Разработка стратегии управления цифровой трансформацией компании на основе анализа компонентов ее внутренней среды

Введение

Менеджмент компаний как частно-коммерческих субъектов хозяйствования всегда осуществляется в переменчивой рыночной среде, в связи с чем он должен отвечать требованиям к его высокой гибкости. В современных экономико-деловых условиях технологии являются определяющим фактором рыночной динамики и потому нуждаются в преференциальном корпоративном управлении. Долгосрочный характер технологических преобразований экономической активности и их революционная направленность диктуют необходимость в осуществлении стратегического управления цифровой трансформацией компаний.

Большинство компаний ведут свою деятельность в условиях низкой рыночной концентрации, а их рыночная власть лимитирована и невелика, что вынуждает их подстраиваться под технологические веяния рынка для поддержания своей конкурентоспособности на нем. В этом ключе основное внимание менеджмента при разработке и осуществлении стратегий цифровой трансформацией компаний уделяется внешней – рыночной среде. Это вызывает проблему, связанную с тем, что из-за недостаточного внимания менеджмента ко внутренней среде компаний их стратегии цифровой трансформации зачастую оказываются оторванными от их внутрихозяйственной практики.

В стремлении повторить успешный опыт конкурентов и совершить технологический рывок менеджеры принимают стратегии цифровой трансформации компаний, не учитывающие их специфику. Попытки воплотить подобные стратегии на практике вместо упрочнения рыночных позиций компаний могут напротив пошатнуть их. Этим определяется актуальность научной проработки вопросов совершенствования методологии стратегического управления цифровой трансформацией компаний. Цель исследования – формулирование научных положений и обоснование предпочтительности нового методического подхода к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании – на основе анализа компонентов ее внутренней среды.

Материалы и методы

Теоретическая основа этого исследования представлена научными трудами Буражева М.И., Полонкоевой Ф.Я. [1], Костина К.Б., Малевич Ю.В., Борисова Ф.А. [5] по теме стратегического корпоративного менеджмента. Проведенный литературный обзор позволил сформулировать следующие основные научные положения существующего методического подхода к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании:

- в качестве стратегической целевой установки управления цифровой трансформацией компании выступает достижение технологического уровня конкурентов или их опережение [9];

- методом разработки стратегии управления цифровой трансформацией компании является маркетинговое исследование, то есть существующий подход ориентирован на внешнюю – рыночную среду компании [3];

- условием корректировки стратегии цифровой трансформации компании при управлении ее реализацией являются технологические перемены в рыночной среде: рост / снижение значимости практик цифровизации [2];

- в качестве главного критерия оценки результатов стратегии управления цифровой трансформацией компании изменение выступает цифровая конкурентоспособность компании, которая должна возрасти [6; 7].

И, хотя в имеющихся публикациях достаточно четко сформулировано современное научное представление о внутренней среде компании [4; 8], а также задана методология анализа компонентов внутренней среды компании при проведении ее стратегического менеджмента [10], аспекты приложения этой теории и методологии к управлению цифровой трансформацией компании как особой области стратегического менеджмента проработаны недостаточно.

Для выявления недостатков существующего методического подхода к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании проводится его критический обзор с применением метода проблемного анализа. При разработке методических рекомендаций по разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании на основе анализа компонентов ее внутренней среды используется метод структурно-функционального анализа для разбора внутренней среды компании. Для идентификации преимуществ авторского подхода он сопоставляется с существующим подходом с помощью метода сравнительного анализа.

Результаты

В результате критического обзора существующего методического подхода к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании выявлены его недостатки и определены возможности их преодоления в предлагаемом новом подходе. Первый недостаток связан с тем, что при ориентации на технологический уровень конкурентов менеджмент компании может игнорировать ее собственный технологический уровень. При большом разрыве этих уровней чрезмерно амбициозная цель стратегии цифровой трансформации может оказаться недостигнутой, а упадническое настроение внутренних заинтересованных сторон может подорвать усилия по реализации стратегии.

Второй недостаток состоит в том, что из-за опоры на внешние ресурсы при реализации стратегии цифровой трансформации компания может столкнуться со снижением эффективности использования своих внутренних ресурсов и с их потерей, к примеру, со срывом производства или реализации выгодной для компании продукции при невостребованности на рынке произведенной ей новой – цифровой продукции. Третий недостаток заключается в том, что пересмотр стратегии цифровой трансформации компании в зависимости от действий и результатов конкурентов угрожает нарушением логики данной стратегии.

Пропуск важных этапов в стремлении к ускоренному достижению результатов или радикальная смена стратегического курса цифровой трансформации компании в стремлении не отставать от конкурентов чреваты снижением управляемости процесса данной трансформации в компании. Четвертым недостатком является то, что, укрепление цифровой конкурентоспособности не всегда экономически оправдано и может сопровождаться убытками компаний.

Для системного преодоления приведенных недостатков сложившегося подхода в качестве альтернативы ему предлагается авторский подход. В нем предполагается стратегическое нацеливание менеджмента на как можно более полную реализацию имеющегося у компании потенциала цифровой трансформации, независимо от уровня и темпа технологической модернизации конкурентов.

В новом подходе при управлении реализацией стратегии цифровой трансформации компании повышенное внимание уделяется внутрихозяйственным процессам, нарушения которых являются сигналами для пересмотра стратегии. Результаты стратегического менеджмента цифровой трансформацией компании предлагается оценивать с позиций прироста ее эффективности (прибыльности, рентабельности, окупаемости инвестиций). Методические положения авторского подхода к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании на основе анализа компонентов ее внутренней среды в разрезе этих элементов сформулированы в табл. 1.

Таблица 1. Риски и рекомендации по анализу компонентов внутренней среды компании при разработке стратегии управления ее цифровой трансформацией

В числе выделенных в табл. 1 элементов внутренней среды компании, во-первых, производство. Недостаточное внимание к этому элементу при осуществлении стратегического менеджмента цифровой трансформации компании связано с риском наступления кризиса и падения эффективности производства, если цифровое оборудование не удается наладить и встроить в имеющуюся производственную систему компании.

Для предотвращения этого рекомендуется учет возможностей самостоятельной разработки цифровых технологий компанией при формировании стратегии ее цифровой трансформации. Это позволит адаптировать цифровые технологии к специфике деловой активности компании и предоставить ей возможность завоевать цифровые конкурентные преимущества за счет применения уникальных технологий. Также рекомендуется выстраивание B2B-цепей приобретения технологий и оборудования от надежных – отечественных поставщиков для независимости стратегий цифровой трансформации российских компаний от международных кризисов и санкций.

Во-вторых, кадры. Без должного внимания к этому элементу внутренней среды компании стратегический менеджмент ее цифровой трансформации связан с риском рецессии производительности труда и утечкой умов. Для предотвращения этого рекомендуется учет готовности кадров к цифровой трансформации компании при определении масштаба технологических преобразований. Также рекомендуется подготовка кадров к цифровой трансформации компании – психологическая и образовательная для сохранения ценных человеческих ресурсов и наделения работников цифровыми навыками.

В-третьих, финансы. При неполном учете этого элемента внутренней среды компании стратегический менеджмент ее цифровой трансформации сопровождается риском кризиса финансового ливереджа и невозвратом инвестиций . Для предотвращения этого рекомендуется преференциальная опора на собственные финансовые ресурсы, а также отказ от мероприятий, угрожающих финансовому ливережду компании, к примеру, от привлечения большого объема кредитных средств при неопределенности перспективы погашения компанией принятых на себя обязательств.

В-четвертых, организация. В случае недостаточного внимания к этому элементу внутренней среды компании стратегический менеджмент ее цифровой трансформации сопряжен с риском нарушения единства, разлада и распада организации. Для предотвращения этого рекомендуется плавная интеграция изменений в связи с цифровой трансформацией компании в ее организационную структуру и культуру при сохранении их базовых характеристик.

В-пятых, маркетинг. Недостаточный учет этого элемента внутренней среды компании при стратегическом менеджменте ее цифровой трансформации вызывает риск утраты связи с целевой аудиторией и потери ее лояльности. Для предотвращения этого рекомендуется учет предпочтений целевой аудитории при создании стратегии цифровой трансформации компании и подготовка целевой аудитории к планируемой к запуску стратегии. Это позволит подогреть интерес целевой аудитории к технологической модернизации компании и укрепить лояльность.

Обсуждение

Теоретический вклад результатов этой статьи заключается в продолжении исследований Буражева М.И., Полонкоевой Ф.Я. [1], Костина К.Б., Малевич Ю.В., Борисова Ф.А. [5] по теме стратегического корпоративного менеджмента и их дополнением новым методическим подходом к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании. Сравнительный анализ существующего авторского подходов произведен в табл. 2.

Таблица 2. Альтернативные подходы к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании

Как показано в табл. 2, главными отличиями от предшествующих исследований [2; 3; 6; 7; 9] предложенного методического подхода к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании стали следующие:

- новая стратегическая целевая установка управления цифровой трансформацией компании: раскрытие собственного потенциала технологической модернизации компании;

- новый метод разработки стратегии управления цифровой трансформацией компании: анализ компонентов ее внутренней среды;

- новые условия корректировки стратегии цифровой трансформации компании при управлении ее реализацией: кризисные явления во внутренней среде компании / расширение ее возможностей;

- новый к критерий оценки результатов стратегии управления цифровой трансформацией компании: изменение эффективности деятельности компании (требуется ее повышение).

Заключение

Главный вывод, сделанный авторами по итогам этого исследования, состоит в том, что толчком к запуску цифровой трансформации компании должен быть не внешний импульс (технологический успех конкурентов), а ее собственная готовность к данной трансформации, при этом стратегия управления должна исходить не из рыночных тенденций, а из собственных возможностей компании к цифровой трансформации.

Предложенный новый подхода к разработке стратегии управления цифровой трансформацией компании благодаря усовершенствованной методологии, состоящей в анализе компонентов внутренней среды компании, позволит преодолеть недостатки стратегического менеджмента, возникающие при использовании сложившегося подхода. Переход к авторскому подходу позволит более полно вовлечь российские компании в процессы цифровой трансформации экономики и оптимизировать их практику стратегического менеджмента.