии управления персоналом и осуществить корректирующее воздействие, при ошибочной оценке цифровых компетенций сотрудников и выборе стремительной, а не адаптивной системы управления, применение которой не может обеспечить реализацию цифрового подхода, при формировании комплексной стратегии эффективного управления человеческими ресурсами.
Третий программный модуль стратегии подразумевает комплексная разработка программ управления персоналом в условиях цифровизации. На данном этапе необходимо скорректировать технологическую программу по работе с человеческими ресурсами организации. Необходимо обеспечить программирование цифровой кадровой стратегии и определить на каком этапе перехода к цифровой трансформации находится кадровая политика организационного формирования.
Четвертый модуль предлагаемой стратегии является наиболее весомым, так как подразумевает обеспечение кадрового, нормативного и ресурсного базиса, который будет лежать в основе реализации разработанной стратегии управления человеческими ресурсами. Командное управление в данной системе обеспечивает выявление мощной HR-команды, которая функциональными составляющими и личными компетенциями позволит разработать и внедрить конкретные направления по реализации стратегии, с учетом ограничивающих факторов.
На данном этапе представляется наличие полного спектра ресурсного потенциала, который есть в наличие у организации, так как недостаток одной из составных частей ресурсного потенциала, в том числе человеческого, может поставить под угрозу реализацию данной стратегии. В случае нехватки одного из видов ресурсов, на данном этапе рекомендуется вернуться ко второму модулю стратегии, где определяются направления по обеспечению потенциала реализации программы.
Необходимым аспектом, при формировании стратегии управления персоналом, является формирование фокуса-внимания на развитие индивидуальных способностей работников с учетом трансформации сферы деятельности и корректировки организационных целей в соотношении с индивидуальными. В данном блоке принимаются во внимание психологические способности сотрудников, так как распространенным является явление перезагрузки информацией, особенно цифрового технологического характера.
Для совершенствования системы управления персоналом в условиях цифровизации и применении современных цифровых инструментов, нами был проведем анализ цифровой среды управления персоналом в ООО «Бизнесс-Акцент», г. Симферополя.
ООО «Бизнес Акцент» является крупной организацией, которая занимается предоставлением консультационных услуг, как для населения, так и для организаций. Предприятие обеспечено цифровыми инструментами и активно внедряет цифровые технологии в профессиональную деятельность, что обеспечивает качество предоставляемых услуг и конкурентоспособность по сравнению с другими подобными организациями. Предприятие является показательным по внедрению и профессиональному использованию цифровых технологий, что послужило причиной для проведения исследования на базе данной организации.
Для комплексной оценки организации использования цифровых инструментов в управлении персоналом в исследуемой организации, используем метод количественной оценки, результаты которой представим в таблице 1.
Выбор метода количественной оценки связан с его простотой и возможностью определить значения, которые могут измеряться количественно. Была сформирована экспертная группа, состоящая из сотрудников организации, в количестве 18 человек. В экспертную группу входили ведущие специалисты организации, руководители подразделений, а также линейный персонал. Экспертность подтверждается тем, что в качестве респондентов выступали представители практически всех категорий персонала в организации. Представленное количество сотрудников для оценки является оптимальным и формирует точную характеристику системы оценки персонала в организации.
Таблица 1 – Оценка цифровой среды системы управления персоналом в ООО «Бизнесс Акцент»
Показатели эффективности системы управления
персоналом
|
Уровень показателя, %
| ||
Неудовл.
0-49 |
Удовл.
50-79 |
Высокий
80-100 | |
Планирование потребности в персонале
|
-
|
55
|
-
|
Подбор персонала
|
-
|
-
|
85
|
Адаптация персонала
|
-
|
51
|
-
|
Собеседование при приеме на работу
|
10
|
-
|
-
|
Расчет материального вознаграждения
|
-
|
-
|
82
|
Корпоративная связь
|
5
|
-
|
-
|
Применение цифровых программ
управления (типа Битрикс-24)
|
5
|
-
|
-
|
Цифровые методы оценки персонала
|
-
|
76
|
-
|
Принятие инноваций сотрудниками
|
-
|
70
|
-
|
Вовлеченность в процесс цифровизации
|
44
|
-
|
-
|
Оцифровка организационных документов
|
5
|
-
|
|
Применение ИКТ и компьютерных
технологий
|
-
|
-
|
80
|
Цифровое кадровое делопроизводство
|
5
|
-
|
-
|
Цифровой кадровый резерв
|
-
|
55
|
-
|
Обучение цифровым компетенциям
|
30
|
-
|
-
|
Внутренний диджитал рекрутмент
|
27
|
-
|
-
|
Внешний диджитал рекрутмент
|
20
|
-
|
-
|
Устойчивость цифровых процессов
|
-
|
55
|
-
|
Устойчивость кадрового состава организации
|
-
|
-
|
80
|
Экспертным путем сотрудники определяли важность каждого из заданных параметров по стобалльной шкале, после чего нами было проведена группировка по трем группам: неудовлетворительный, удовлетворительный и высокий уровень показателей внедрения и использования цифровых инструментов в управлении персоналом. Результаты исследования показали, что на довольно высоком уровне в исследуемой организации цифровые инструменты применяются при подборе персонала, также при расчете материального вознаграждения, также организация оснащена компьютерной техникой нового образца, что значительно повышает качество использования цифровых технологий в исследуемой организации. По всем остальным критериям диджитал технологий в управлении наблюдается недостаточное их внедрение и применение.
На основании данных анализа, представим специфические факторы формирования эффективной стратегии управления персоналом в условиях цифровизации (рисунок 2).
Рисунок 2 – Специфические факторы формирования стратегии управления персоналом в условиях цифровизации
Источник: составлено автором.
С помощью методики количественной оценки было установлено, что сотрудники организации не видят активного внедрения инструментов цифровизации в реальную деятельность, однако выражают лояльность и принятие данного процесса. Непонимание всего спектра возможностей современного цифрового управления персоналом, делает процесс цифровизации сотрудников однобоким и не ассоциируется с продвижением по карьерной лестнице, получением новых профессиональных компетенций и не взаимосвязан с системой мотивации сотрудников.
Большинство критериев цифровизации в организации находятся на удовлетворительном или неудовлетворительном уровне, что необходимо учитывать при разработке мероприятий по совершенствованию системы цифрового управления персоналом.
Для реализации концепции стратегического управления персоналом в условиях цифровизации, необходимо рассматривать кадровые расходы, как инвестиции в наращивание кадрового потенциала, который формирует привлекательность организации, как работодателя на рынке труда. В современных условиях кадрового голода именно формирование привлекательности и формирование личного бренда-работодателя позволит вывести организацию на качественно новый уровень профессиональной деятельности и обеспечит развитие и инновационность в профессиональной деятельности.
Заключение
Современные организации сталкиваются с рядом ограничений при разработке и реализации кадровой стратегии в условиях цифровизации, среди основных из них необходимо выделить: неготовность к изменениям и инновациям, как самих руководителей, так и коллективов в целом. Низкая мотивация сотрудников приводит к тому, что профессиональная деятельность характеризуется монотонностью и безынициативностью. Нехватка квалифицированных кадров с базисным набором цифровых компетенций делает обеспечение многих цифровых процессов невозможным.
Руководителям и специалистам по управлению персоналом необходимо осуществлять свою профессиональную деятельность на основе стратегического подхода. Постоянная и качественная работа с сотрудниками, привлечение их к процессу принятия решений, наделение дополнительными полномочиями, формирование весомого мотивационного ядра позволят выработать стратегию управления персоналом, комплексно достигать организационные цели и сохранить и увеличить конкурентоспособность под влиянием цифровых инструментов и технологий, которые являются важнейшим атрибутом современной профессиональной деятельности.
Источники:
2. Гурова Т.И. Цифровые технологии в управлении персоналом // Вестник РМАТ. – 2022. – № 2. – c. 36-40.
3. Зуева З.В., Катровский Ю.А. Использование цифровых технологий в управлении персоналом // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2021. – № 2(19). – c. 64-67.
4. Захаров Д.К., Каштанова Е.В. Цифровизация управления персоналом: Российская и зарубежная практика // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2022. – № 1. – c. 42-46. – doi: 10.12737/2305-7807-2022-11-1-42-46.
5. Иванова Е.М. Цифровое управление человеческими ресурсами в современных условиях бизнеса // Журнал правовых и экономических исследований. – 2022. – № 4. – c. 271-275. – doi: 10.26163/GIEF.2022.26.99.042.
6. Илюхина Л.А., Богатырева И.В. Концепция управления персоналом в условиях цифровой трансформации // Креативная экономика. – 2022. – № 6. – c. 2445-2462. – doi: 10.18334/ce.16.6.114810.
7. Киселева Г.С. Цифровая экономика России: трансформация профессии HR-специалистов // Цифровая трансформация промышленности: тенденции, управление, стратегии: Материалы I Международной научно-практической конференции. Екатеринбург, 201. – c. 257-264.
8. Козлова О.А., Сычева М.Н. Инновационные методы обучения персонала: зарубежный и отечественный опыт // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2018. – № 6. – c. 160-164.
9. Кульчицкая Е.В. Цифровизация процедур найма персонала на предприятиях как основа эффективности: возможности, проблемы, перспективы // Экономика глазами молодых: Сборник статей XII Международного экономического форума молодых ученых. Минск, 2019. – c. 275-281.
10. Носырева И.Г., Белобородова Н.А. Цифровизация кадровых процессов как ключевой элемент цифровой трансформации организации // Известия Байкальского государственного университета. – 2024. – № 1. – c. 61-70. – doi: 10.17150/2500-2759.2024.34(1).61-70.
11. Ончуленко В.А. Управление персоналом в условиях цифровизации организации. Scienceforum.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://scienceforum.ru/2020/article/2018021444 (дата обращения: 28.11.2024).
12. Плотников В.А. Цифровизация производства: теоретическая сущность и перспективы развития в российской экономике // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2018. – № 4(112). – c. 16-24.
13. Романова Ю.Д., Винтова Т.А., Коваль П.Е. Информационные технологии в управлении персоналом. / Учебник и практикум для прикладного бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2019. – 271 c.
14. Тачанова К.Г., Мягкова С.Е., Пашкевич Ю.Ю. Актуальные тенденции цифровизации в сфере управления персоналом // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2021. – № 3(54). – c. 61-67. – doi: 10.12737/2305-7807-2021-10-3-61-67.
15. Суслова И.П., Коростылева И.И. Цифровые тренды в области управления персоналом // Экономические стратегии. – 2020. – № 5(155). – c. 30-35.
16. Федорова А. и др. Цифровизация управления человеческими ресурсами: пример российских компаний. / Международная конференция по образованию, социальным и гуманитарным наукам. - М., 2020. – 1227-1230 c.
17. Цифровая трансформация: новые вызовы для бизнеса и руководителей компании. Высшая школа экономики Кочубей центр. [Электронный ресурс]. URL: https://kc.hse.ru/2018/05/15/cifrovaya-transformaciya-novye-vyzovy/ (дата обращения: 28.11.2024).
18. Цифровые технологии в HR: какие решения внедряют в России. Ecmjournal.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://ecmjournal.ru/docs/Cifrovye-tekhnologii-v-HR-kakiereshenija-vnedrjajut-v-Rossii.aspx (дата обращения: 24.11.2024).
19. Шестакова Е.В. Инновационные технологии обучения персонала // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры: Материалы Всероссийской научно-методической конференции (с международным участием). Оренбург, 2015. – c. 2278-2283.
20. Яворский Н.К. Цифровые технологии в системе управления персоналом // Молодой ученый. – 2020. – № 19(309). – c. 260-262.
21. Юрко И.О., Перевозова О.В. Цифровизация техник подбора персонала в условиях современного развития компаний // Universum: экономика и юриспруденция. – 2019. – № 4(61). – c. 13-18.
Страница обновлена: 12.12.2024 в 16:21:45