Проявление уровней теории спиральной динамики в деятельности организаций

Введение

В настоящее время теория спиральной динамики является одним из лучших и удобных инструментов, помогающих решать задачи, связанные с управлением организацией. В этой связи исследование данной теории имеет особую актуальность.

Теория спиральной динамики берет свое начало с исследований К. Грейвза по изучению разнообразия реакций и мотиваций людей, начавшихся с 1952 г. Данная работа получила свое название «Теория уровней человеческого существования». В связи с продолжающимся сбором данных в следующих десятилетиях в этой теории произошли кардинальные изменения [1,3,4,5,9,14,17,18,22]. Но несмотря на это, данное направление исследований остается слабоизученным ввиду наличия небольшого количества научной литературы по данной теме.

Последователи К. Грейвза Дон Бек и Крис Коуэн в 1996 году написали первую основополагающую книгу по теории спиральной динамике [1,17,22]. В данной книге авторы объясняют почему они назвали данную систему теорией спиральной динамики, ввели цветовое обозначение уровней, вместо буквенных обозначений. В природе многое пребывает в виде спирали: морские раковины, спирали ДНК, галактики, фракталы и т.д. Природу мысли можно изобразить в виде спирали, иногда возвращающейся в одну и ту же точку, но в последствии прогрессирующей. Спираль представляет собой модель, которая как визуально, так и функционально представляет эволюционное развитие сознания [1,4,5].

Цель исследования состоит в определении проявлений уровней теории спиральной динамики в жизни человека и деятельности организации для последующего применения данной теории в целях повышения эффективности деятельности организации. Гипотеза автора заключается в предположении о том, что уровни теории спиральной динамики оказывают значительное влияние на жизнь человека и деятельность организации, и то, что изучив принципы, механизмы влияния и взаимодействия уровней данной теории друг с другом можно использовать эту теорию для повышения эффективности деятельности организации.

Научная новизна работы состоит в рассмотрении проявлений уровней теории спиральной динамики в деятельности организации с целью разработки эффективного инструментария для повышения эффективности ее деятельности.

При выполнении работы использовались общенаучные методы познания: анализ, синтез, индукция, обобщение, классификация.

Основная часть

Теория спиральной динамики раскрывает ступени развития человека, общества, организации. Она получила свое распространение с индивидуума на коллектив, а в дальнейшем и на организацию в целом, что привело к гораздо более обширной ее интерпретации, расширило сферу применения [18,22]. Организации, также, как и коллектив и индивидуумы могут иметь признаки разных уровней спирали, но можно выделить доминирующий уровень, изменяемый в случае необходимости [3,4,5,6,8,9,11,16] (см. рис. 1).

Рис. 1 Модель теории спиральной динамики [составлено автором]

Основу теории составляет тип ценностей, представляющий собой способ мышления, находящийся во взаимодействии внутренней и внешней спирали. Внутренняя спираль определяет потребности человека, мировоззрение, образ мышления и т.д. А внешняя спираль создает условия жизни человека, период времени, в котором он живет и другие обстоятельства внешней среды. Изменения на спирали происходят в случае дисбаланса между внутренней и внешней спиралью [3,4,5,6,8,9,10,12].

Для более глубокого понимания теории спиральной динамики с целью ее применения для повышения эффективности деятельности организации можно рассмотреть проявления ее уровней в различных ситуациях, возникающих в организации.

Рассмотреть проявления уровней можно в рамках описания их лидеров, освоения новой работы, вхождения в коллектив, ответственности с позиции ожиданий организации от сотрудника, сдачи проекта, конфликтов, написания предложения клиенту, рисков и успехов в организации. Конечно критериев и задач в организации намного больше, это лишь малая часть. Но даже рассмотрение этого небольшого круга ситуаций позволяет сделать выводы о проявлениях и взаимодействиях уровней теории спиральной динамики в организации.

Стоит отметить, что, несмотря на то, что в человеке выделяется доминирующий уровень в нем, также могут проявляться и другие уровни в различных ситуациях, но проявляющиеся уровни обычно будут ниже доминирующего. А также люди в своей жизни могут неоднократно проходить через уровни, особенно нижние: бежевый, фиолетовый, красный и синий. Например, в детстве, затем осваивая новую сферу деятельности, при трудоустройстве на работу и т.д. Как правило, повторное прохождение через уровни длится уже гораздо быстрее, чем первичное в детстве [21]. Но это зависит от ситуации и от самого человека. Нередко человек в силу разных обстоятельств застревает на каком-то доминирующем уровне и его развитие не идет дальше, пока не произойдет какое-либо событие, которое приоткроет перед ним следующие вышестоящие уровни или наоборот будет способствовать деградации на нижестоящие уровни [3,15].

На бежевом уровне теории спиральной динамики лидер отсутствует [4,5,7,9].

Бежевый уровень в освоении новой работы проявляется в ситуации, когда человек оказывается в новой организации и пытается сделать хоть какую-то работу, ориентируясь на имеющиеся документы и свои представления, но в целом не понимает правильность выполнения работы и ее результаты, и при этом боится обратиться за помощью к кому бы то ни было.

Вхождение в коллектив на бежевом уровне происходит в ситуации, когда человек, практически не имеющий опыта работы в прошлом, недавно устроился на работу. Первоочередной задачей для человека будет освоиться на новом незнакомом месте, понять каким должно быть поведение, чтобы находиться в сравнительной безопасности. Все люди проходят через этот этап при трудоустройстве на новое место, но на данном уровне важным является только понимание зоны безопасности [20,21]. А в организации в этот момент ждут от человека гораздо большего.

Ответственности на бежевом уровне (ожидания организации от сотрудника) как таковой нет, но она проявляется у сотрудника в сохранении самого себя [2,7,8,15]. Ведь главное на этом уровне выживание, удержаться на рабочем месте, что, как правило, означает пренебрежение интересами организации и действие только в своих интересах [21].

Бежевый уровень при сдаче проекта проявляется в ситуации, когда человек, который недавно стал вести проекты сталкивается с большим количеством недостаточно понятных ему замечаний, а порой и с недостаточно компетентными представителями со стороны заказчика, и для которого сдача проекта вызывает страх. Окончательное принятие проекта приносит большое облегчение.

Конфликты на бежевом уровне в организации могут проявляться в отдельных людях, когда под угрозой находится удовлетворение их базовых потребностей, к примеру увольнение работника в тяжелой жизненной ситуации. Поведение человека на бежевом уровне может быть агрессивным, но также может быть бегство или подчинение [21]. Но тем не менее, этот уровень очень важен, он представляет собой фундамент, на котором строятся следующие уровни теории спиральной динамики.

Написание предложения клиенту на бежевом уровне сводится к формулированию предложения по первому попавшемуся образцу, лишь бы сделать, при этом исполнитель будет переживать за результат [21]. Ведь как было уже сказано, главное это удержаться на рабочем месте.

Риски и успехи в организации на бежевом уровне в ситуации выживания в одиночку зависят только от самого человека.

На фиолетовом уровне лидером является авторитетный человек, своего рода «старейшина», приглядывающий за коллективом, как «заботливый отец» [20].

Проявление фиолетового уровня в освоении новой работы имеет место в ситуации, когда человек в новой организации чувствует поддержку коллег, но за пределами поддерживающего коллектива по-прежнему ощущает волнение, тревогу, опасения и т.д. [21]. Человеку в новой организации объяснили, как именно нужно выполнять эту работу, и попросили впредь обращаться к коллегам за помощью, потому что в организации так принято.

Вхождение в коллектив на фиолетовом уровне происходит, когда человек, уверен, что в организации есть группы, члены которой оказывают помощь и поддержку друг другу. Границы групп могут совпадать с отделом или подразделением, а могут и не совпадать. Группы принимают не каждого человека. Задача человека влиться в группу, стать в ней своим, а для этого необходимо найти человека из такой группы и наладить с ним отношения. Некоторые небольшие организации в целом находятся на данном доминирующем уровне. Уровень является подходящим при определенных целях для некоторых видов бизнеса, если каждая рабочая группа самодостаточна и производит конечный продукт, а деятельность организации является регулярной с гарантированным доходом [21].

Ответственность работника на фиолетовом уровне состоит в выполнении привычных действий согласно принятым традициям в организации, избегая замечаний со стороны руководства. Неустойчивый фиолетовый уровень в организации может спровоцировать падение в бежевый уровень, где понимание ответственности сводится к обеспечению выживания [21].

Проявление фиолетового уровня при сдаче проекта появляется в ситуации, когда человек научился реагировать на разного рода замечания со стороны заказчика. Например, на одни замечания – писать объяснительные, на другие – обращаться к начальнику и т.д. При этом содержание ответов на замечания должно быть разным, в одних случаях надо дать согласие на доработку в определенные сроки, в других случаях – отказаться и т.д. Определенная реакция на замечания в конкретной ситуации переходит в своего рода «обычай». Но человек остается до конца не понимающим почему в одних случаях ответы на эти замечания принимают, а в других случаях нет и почему в итоге проект утверждают.

Решение конфликтов на фиолетовом уровне тоже осуществляется согласно обычаям. Для решения конфликтов в определенных конфликтных зонах предполагаются социально подходящие способы решения. В случае невозможности решения конфликта обычаями предполагается обращение к авторитетному лицу, который и должен решить конфликт. Лицо решающее конфликт может действовать из принципов более высокого уровня теории спиральной динамики [21].

Написание предложения клиенту в проявлениях фиолетового уровня сводится к формулированию предложения по существующему в организации образцу, консультируясь у опытного авторитетного коллеги и передав ему на утверждение в итоге.

На фиолетовом уровне находится, как правило, небольшой семейный бизнес в кажущейся ему непонятной и потенциально агрессивной внешней среде [15]. Успех, связанный с вознаграждением, делится на всех, но не поровну, а по старшинству или авторитету. Лидер выделяет каждому справедливую долю. Риски на этом уровне делятся на всех. Подобное восприятие может быть и у людей, работающих в большой организации. Также бывают и попытки создать небольшой автономный отдел с данными принципами, но, как правило, успех данного отдела в организации маловероятен [21].

На красном уровне присутствует автократия, лидером оказывается командующий, самостоятельно принимающий решения и определяющий направление движения [20].

Проявление красного уровня при освоении новой работы наблюдается в ситуации, когда человек задумывается над тем, что работу можно делать по-другому, а не только так, как ему объяснили коллеги. Человек уверенно, с упорством, быстро, но без аккуратности и особо не задумываясь, предпринимает разные попытки выполнения работы другими способами, при этом возникают как успехи, так и неудачи [21].

Вхождение в коллектив на красном уровне осуществляется в ситуации, когда человек, знает, как с помощью силы можно изменить внешний мир и со своими идеями и амбициями создать что-то принципиально новое и получить признание окружающих. На этом уровне часто находятся начинающие свою карьеру люди, но также могут находиться и люди с опытом, которые могут мыслить и понимать людей только своего или нижестоящих уровней [21]. Задача - не строить ошибочные иллюзорные ожидания при трудоустройстве, считая себя умнее других. Ведь даже способные люди в новом коллективе могут не получить тот успех, на который надеялись.

Ответственность работника на красном уровне состоит в достижении успеха в выполнении своей задачи (совершении подвига), невзирая на обстоятельства особенно на начальной стадии развития организации.

Проявление красного уровня при сдаче проекта возникает в ситуации, когда человек, сдающий проект, уверен в его совершенстве, а вина во всех недочетах с его позиции лежит в основном на представителях со стороны заказчика, пытающихся скрыть свой непрофессионализм замечаниями (предоставили неполные данные, несвоевременно ответили и т.д.). Как правило, на сдаче проекта такой человек ведет себя жестко и припоминает представителям заказчика все случаи. Конкуренты нередко объявляются врагами. Под сильным напором зачастую проект оказывается принятым. Но следующей совместной деятельности не предвидится, человек и сам этого не хочет. Испорченные отношения его мало волнуют, как и другие непринятые проекты [21].

Конфликты на красном уровне, как правило, происходят в открытом противостоянии с победой сильнейшего. Но не всегда, в одном случае стороны конфликта понимают заранее кто будет победителем и проигравший идет на уступки, в другом случае считают поединок не уместным и идут к арбитру, как на предыдущем уровне. На результат конфликта оказывает влияние состояние внутренней и внешней среды. Если из внешней среды исходит угроза, то лучшим решением будет отложить конфликт и объединиться для решения более серьезной внешней проблемы. Конфликт может быть разрушительным если противоборствующие стороны представляют двух владельцев организации. Признание поражения ведет к потере авторитета и может привести к распаду организации [21].

Написание предложения клиенту на красном уровне ограничивается формулированием своего собственного предложения, проигнорировав образцы и незамедлительно отправив.

Лидер красного уровня, приводящий организацию к успеху, по своему усмотрению распределяет все плоды этого успеха. Все сотрудники такие правила принимают как должное. По мнению самого лидера, он не может совершать ошибки, поэтому и рисков, связанных с неопределенностью и ошибочными решениями, нет. Но есть риск столкнуться на пути с сильными конкурентами, воспринимаемыми как враги, которые одолеют организацию силой или коварством и хитростью [21].

На синем уровне лидером является позиционный, авторитетный, властный, компетентный руководитель [20].

Синий уровень в освоении новой работы проявляется в ситуации, когда человек понимает, что нужно не только выполнять и осуществлять проверку основной работы, но и обращать внимание на детали. Скорость выполнения работы при этом теряет важность. Что требует описания работы, т.е. написание регламента. Регламент все время дорабатывается, и работа отныне осуществляется только по нему, что дает возможность делегировать эту работу другому человеку [20,21].

Синий уровень при вхождении в коллектив проявляется в ситуации, когда человек, понимает важность порядка, четкой организации, регламентов, дисциплины, распределения обязанностей и т.д. Первоочередная задача на этом уровне – изучить регламенты, относящиеся к должностным обязанностям, познакомиться с сотрудниками, с которыми необходимо будет взаимодействовать по выполнению работы по регламентам. Человек на работе воспринимается прежде всего, как должность. Проявление инициативы должно происходить только в том объеме, который предусмотрен должностными обязанностями [20,21].

Ответственность работника на синем уровне предусматривает правильное, качественное выполнение своих должностных обязанностей по регламентам и согласно установленным срокам.

Проявление синего уровня при сдаче проекта выражается в ситуации, когда человек задумывается не просто о сдаче проекта, но и о его реализации. Вся деятельность должна происходить согласно регламентам. Регламенты при этом должны быть своевременно сформированы, согласованны, исполнены всеми причастными к проекту людьми. В итоге постепенно проект сдается и реализуется.

На синем уровне предполагается, что в хорошо выстроенной организации конфликтов быть не может. Но если конфликт все же возникает, то решается с помощью правил и регламентов, т.е. определяется какая точка зрения является более правильной. Арбитром может выступить вышестоящий по иерархии руководитель. В ряде случаев для решения проблемы обращаются в специальные инстанции: профильный комитет, третейский суд. Но компетентных и авторитетных людей может быть не так много и, как правило, у них всегда много работы, а серьезная проблема требует глубокого погружения в ситуацию [21].

Написание предложения клиенту на синем уровне заключается в формулировании предложения по всем правилам, регламентам, формам, утвержденным в организации с привлечением других если это предусмотрено, предварительно проверив входит ли эта работа в свои должностные обязанности, далее согласовав готовое предложение с руководством перед отправкой в установленном порядке.

В организации, имеющей четкую иерархию и действующей по регламентам, распределены доли вознаграждений на всех работников в случае успеха. Они описаны в регламентах, также, как и все риски, которые предполагают коллективную ответственность. Успех достигается за счет компетентности и качественного планирования, учитывающего все риски. Сотрудники такой организации негативно относятся если кто-то хочет себе большую долю вознаграждения, ведь эта работа входит в служебные обязанности, за выполнение которых итак начисляется заработная плата [21].

На оранжевом уровне лидером является стратегически ориентированный на успех и результат предприниматель, интеллектуальный эксперт, старший партнер, открыто обсуждающий идеи со своим коллективом [20].

Проявление оранжевого уровня в освоении новой работы происходит в ситуации, когда человек участвует в разработке регламента, хорошо разбирается в своей работе и быстро находит нетривиальные ошибки. Когда работа превращается в борьбу за личное первенство, за нахождение как можно большего количества ошибок. При этом простую работу человек уже пытается делегировать [21].

Вхождение в коллектив на оранжевом уровне проявляется в ситуации, когда человек умеет добиваться своих целей, используя для этого различные инструменты, для которого работа в организации всего лишь ступень в карьере с конкретными ожиданиями по статусу и зарплате. Первоочередной задачей этого уровня будет понять формальную и неформальную структуру организации и действовать в зависимости от ситуации в рамках своих интересов: помогать организации двигаться к ее целям по получению прибыли или с целью продвижения в карьере втянуться в конкурентную борьбу с другими сотрудниками при безразличии к самой организации и уверенности, что так поступают все успешные люди [21].

Ответственность на оранжевом уровне предполагает достижение конечного результата при решении задачи, с учетом всех возникающих трудностей и при необходимости с использованием нестандартных способов решения. Это требует понимания для чего осуществляется та или иная задача в рамках целей организации.

Оранжевый уровень при сдаче проекта проявляется в ситуации, когда человек понимает интересы и выгоду всех людей, принимающих проект, даже цели людей по обнаружению недочетов в проекте, к примеру, для снижения стоимости проекта. Человек, проводя переговоры, ищет разумный компромисс для удовлетворения интересов всех людей, участвующих в принятии проекта. Таким образом, часто проект принимается достаточно быстро. Будет ли проект реализован, обычно человека волнует мало, только если это не интерес людей, принимающих проект. Тогда человек сделает все, что необходимо для успешной реализации проекта [21].

Конфликты на оранжевом уровне бывают скрытными и решаются не только прямым диалогом, но и путем применения различных уловок, хитростей, махинаций, угроз силовых методов и т.д. С целью предотвращения силового решения конфликтов, поиска компромисса разрабатываются правила и регламенты, предусматривающие законные действия по урегулированию разногласий. Но при этом навыки использования лазеек, обходных путей, брешей считается нормальным для успешной деятельности. Компромиссы на этом уровне предполагают взаимную выгоду и взаимные уступки, но после выявления всех нюансов такого компромисса он может оказаться поражением [21].

Написание предложения клиенту на оранжевом уровне сводится к следующим этапам. Первый этап формулирования предложения - определение критериев успеха лично для исполнителя, второй этап – сбор информации для подготовки предложения, привлечение других исполнителей при необходимости, оценка собственного вклада в работу, третий этап – подготовка предложения с пониманием реализуемости и будущих проблем, последний этап – согласование и отправка предложения в максимально привлекательном для клиента виде.

Успех от предпринимательской деятельности достигается хорошим знанием внешней среды, умением найти в ней точки взаимодействия и получить большой эффект от этого. Люди представляют две группы: предприниматели, самостоятельно принимающие решения как осуществлять деятельность и по каким правилам, и все остальные, способные выполнять только привычные задачи. Люди во второй группе, как правило, синего уровня, они не несут риски и не претендуют на вознаграждение в случае успеха, их берут к себе на работу предприниматели за определенную заработную плату, иногда могут выплачиваться премии с целью мотивации. Вознаграждение в случае успеха, как и все риски делятся между предпринимателями по договоренности [21].

На зеленом уровне присутствует демократический стиль лидерства. Лидером является координатор, обращающий внимание на каждого и работающий на равных со всеми, содействующий и вдохновляющий руководитель [20].

Освоение новой работы при проявлении зеленого уровня возникает в ситуации, когда человек хорошо понимает цель своей работы (для кого нужна эта работа и кто конечные потребители). На первое место встает качество работы, а не просто нахождение максимального количества ошибок. К работе подключается команда, человек делится своими знаниями и умениями, а все замеченные ошибки выписывают и отслеживают.

Проявление зеленого уровня при вхождении в коллектив появляется в ситуации, когда человек, которому интересна работа в организации, осознает, что приносит пользу людям. У него возникает стремление внести вклад в данное общее дело. Работа в других организациях для него это вынужденная необходимость. Первоочередной задачей уровня будет осознать общие ценности и вести себя в соответствии с ними, присоединиться к общему движению. При этом доминирующем уровне в организации присутствует равноправие, размываются границы функционального разделения, есть наставничество [20,21].

Ответственность сотрудника на зеленом уровне заключается в принятии миссии организации, приносящей пользу миру и действии в соответствии с этим. Организация ориентируется на долгосрочное сотрудничество с клиентами, не допускается использование покупателей в своих интересах и манипулировании ими. Большая часть доходов организаций на этом уровне идет на расширение деятельности и вознаграждение работников, а меньшая на дивиденды акционерам или учредителям. Система распределения доходов и вознаграждения работникам в целом является прозрачной и считаемой работниками справедливой. Доверие и поддержка атмосферы прозрачности в организации также частично лежит на сотрудниках. Недостатком уровня являются проблемы с результативностью, т.е. успех на этом уровне не является гарантированным [20,21]. С целью достижения успеха необходим непрерывный мониторинг движения к результату. Еще одним недостатком является продолжительное принятие решений путем консенсуса [21].

Сдача проекта при проявлении зеленого уровня происходит в ситуации, когда человек ощущает удовлетворение от осознания того, что проекты приносят пользу людям и становятся частью этого мира. Проект создается и воплощается в жизнь совместными усилиями в коллективе. Люди, излишне критикующие созданный проект, сомневающиеся в его реализации, встающие на пути общего дела, отрицаются и по возможности устраняются [21].

На зеленом уровне принятие решений по конфликту осуществляется путем консенсуса при уважении мнения всех заинтересованных сторон [15,18,20,21]. В разногласиях часто поступают предложения об улучшении и альтернативные варианты решения проблемы. Все вовлеченные в деятельность люди должны разобраться в проблеме и попытаться прийти единому мнению.

Написание предложения клиенту на зеленом уровне: формулирование совместного коллегиального предложения при поддержке друг друга с учетом пользы, приносимой организации миру. При этом фокус внимания направлен на устную передачу информации, а не на формальные документы [21].

На зеленом уровне не воспринимаются риски, ведь появляется уверенность в том, что совместная работа хороших людей обязательно вознаграждается. При этом плохие люди считаются редкостью, чаще встречаются просто не понимающие, которых при должном объяснении можно привлечь к работе. Вознаграждение в случае успеха делится поровну или по потребностям. Если путь к успеху оказывается слишком тернистым с множеством трудностей, то возникают несколько вариантов развития событий. Оставаться на этом же уровне и считать, что всякое может случиться и смириться, что можно и не получить доли общего успеха. Или деградировать на предыдущие уровни, которые часто пробуждаются во время трудностей, происходит диссонанс. Возникают требования по распределению долей за выполненную часть работы (синий уровень), и по признанию вклада в виде предложенных идей и осуществленных действий (оранжевый уровень). И если есть, что делить, люди хотят получить свое вознаграждение здесь и сейчас, не вкладывая свои средства в дальнейшем. В данных ситуациях часто возникают конфликты между людьми [21].

На желтом уровне лидером является интегратор с системным мышлением, олицетворяющий воплощенную культуру, руководящий нелинейно и всегда дающий возможность каждому решать за себя [20].

Освоение новой работы при проявлении желтого уровня происходит в ситуации, когда человек осознает, что для более качественного выполнения работы ему нужно выделить критичный функционал, подлежащий в определенное время постоянной проверке, который выглядит не как жесткий регламент, а как небольшой чек-лист. Для каждого вида работы выделяется дополнительный чек-лист с постоянным внесением изменений. Проверку чек-листов осуществляют члены команды, а человек осуществляет только ту работу, которая требует специальных умений и отвечает за ведение чек-листов. С этого уровня человек начинает глубоко понимать все предшествующие уровни и умеет находить подход к людям любого этапа развития [20,21].

Проявление желтого уровня при вхождении в коллектив возникает в ситуации, когда человек находит свое место в команде и осуществляет свою работу в достижении ее целей. Задача заключается в понимании целей общего дела и своего вклада в это общее дело, соотнесения своих целей и возможностей со своим ожидаемым в организации вкладом. А далее необходимо скоординировать свой личный вклад с вкладом других людей, распределив функции, обязанности, зоны ответственности. Организация на доминирующем желтом уровне отличается от организации на доминирующем зеленом уровне более сложной внутренней структурой. Если человек еще не достиг желтого уровня, в организации ему помогут развиться до этого уровня, а не желающему прогрессировать человеку в организации остаться можно только в очень исключительных особых случаях [21].

Ответственность сотрудника на желтом уровне заключается в видении возможностей и решения проблем с проявлением инициативы при условии предварительного уведомления о своих намерениях и отсутствии возражений, объясняющих нанесение конкретного вреда. При этом необходимо учесть общие цели организации, приносящей пользу миру, поддерживая принцип прозрачности и принимая во внимание все договоренности и риски.

Проявление желтого уровня при сдаче проекта происходит в ситуации, когда человек хорошо понимает цели проекта и ожидания всех заинтересованных в проекте сторон с учетом постоянно меняющейся внешней и внутренней среды. Успехом является достижение целей и подтверждения всех ожиданий, связанных с результатом проекта в постоянно меняющимся мире. Постоянное изменение внешней среды также влечет за собой изменение целей и ожиданий от проекта. Поэтому в процессе создания и реализации проекта на практике все изменения отслеживаются и приводятся в соответствие с проектом. При возникновении сложностей для решения проблемы привлекаются все заинтересованные в проекте стороны [21].

На желтом уровне также, как и на предыдущем зеленом уважается мнение всех, кого касается принимаемое решение по конфликту. Но при этом исключается требование единогласного коллективного согласия с принимаемым решением. Учитывается лишь отсутствие возражений, т.е. то, что принимаемое решение не должно принести никому вреда в его деятельности по достижению общих целей организации. Именно общие цели организации должны служить ориентиром при принятии решений. Для эффективного решения конфликтных ситуаций также могут применяться соответствующие процедуры и регламенты. Право окончательного вынесения решения закрепляется за человеком, в чьей зоне ответственности находится область принятия данного решения и самим исполнителем. Как правило, это один и тот же человек [21].

Желтый уровень при написании предложения клиенту проявляется в случае формулирования коллективного предложения с нацеленностью на результат, выделяя при этом минимальный жизнеспособный продукт, решающий проблемы клиента, но без соревнования за признание принципиального личного вклада каждого.

На желтом уровне признается тот факт, что у людей разные способности, возможности и свои потребности в вознаграждении. Каждый в команде, дополняющих друг друга людей и объединенных общей целью, делает свой вклад в достижение цели и преодоление рисков. Риски принимаются и разделяются, как и успех. Понятие «делить» на этом уровне имеет другое значение, чем на предыдущих уровнях. На предшествующих уровнях данное понятие означало «разделить на части», а на желтом уровне – «переживать совместно». На этом уровне присутствует понимание для чего успех каждому члену коллектива, ценится свобода воли, признается непостоянство и изменчивость людей. Например, человек может прекратить работу, наметив себе другую цель. Но для этого надо исполнить текущие обязательства, обещания и внести изменения в договор. В таких условиях неопределенности в договорах и устных обещаниях заранее предусматриваются и оговариваются сроки, процедуры, позволяющие изменить или расторгнуть текущую деятельность. На этом уровне происходит стирание или вообще исчезновение границ между коммерческими и некоммерческими организациями, а также хобби и бизнесом или другой деятельностью [21].

На бирюзовом уровне лидером считается «синергист» в широком понимании смысла.

Бирюзовый уровень в освоении новой работы проявляется в человеке, предвидящем и анализирующем всевозможные сценарии развития событий, глубоко и детально понимающим все происходящие процессы, эргономику работы, потребности клиентов, сроки выполнения своих операций в различных вариантах и т.д.

Проявление бирюзового уровня при вхождении в коллектив возникает, когда человек имеет обширное представление о целях организации, движении к этим целям во взаимодействии разных групп, людей и внешней среды, обеспечивающей деятельность организации как составляющей эволюционного развития мира в целом. Человек, работая в организации, считает себя частичкой целого эволюционного развития, ощущаемого на нескольких уровнях – личном, групповом, в рамках организации и мира в целом. Вместе с тем, собственный вклад может быть многогранен при участии в нескольких ролях [21].

На бирюзовом уровне направленность смещается с оперативного решения проблем в сторону глобального видения мира. Мир представляется сложной сетевой взаимосвязанной структурой. Ответственность заключается в многостороннем позиционировании себя, группы, команды, организации в целом в этой структуре, осознавая свой вклад в улучшение этого мира.

Проявление бирюзового уровня при сдаче проекта начинается в ситуации, когда человек осознает все многообразие и единство мира (процессы, явления, системы и т.д.), понимает, что проект является лишь частью чего-то более крупного, например, другого проекта или движения, а результат проекта должен вписаться в большую и развивающуюся систему. При этом все заинтересованные в проекте стороны тоже являются лишь частью большой социальной системы в определенный период времени. Таким образом, результат проекта должен не просто достигнуть цели и оправдать все возложенные на него ожидания, но и стать частью общей системы и развиваться вместе с ней [21].

Принятие решений по конфликту на бирюзовом уровне осуществляется таким же образом, как и на предыдущем желтом уровне, но предположительно с еще более глубоким пониманием всей ситуации в рамках многостороннего понимания всех протекающих в мире взаимосвязей причин и следствий.

Написание предложения клиенту при проявлении бирюзового уровня состоит в разработке совместного с заказчиком предложения для решения его проблем в бизнесе с учетом многофокусного взаимосвязанного видения всех процессов, происходящих в мире.

На бирюзовом уровне существует множество инициатив (команд), действующих по-разному, самостоятельно работающих со своими рисками и успехами, но образующих одно большое совместное движение, ощущая себя его частью [13,19,21]. Каждая команда может разделять успех с другими участниками в других командах, если другая команда помогает им в случае риска и трудностей. На этом уровне все очень неформально, т.к. при высокой степени изменений трудно поддерживать официальные договоренности, в особенности при вкладе большого количества участников и очень отсроченном успехе [21].

Заключение

Рассмотрев проявление уровней теории спиральной динамики в разных ситуациях в организации, можно сделать вывод о ее колоссальном влиянии в жизни человека и в деятельности организации в целом. Зная принципы, механизмы влияния, взаимодействия уровней теории спиральной динамики друг с другом, данную теорию можно успешно применять для повышения эффективности деятельности организаций. Применение данной теории возможно не только в деятельности всей организации в целом, но и в деятельности отдельных подразделений и сотрудников организации. Применение теории спиральной динамики в организации состоит в усилении влияния одних уровней теории и ослаблении других в определенных ситуациях, а также прогнозировании изменений внутренней и внешней среды.