Применение концепции спиральной динамики в управлении бизнес-процессами

Введение

Спиральная динамика – это концепция, которая описывает развитие индивидуумов, групп и общественных организаций. Согласно данной концепции, развитие происходит через циклические уровни, которые представляют собой набор ценностей, убеждений, мировоззрения, поведенческих характеристик, свойственные каждому уровню проблемы, ошибки, задачи, потребности и т.п. Авторами концепции являются Д. Бек и К. Кован [1,15], но в ее основу легла теория эмерджентных циклических уровней существования К. Грейвза [18,19,20,21].

В настоящее время концепция спиральной динамики является одним из лучших инструментов, помогающих решать задачи, связанные с управлением организацией [6]. А ценности организационной культуры предприятия являются одним из важнейших факторов инновационного развития [12,22].

Целью исследования является разработка методического инструментария и алгоритма управления бизнес-процессами на производственных предприятиях с применением концепции спиральной динамики.

Научная новизна заключается в разработке методического инструментария и алгоритма управления бизнес-процессами на производственных предприятиях с применением инструментов корпоративной культуры на основе концепции спиральной динамики и его оценки с помощью функционально-стоимостного анализа.

Основная часть

Конструктивной составляющей концепции спиральной динамики является ценностный мем (цМем), представляющий собой устойчивую приоритетно-смысловую конструкцию, характеризующую своеобразный образ мышления человека, восприятие мира, ценности, мировоззрение, набор установок, менталитет, тип сознания или мотивы, прямо воздействующие на его образ жизни, решения и поступки. В сущности, цМем представляет каждый уровень спирали [4,5].

В концепции спиральной динамики существуют определенные закономерности, такие как последовательность (в развитии невозможно перескочить через уровень), возвратность (развитие возможно, как вверх, так и вниз по спирали), многослойность (при переходе на новый вышестоящий уровень прежний уровень не исчезает, а остается под слоем нового), преемственность (новый вышестоящий уровень проявляется за счет хорошо отлаженных функционирующих инструментов предыдущего уровня), направленность (уровни самовыражения или индивидуализма и самопожертвования или коллективизма), кризисы (переход на другой уровень всегда сопровождается кризисом управления), конфликты (по мере продвижения на вышестоящие уровни конфликтность ослабевает), одновременное влияние нескольких уровней (человек, коллектив, бизнес-процесс или предприятие в целом на текущем доминирующем уровне всегда находится под влиянием, как минимум, трех уровней: предыдущего, текущего (доминирующего) и последующего), дуальность уровней первого порядка и многие другие.

У каждого уровня концепции спиральной динамики существует сбалансированное проявление (светлая сторона) и несбалансированное проявление (темная сторона). Задача заключается в усилении сбалансированного проявления, а также осознании и устранении несбалансированного проявления [2,14].

Гармоничное функционирование на одном из уровней осуществляется при условии, что доминирующий мЦем и уровень условий существования или уровень внешней среды совпадают. Для изменения уровня существует ряд условий или факторов [1]:

1) наличие потенциала личности или коллектива и готовности к изменениям;

2) решение проблем существования, присущих текущему и предыдущим уровням, чтобы иметь ресурсы и возможности для решения проблем нового уровня;

3) чувство диссонанса и неопределенности на текущем уровне, а именно осознание неспособности решить новые проблемы на данном уровне;

4) идентифицированные и преодоленные барьеры для трансформации, предполагающие снятие препятствий с целью трансформации и перемещения на новый уровень;

5) осознание или инсайт прошлых ошибок, возможных причин проблем, недостатков текущего уровня и имеющихся ресурсов для эффективного решения проблем;

6) консолидация и поддержка, предполагающие наличие благоприятной среды в процессе адаптации к новому уровню.

Важную роль играет первое условие - потенциал личности или коллектива. В соответствии с концепцией спиральной динамики потенциал можно оценить с позиции трех состояний: «открыто», «скованно» (промежуточный вариант между «открыто» и «закрыто»), «закрыто». Чем больше мышление «закрыто», тем выше уровень стресса, необходимый для адаптации к изменениям и тем сильнее проявление противодействия на попытки внешнего воздействия. Таким образом, чтобы внесение изменений было эффективным, нужно не только выделить цМемы личности или группы, но и принять во внимание данные состояния [1].

В соответствии с концепцией спиральной динамики также важно определить положение человека или коллектива и/или его элементов с учетом пяти ориентиров на протяжении происходящих изменений [1]. Это фазы перехода между уровнями концепции спиральной динамики.

Данные ориентиры названы буквами греческого алфавита: «Альфа» (этап постоянства и сбалансированности), «Бета» (этап неопределенности и сомнений), «Гамма» (этап беспорядка и недовольства), «Дельта» (этап воодушевленного подъема) и «Новая альфа» (этап стабильности в следующем витке вверх или вниз по спирали) [1].

Когда все данные условия для изменения цМема полностью соблюдены, новые цМемы могут проявиться должным образом и тогда возникнет успешное движение по спирали. Но также в зависимости от количества и сущности выполненных условий существует несколько стандартизированных вариаций степени изменений [1].

Семь вариаций степени изменений в концепции спиральной динамики [1]:

1. Корректирование текущей системы цМемов для горизонтального изменения.

2. Расширение, уточнение и совершенствование текущей системы цМемов с целью горизонтального развития.

3. Растяжка вниз (перемещение вниз).

4. Растяжка вверх (перемещение вверх).

5. Прорыв.

6. Сдвиг вверх.

7. Квантовое изменение.

Данные вариации являются наиболее распространенными и при необходимости могут быть расширены.

Вариации «Растяжка вниз» и «Растяжка вверх» характеризуют так называемые «наклонные» изменения. Изменение предполагает нахождение в положении основного цМема временно воссоздавая более раннюю систему цМемов в стремлении справится с возникшей ситуацией или содержащее элементы некоторых вышестоящих более сложных цМемов. Изменение «растяжка вверх» можно использовать в состоянии «бета», с целью обхода состояния «гамма» и при ограниченных возможностях. Как правило в этом варианте осуществляется развитие предприятия, тотальное управление качеством, внедрение новых усовершенствованных методов обучения и т.д.

Изменения «Прорыв», «Сдвиг вверх», «Квантовое изменение» характеризуют вертикальное изменение, которое приводит к проявлению новых цМемов. Но такое изменение также может возродить предыдущие давно не проявляющиеся цМемы. При этом структура цМемов меняется, новые цМемы могут стать доминирующими. Вертикальное изменение для организаций является трансформационным и формирует новые подходы к бизнесу, а для людей в свою очередь приводит к коренным изменениям в жизни. Для обеспечения эффективного вертикального изменения необходимо учитывать и условия жизни (изменение внешней среды) и существующую структуру цМемов.

Концепцию спиральной динамики можно применять в управлении предприятием в целом, в его отдельных группах, подразделениях, отделах и бизнес-процессах с целью повышения эффективности их деятельности [5,6].

Применение концепции спиральной динамики заключается в целенаправленном усилении определенных необходимых в данный момент уровней с целью повышения эффективности деятельности. Доминирующие уровни в бизнес-процессах выделяются в зависимости от доминирующего уровня предприятия в целом, а также в связи с выявленными ценностями в бизнес-процессах согласно специфики их деятельности. Усиление необходимых уровней в бизнес-процессах осуществляется путем применения инструментов системы управления, характерных для каждого уровня концепции, а также в качестве дополнения наличия людей необходимого уровня, участвующих в деятельности.

Основные инструменты управления и корпоративная культура на каждом уровне концепции спиральной динамики представлены в таблице 1.

Табл. 1 Основные инструменты управления и корпоративная культура на каждом уровне концепции спиральной динамики

Бирюзовый и перламутровый уровни не рассматриваются, т.к. в настоящее время они представлены в основном в теории [8,9,10,11].

При применении концепции спиральной динамики в управлении бизнес-процессами можно выделить следующие основные этапы или алгоритм:

1. Диагностика предприятия: исследование его специфики и направлений деятельности, анализ внутренней и внешней среды.

2. Определение соответствующего доминирующего уровня для каждого бизнес-процесса, общего доминирующего уровня предприятия и уровней сотрудников предприятия путем анкетирования, интервью, наблюдения и др. способов.

3. Проведение структуризации бизнес-процессов предприятия на основе их универсальной расширенной многокритериальной классификации.

На основе обобщения различных подходов к идентификации бизнес-процессов и с учетом концепции спиральной динамики авторами настоящей статьи была разработана универсальная расширенная многокритериальная классификация бизнес-процессов на предприятиях.

Целью классификации бизнес-процессов является их группирование по выделенным определенным признакам для глубокого изучения деятельности предприятия с целью повышения эффективности управления им.

На основе разработанной универсальной расширенной многокритериальной классификации бизнес-процессов на предприятиях автором была произведена структуризация бизнес-процессов с учетом концепции спиральной динамики на конкретном предприятии. Структуризация бизнес-процессов позволяет выявить наиболее значимые бизнес-процессы в рамках применения концепции спиральной динамики на предприятии.

4. Формулирование общих текущих ценностных установок и культуры предприятия на основе проведенного анализа первых трех этапов.

5. Определение степени выполнения условий для изменения цМема, ступени на пути перехода от одного цМема к другому с целью разработки дальнейших изменений.

6. Определение целей бизнеса на основе проведенного анализа пятого этапа: вариаций степени изменения цМема.

7. Определение необходимых инструментов управления для усиления определенного доминирующего уровня в бизнес-процессах и общего доминирования уровня на предприятии.

8. Сопоставление фактических уровней сотрудников, задействованных в деятельности бизнес-процессов и уровней этих бизнес-процессов.

9. Оценка функционирования системы цМемов на предприятии: подведение итогов, а также разработка дальнейших рекомендаций по внесению изменений, преобразований и обновлений.

Данные этапы представляют собой методику применения концепции спиральной динамики в управлении бизнес-процессами. Методика была применена в деятельности ООО «СВЕТОГРАД», сферой деятельности которого является производство, а также оптовая и розничная продажа электрических ламп и осветительного оборудования собственного производства, а также прямых продаж продукции от ведущих российских заводов производителей. А также ряде других предприятий светотехнической отрасли - партнеров ООО «СВЕТОГРАД».

В ООО «СВЕТОГРАД» были выделены бизнес-процессы верхнего и среднего уровня иерархии. Бизнес-процессы верхнего уровня включают в себя бизнес-процессы среднего уровня. Бизнес-процессами верхнего уровня являются производство, управление маркетингом, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, IT обеспечение, управление персоналом, финансово-экономическое управление, корпоративное управление.

Также были выделены четыре основные цепочки деятельности предприятия, включенные в бизнес-процессы:

- цепочка последовательности основных этапов по выполнению индивидуального заказа клиента данного предприятия;

- цепочка последовательности основных этапов по производству типовой продукции на склад и ее последующей продаже;

- цепочка последовательности основных этапов при перепродаже продукции;

- цепочка последовательности основных этапов по созданию (разработке, проектированию) и выпуску новой продукции.

Выделение всех бизнес-процессов в ООО «СВЕТОГРАД» позволило руководству лучше понять функционирование предприятия, увидеть его слабые места для последующей оптимизации с целью повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

На предприятии в соответствии с признаками проявления и по итогам проведенного опроса в основном был выявлен синий доминирующий уровень с несбалансированным проявлением. Признаком несбалансированного проявления служит выявленная чрезмерная бюрократия на предприятии, а также правила, созданные на всякий случай из рисков, которые мешают быстрому внедрению инноваций, проектов и т.д.

С целью количественного измерения развития уровней концепции спиральной динамики были использованы коэффициенты ранговой корреляции Спирмена, Кендалла и коэффициент конкордации.

При проведении структуризации бизнес-процессов с учетом концепции спиральной динамики на предприятии были выявлены наиболее значимые бизнес-процессы, составляющие группу бизнес-процессов управления и развития.

В ООО «СВЕТОГРАД» был апробирован авторский алгоритм определения возможной степени изменения цМема в бизнес-процессе и вероятной фазы перехода между уровнями при сравнении уровней и состояний лидера и коллектива.

На предприятии на первоначальном этапе были выбраны следующие вариации изменений: «Расширение, уточнение и совершенствование текущей системы цМемов с целью горизонтального развития» для устранения несбалансированного проявления синего уровня в бизнес-процессах, а далее «Растяжка вверх (перемещение вверх)», предполагающая нахождение на текущем синем уровне, но усиление следующего вышестоящего оранжевого цМема в бизнес-процессах. Оранжевый уровень предполагает присутствие в деятельности предприятия основных его признаков, таких как системы стратегического управления, системы контроллинга, системы управления проектами, материального вознаграждения для усиления конкуренции с целью повышения производительности труда и личностного роста, разработки новых бизнес-направлений, системы принятия рисков, систематического исследования рынков, потребителей и конкурентов и т.д.

Далее с целью оценки эффективности внесенных изменений через три года после внедрения изменений методика применения концепции спиральной динамики была реализована в том же порядке.

По результатам проведенного повторного анкетирования сотрудников на предмет выявления их уровней на предприятии большинство сотрудников находится на доминирующем оранжевом уровне.

Таким образом, произошел переход с синего доминирующего уровня на оранжевый доминирующий уровень. И это несмотря на то, что на первоначальном этапе была реализована вариация изменения растяжка вверх (перемещение вверх), предполагающая нахождение в положении текущего цМема, но присутствие элементов некоторых вышестоящих сложных цМемов. Но в соответствии с признаками проявления, т.к. при использовании вариации степени изменения «Растяжка вверх» большинство бизнес-процессов оставалось на доминирующем синим уровне можно сделать вывод, что доминирующим уровнем оставался синий со сбалансированным проявлением.

По результатам проведенной повторной структуризации бизнес-процессов с учетом концепции спиральной динамики на ООО «СВЕТОГРАД» изменились некоторые ее показатели. На предприятии также были выявлены наиболее значимые бизнес-процессы, составляющие группу бизнес-процессов управления и развития. Но иерархия бизнес-процессов по значимости изменилась.

Следующим этапом по развитию предприятия является усиление и сохранение общего для предприятия доминирующего оранжевого уровня со сбалансированным проявлением. Для этого необходимо использование степени вариации изменения «Сдвиг вверх», которая предполагает еще более сильное усиление оранжевого цМема в бизнес-процессах. А переход к доминирующему зеленому и далее вышестоящим уровням для данного предприятия при данных условиях нецелесообразен, оранжевый уровень в настоящий момент является наиболее оптимальным.

Таким образом, на данный момент в деятельности предприятия присутствуют элементы различных уровней концепции спиральной динамики, целенаправленно усиленные в бизнес-процессах и присутствует общий доминирующий уровень всего предприятия.

Применение концепции спиральной динамики способствовало совершенствованию управленческой системы предприятия: стратегии, системы коммуникаций, принятия решений, мотивации персонала и т.д.

Для оценки произошедших изменений в ООО «СВЕТОГРАД» был использован функционально-стоимостной анализ до и после внедрения изменений.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) был применен в качестве метода экономического исследования бизнес-процессов и составляющих их бизнес-функций, направленного на поиск путей их совершенствования. Цель функционально-стоимостного анализа заключается в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на осуществление функций в бизнес-процессах. Функционально-стоимостной анализ применяется как методология непрерывного совершенствования производственных технологий, продукции, услуг, организационных структур [13,16].

Необходимая процедура при проведении функционально-стоимостного анализа – это выделение функций. Конкретные затраты образуются при выполнении конкретных функций. Функционально-структурная модель, созданная в процессе данного анализа, включает выделенные главные, основные и вспомогательные функции бизнес-процессов, а также затраты по каждой выделенной функции и время ее выполнения. В затраты, обусловленные выполнением каждой выделенной функции, включаются оплата труда специалистов и другие затраты предприятия, рассчитанные в соответствии со временем выполнения данной функции.

Оценка значимости функций с позиции производителя осуществлялась экспертами-сотрудниками предприятия.

Оптимальным является состояние, когда относительная значимость каждой функции и относительные величины затрат на их выполнение совпадают [3]. Превышение значимости над затратами определяется как положительный фактор. Превышение же затрат над значимостью свидетельствует об излишних издержках, которые по возможности необходимо сокращать [3]. В соответствии с теорией функционально-стоимостного анализа все затраты следует разделять на функционально необходимые и излишние [17].

Анализ данных позволил выявить диспропорции между значимостью основных и вспомогательных функций и затратами на их реализацию во всех бизнес-процессах.

В бизнес-процессе верхнего уровня «Производство» небольшое превышение затрат над значимостью наблюдается в основной функции «Производство продукции» бизнес-процессов среднего уровня, входящих в данный бизнес-процесс верхнего уровня. Касательно выполнения вспомогательной функции «Исполнение графика производства», где непосредственно осуществляется само производство, общее превышение по функции наблюдается только при производстве продукции по индивидуальному заказу, а при производстве типичной продукции для хранения на складе - превышения нет. Это связано с тем, что производство индивидуального заказа по материальным и временным затратам менее выгодно. Чем больше партия продукции, тем более выгодно производство. Но если рассматривать данную функцию еще белее детально, также разбив ее на более мелкие основные и вспомогательные функции, можно обнаружить небольшое превышение затрат над значимостью по некоторым пунктам, связанным со сборкой изделия и осуществлением заготовок.

По остальным функциям бизнес-процесса верхнего уровня «Производство» наблюдается небольшое превышение затрат над значимостью в основных функциях: «Разработка стратегии снабжения и производства», «Планирование процедур по обслуживанию производственных проектов», «Управление и осуществление обслуживанием объектов», «Утилизация активов», «Выбор поставщиков и разработка / сопровождение контрактов», «Планирование и управление входящим потоком материалов, комплектующих, готовой продукции», «Хранение материалов, комплектующих, готовой продукции» и функции доставки материалов, комплектующих, готовой продукции.

В бизнес-процессе верхнего уровня «Управление маркетингом» небольшое отклонение наблюдается в основных функциях «Разработка маркетинговой стратегии», «Разработка и управление маркетинговыми планами», «Разработка стратегии продаж», «Разработка и управление планами продаж», «Оценка качества работы службы сервисного обслуживания и удовлетворенности клиентов».

В бизнес-процессе верхнего уровня «IT обеспечение» небольшое несоответствие прослеживается в основных функциях: «Управление использованием информационных технологий», «Развитие и управление взаимоотношениями с потребителями информационных технологий», «Разработка и сопровождение IT-решений».

В бизнес-процессе верхнего уровня «Финансово-экономическое управление» небольшой дисбаланс наблюдается в основных функциях: «Управление казначейскими операциями» и «Осуществление учета и подготовка отчетов».

В бизнес-процессе верхнего уровня «Управление персоналом» небольшое несоответствие присутствует в основных функциях: «Разработка и управление стратегией, планами и правилами управления человеческими ресурсами», «Развитие и поддержка сотрудников», «Поощрение и удержание сотрудников», «Управление охраной окружающей среды и охраной труда».

В бизнес-процессе верхнего уровня «Юридическое обеспечение» небольшое превышение отмечается в основной функции «Обеспечение контроля законности деятельности».

В бизнес-процессе верхнего уровня «Корпоративное управление» небольшое расхождение прослеживается в основных функциях: «Разработка стратегии предприятия», «Генерация идей для новых продуктов или услуг», «Разработка продуктов и услуг», «Управление бизнес-процессами», «Управление изменениями», «Управление несоответствиями», «Внедрение и поддержка системы управления качеством на предприятии», «Утилизация активов», «Управление рисками», «Управление комплаенсом», «Управление пиар-программой», «Разработка и управление компетенцией по управлению корпоративными знаниями».

Небольшие отклонения по бизнес-процессам наблюдаются как до внесения изменений, так и после. Значимость функций до и после внесения изменений не пересматривалась, но произошел рост затрат, связанных с ростом цен и увеличением заработной платы сотрудникам. Выполнение ряда функций было пересмотрено в рамках применения концепции спиральной динамики на предприятии. Было осуществлено устранение несбалансированного проявления синего уровня и усиление оранжевого уровня по некоторым функциям, в результате чего произошло снижение нормативного времени выполнения данных функций и соответственно время выполнения бизнес-процессов в целом. Расчет затрат и времени выполнения бизнес-процессов верхнего уровня ООО «СВЕТОГРАД» до внедрения полномасштабных изменений (2021 г.) и после внесения всех изменений (2024 г.) приведен в таблице 2.

Следовательно, эффект от внедренных изменений на предприятии при устранении факторов роста цены и заработной платы по всем бизнес-процессам верхнего уровня в рамках одного цикла их выполнения составляет более 350 тыс. руб. (см. табл. 2).

Табл. 2 Расчет затрат и времени выполнения бизнес-процессов верхнего уровня ООО «СВЕТОГРАД» до и после внесения изменений

Таким образом, применение разработанного алгоритма управления бизнес-процессами на производственном предприятии с учетом авторского инструментария с использованием концепции спиральной динамики и его оценки с помощью функционально-стоимостного анализа, позволяет увеличить эффективность деятельности бизнес-процессов и предприятия в целом.

Применение концепции спиральной динамики для предприятий представляется достаточно эффективным, в основном за счет эффективного согласования действий большого числа сотрудников, как структурных подразделений предприятия, так и ее управленческих органов. А также концепция спиральной динамики довольно полно объясняет действия предприятий и их структурных подразделений, а также полученные реакции на ее действия, как во внешней, так и во внутренней среде [7].