Ценностно-ориентированный подход к управлению мотивацией персонала

Никитин В.Н.1, Благодатский П.В.1, Дармодехина Е.Н.2
1 Российский университет транспорта, Россия, Москва
2 Открытое акционерное общество «Российские железные дороги»

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 9, Номер 2 (Апрель-июнь 2022)

Цитировать:
Никитин В.Н., Благодатский П.В., Дармодехина Е.Н. Ценностно-ориентированный подход к управлению мотивацией персонала // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 2. – С. 377-390. – doi: 10.18334/lim.9.2.114302.

Аннотация:
Статья посвящена проблеме поиска подходов и инструментов мотивации персонала на основе ценностей работников, что позволит сделать более адресной систему мотивации и повысить ее эффективность. В статье проведен сравнительный анализ теорий мотивации К.Грейвза и А.Маслоу и предложены инструменты оплаты труда и мотивации на базе данных теорий. Сделан вывод, что знание витка спирали или уровня пирамиды потребностей, на котором находится работник, позволит определить наиболее эффективные способы мотивации персонала и методы взаимодействия с ним. Выявлены плюсы и минусы мотивации работников на основе их ценностей.

Ключевые слова: ценности работников, мотивация персонала, теория спиральной динамики, инструменты мотивации

JEL-классификация: M51, M54, M55



Введение

В современных условиях постоянно меняющейся внешней среды (санкции, кризисы, пандемии), приходится оперативно решать сложные управленческие задачи, в том числе в сфере организации, оплаты и мотивации труда.

Молниеносный переход на дистанционный режим работы, сокращение излишнего документооборота, расширение области использования бесконтактных коммуникаций, несомненно, дали мощнейший толчок в ускорение развития цифровизации.

При этом по-прежнему большую часть работы выполняют люди, пусть и с применением других форм организации труда. Их мотивация – важнейший элемент системы управления и организационного дизайна компании, влияющий на производительность труда, повышение эффективности работы компаний, а значит и экономики страны в целом.

Анализ ценностно-мотивационных основ трудовой жизни российских работников показал, что при общем доминировании материалистических трудовых ценностей российских работников достаточно четко выделяются условия актуализации ценностей самореализации и профессионального развития: это наличие высшего образования, высокий уровень материального благосостояния, ощущение своей востребованности на рынке труда [1].

Цель данного исследования – изучить возможности применения теории спиральной динамики для мотивации персонала и выявить основные инструменты оплаты труда и мотивации с учетом ценностей работников.

Основная часть

Научное изучение трудовой мотивации работников продолжается с середины 50-х годов ХХ-го века, при этом процесс развития мотивационных концепций и теорий, объясняющих причины, побуждающие работников к эффективному труду постоянно продолжается, в том числе и в нашей стране [2].

Вклад в человеческий капитал, в развитие персонала, является одним из самых благодатных с точки зрения отдачи в виде улучшения качества труда, выдвижения и реализации идей по улучшению производственного и управленческого процессов компании. Кроме того, замотивированный персонал более лоялен, как к руководителям, так и к трансформациям внутри компании. Поэтому правильная, «бьющая точно в цель» мотивация является немаловажной.

Но зачастую руководители сталкиваются с тем, что система мотивации, основанная на денежном поощрении, если и дает, то кратковременный эффект. Работники возвращаются к первоначальной модели поведения. Происходит это, потому что такая система не ориентирована на внутренние ценности работников, которые лежат в основе их поведения. Внешние стимулы не сработают лучше, чем внутренняя мотивация.

Определить единую мотивацию для всех невозможно. Гибкая система, по максимуму способствующая индивидуальному подходу, – тренд в современном управлении персоналом. Уход от применения единых стандартов для различных категорий работников, использование разнообразных инструментов, основанных на ценностях сотрудников, сложная, филигранная работа, требующая немало опыта и знаний, и даже где-то навыков психолога.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду. С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних (а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов.

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия [3].

Термин «мотивация» используется в менеджменте в двояком смысле – как обозначающий систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и мн. др.), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне [4].

Подход, исходящий из понимания ценностей и эмоций как самостоятельная сфера личности, оказывающая существенное влияние на организацию процесса деятельности следует определить как ценностный [5].

Пирамида человеческих потребностей Маслоу, предложенная в 1943 году, была одной из самых притягательных идей в науках о поведении [6].

Краеугольным камнем в градации мотивов (в данной статье понятия мотив, ценность, потребность принимаются за тождественные) человека является пирамида американского психолога Абрахама Маслоу. В его труде синонимом мотива выступает понятие «потребность» человека, которые он иерархично ранжировал по степени проявления и значимости. Базовая потребность любого человека – физиологическая, наивысшая – потребность в самовыражении. Переход на более высокий уровень в иерархии невозможен без прохождения хотя бы частично нижележащих уровней.

При этом, согласно его теории, удовлетворенная потребность не способна мотивировать человека к дальнейшему развитию и совершенствованию. Только состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждают человека к действию.

Теория спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз, похожа на теорию Маслоу, но имеет ряд интересных нововведений.

Данная теория основана на том, что развитие человечества и организаций движется по спирали, делая акцент на том, что предыдущие стадии не исчезают с переходом на более высокий уровень спирали, а представляют собой комплекс всех предыдущих [7]. На конкретном этапе развития доминирует определенная «струна». В кризисных ситуациях личность или организация падает на нижестоящие уровни, а не поднимается на уровень выше.

Наглядно схожесть и различие этих двух теорий представлена на рисунке 1.

Рис. 1 – Сравнение теорий мотивации А. Маслоу и К. Грейвза

Источник: составлено авторами

Как видно из рисунка, в одном случае «струна» спиральной динамики затрагивает два уровня пирамиды Маслоу, в другом, наоборот, несколько «струн» соответствуют одному уровню.

Также стоит отметить, что теория Маслоу применяется для потребностей отдельных индивидуумов, в то время, как спиральная динамика применима и для групп/сообществ, и корпоративных культу, и компаний в целом.

Неизменным и в той, и в другой теориях является переход от простых, с точки зрения мотивации ценностей, к более сложным. При этом переход к высшим ценностям не означает исчезновения более простых, они просто перестают быть доминирующими.

Как уже отмечалось, для разных категорий работников характерны различные ценности и соответственно рабочими будут разные инструменты мотивации.

Так, в большинстве случаев, для рабочих профессий наиболее эффективными будут инструменты мотивации, удовлетворяющие физиологические и социальные потребности, а также потребности в безопасности.

Инженерно-технические работники, как правило, это работники, у которых уже имеется определенная финансовая база, ввиду чего они имели возможность получить высшее образование. А значит приоритетными для них будут ценности, которые помогут раскрыть полученные знания и умения, проявить свои способности и закрепить за собой статус эксперта в профессиональной сфере.

Личный успех движет и многими руководителями. По мере удовлетворения этой внутренней ценности часть данной категории работников не останавливается, а идет дальше. Такие руководители начинают мыслить глобальнее и шире, уже не только в рамках своих организаций, а выходят на уровень того, какую пользу своей деятельностью могут принести людям, стране, планете и созданию на ней мира. Но лишь немногие личности, примерно 1-4 % населения, разделяют эти внутренние ценности.

Бывают и исключения в этапности перехода - есть личности, деятельность которых изначально направлена на борьбу с загрязнениями окружающей среды или помощи людям, и им не важны ни статус, ни должность, ни престиж.

Бывает и, наоборот, когда человек, удовлетворив потребности первых трех уровней пирамиды Маслоу, не идет дальше и не разделяет вышестоящих ценностей.

Отчасти нежелание работников перехода из одной категории в другую, обусловлено, в большей степени, несовпадением внутренних ценностей работника с той мотивацией, которую предлагает переход на другую должность или выполнение других функций.

Например, монтер пути не хочет становиться бригадиром, потому что это предполагает только материальное стимулирование - повышение заработной платы. Работник больше заинтересован в переходе на должность инженера, так как удовлетворяет потребность в безопасности (возможность работать в более комфортных условиях) и потребность в самореализации, признании (возможность перейти из категории рабочих в специалисты).

Но бывает и так, что специалисты не стремятся переходить на должность руководителей. Их потребности в успехе, признании удовлетворены. При этом повышение до руководителя предполагает большую ответственность, а соответствующей ценности в виде возможности самостоятельного принятия решения у работника не сформировалось. Как уже сказано выше, только неудовлетворенные потребности могут служить мотивацией.

Поэтому в данном случае задача менеджмента вкладывать финансовые ресурсы компании не в предложение большей оплаты труда, а в обучение сотрудника, в побуждении прийти к новому уровню ценностей, в том числе посредством соответствующей корпоративной культуры.

Сравнительная характеристика теории А.Маслоу, К.Грейвза и инструментов мотивации, которые наилучшим образом могут мотивировать работников в зависимости от их ценностей, представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика теорий мотивации А.Маслоу и К.Грейвза и инструменты мотивации

По теории А.Маслоу
Спиральная динамика
Инструменты оплаты труда и мотивации
Потребности
Маркеры
Струна
Мотивы
Форма
Применяемые инструменты
физиологические
еда, вода, кров, отдых
бежевая
выживание
материальная
премии, отсутствие наказания (штрафов, вычетов)
безопасность
здоровье, защищенность, стабильность
бежевая
безопасность
материальная + нематериальная
преобладание гарантированной части оплаты труда над переменной; медстраховка, медобслуживание, обеспечение спецодеждой санаторно-курортное лечение; дополнительное пенсионное обеспечение, надбавки за стаж, соблюдение трудового законодательства, материальная помощь при временной нетрудоспособности или ее потере
социальные
общение, поддержка, причастность
фиолетовая
клановость
нематериальная
традиции компании, благоприятная атмосфера в коллективе, покровительство руководителя, важность семейной династии, система адаптации и наставничества
престиж и уважение
значимость, признание, самоуважение
красная
собственная выгода, сила и власть, статус,
доминирование
материальная + нематериальная
дополнительное премирование, статус должности и соответствующее ей показатели успешности
синяя
правила, доверие, команда
материальная + нематериальная
дополнительный доход за участие в проектной деятельности, участие в проектных командах, командный дух
оранжевая
заслуженный успех, достижение через соперничество
материальная + нематериальная
доп. премирование (инновации), стажировки, зарубежные командировки, участие в конкурсах на звание лучшего, престижность работы в компании
самовыражение
мораль, творчество, гармония, духовность
зеленая, желтая, бирюзовая
гармония отношений, системное видение, равенство, экология, духовность, целостность с миром
нематериальная
осознание себя, как части компании, которая оставляет после себя что-то большее: творения искусства, занимается проблемами экологии, глобальных проблем земли, участвует в благотворительных акциях
Источник: составлено авторами

Начинается всё у любого человека, вступившего во взрослую жизнь и являющегося дееспособным, с вопроса о том, как заработать средства для выживания, т.е. возможности обеспечить свое физиологическое существование: приобрести продукты питания, одежду, оплатить стоимость аренды квартиры или коммунальных услуг.

Эти ценности работника соответствуют первой ступени пирамиды Маслоу или бежевому уровню спиральной динамики. На данном этапе главной мотивацией работника будет достаточный для удовлетворения этих физических потребностей уровень оплаты труда (в нашей стране для покрытия этих расходов рассчитан минимальный размер оплаты труда). И это тот случай, когда перспектива необходимой заработной платы будет единственным мотивом работника на эффективное выполнение своих задач.

Помимо этого, действенным инструментом мотивации для выполнения работником функций на высоком уровне будет служить система наказания в компании в виде штрафов, вычетов, депремирования, т.к. основана на страхе потерять тот уровень дохода, который обеспечивает нормальное физиологическое существование.

По мере удовлетворения физиологических потребностей возникает потребность в безопасности, что соответствует второй ступени пирамиды Маслоу, но согласно спиральной динамике все еще соответствует бежевому уровню.

По некоторым источникам безопасность становится доминирующей ценностью, когда физиологические потребности удовлетворены не менее, чем на 85%.

При этом безопасность подразделяется на экономическую и физиологическую, а также на социальную защиту.

Экономическая безопасность выражается в возможности удовлетворения физиологических потребностей, на постоянной основе, что означает получение работником стабильного дохода. Постоянный оклад, а не сдельная оплата или премии, которых работник может лишить из-за болезни или субъективных решений руководства, будет наиболее подходящим и оправданным инструментом системы мотивации на данном этапе.

Наряду с этим, работник начинает задумываться о своей физиологической безопасности. Соблюдение всех необходимых мер безопасности со стороны работодателя будет являться мотиватором для работника выполнять свои обязанности эффективно, чтобы не потерять такое место работы.

Наиболее соответствующими данной ценности будут следующие инструменты мотивации:

· снабжение спецодеждой в случае необходимости;

· предоставление исправных и современных инструментов и механизмов;

· предоставление комфортных условий труда с соблюдением режима труда и отдыха;

· защита от несчастных случаев на производстве и т.д.

Потребность в социальной безопасности заключается в защищенности работника при наступлении болезни или потере трудоспособности, а также защищенность в старости. Соответствующими инструментами системы мотивации будут: соблюдение трудового законодательства, материальная помощь, дополнительные надбавки за стаж и дополнительное пенсионное обеспечение.

При удовлетворении потребности в безопасности на 70% возникают социальные потребности, т.е. ценностью для работника становится чувство принадлежности к группе, принятие коллективом, ощущение себя частью единого целого.

Выявление подобных мотивов у персонала означает его переход на третью ступень пирамиды Маслоу. Если говорить о спиральной динамике, то вышеуказанные ценности соответствуют фиолетовой «струне» в иерархии человеческих ценностей, которые характеризуются мотивом клановости.

Работник будет замотивирован к повышению своей эффективности, чтобы идентифицировать себя в коллективе, а значит принимать и разделять сложившиеся традиции, быть частью «братства» и ни в коем случае не подвести коллектив и не замарать честь мундира.

Социально-психологические методы управления персоналом связаны с социально-трудовыми отношениями в организации, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации [8].

При наличии у работников именно этой внутренней ценности оправдывает себя такая нематериальная мотивация, как система адаптации и наставничества, посвящение в профессию.

Продолжение семейной династии имеет большое значение. Работник не уйдет в другую компанию, даже если имеет возможность получать большую оплату труда в другой компании.

Социальные потребности должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы актуализировались потребности более высокого порядка. Эта потребность в получении права делать не потому, что так принято или «мы всегда так делали», а то, что он считает верным и нужным.

Если бежевый уровень спиральной динамики охватывает две ступени пирамиды Маслоу, то ступень «потребность в самоуважении», уже наоборот, охватывает три «струны» - красную, синюю и оранжевую.

В пирамиде Маслоу потребность в престиже и признании не разделяется на то, какими путями они достигнуты. Грейвз же в своей теории делает упор на то, что престиж и признание могут быть получены двумя различными методами:

1) в силу должности и власти авторитарными способами (формальные, например, когда назначение на должность происходит по указанию сверху). Успех для работников, которыми движут ценности красной «струны» (сила и власть), – это возможность подчинять других своим решениям, чтобы работники делали то, что им сказано, пусть даже высказываются доводы, что это не эффективно и не рационально.

Наиболее восприимчивыми работники с такими ценностями будут к инструментам мотивации, отражающие их внешнюю статусность и отличие от других работников, которое будет выражаться в:

- статусе должности в иерархии компании;

- полномочиях издавать распорядительные документы;

- наличии личного кабинета, корпоративного автомобиля с водителем, личного помощника (секретаря);

- дополнительном премировании, которое возникает только у определенного круга лиц компании (например, начальника отдела), а также премировании за выполнение показателей производственной деятельности.

2) заслужены в конкурентной борьбе и отражают мнение коллектива и конкурентов (неформальные, но способствующие личному продвижению, лидерство).

Ценностями таких работников является в большей степени не атрибуты проявления внешнего успеха, а признание достижений в работе, например, за разработку и внедрение проекта, направленного на оптимизацию процессов компании, или же свобода действий, когда он наделяется полномочиями действовать на свое усмотрение для выполнения поставленных задач, а также признание его знаний и опыта среди профессионального сообщества.

Для таких работников наиболее подходящими инструментами мотивации служат те, которые помогают развивать свои знания и умения, накапливать профессиональный опыт и применять их для достижения результата, а также те, которые дадут возможность рисковать.

К таким инструментам можно отнести:

- дополнительное премирование, но не за выполнение показателей работы, а за инновационной подход, за выдвижение и реализацию новаторский идей, повышающих эффективность деятельности компании;

- право на ошибку;

- участие в профессиональных конкурсах, признание мастерства;

- участие в командировках и стажировках, в том числе зарубежных;

- престижность работы в компании.

Исходя из того, что престиж можно подразделить на составляющие: «право силы, принуждение» или же «достижение, влияние», то желательно при определении ценностей работников разделять эти ценности, как разные.

Как уже говорилось в большей части к ступени «престиж и успех» подходят уже работники категории руководителей, но также могут быть и среди рабочих. Именно при выявлении таких внутренних потребностей и ценностей у работника можно предлагать ему быть бригадиром, старшим мастером и т.п.

Переходной между ценностями красной и оранжевых струн становится синяя. Эта струна в большей степени относится к потребности в престиже и уважении, но также ее можно отнести и к безопасности, но не к физической, как на нижестоящем уровне Маслоу, а скорее к психологической.

Когда работник, с доминирующими «красными» ценностями, устает всё держать в своей власти и всё контролировать лично, то на доминирующее место для него выходить такая ценность, как доверие, возможность делегировать, не проверяя.

Помимо этого, работник занял определенное место в иерархии компании, получив власть и силу. Он всё чаще задается вопросом «зачем я здесь?». Его перестает устраивать решение ежедневных оперативных задач, ему хочется работать над чем-то большим для компании.

Эти моменты означают переход работника на синий виток спиральной динамики. Он становится приверженцем соблюдения правил, инструкций, регламентов, что дает ему уверенность в устойчивом порядке и возможности освободить время от оперативной деятельности для решения более масштабных задач.

Внутренняя потребность работника, выражаемая в желании придать смысл ежедневной деятельности, принести пользу, сделать что-то значимое, будет подпитываться такими инструментами мотивации как участие в проектных командах, ощущение себя, как части команды, работающей над чем-то значимым, а также премирование за разработанные и внедренные проекты.

Когда все предыдущие уровни базовой пирамиды Маслоу удовлетворены, то личность переходит к реализации последней потребности - самовыражение. В поздних работах эта потребность была подразделена на три составляющие:

- творческая;

- эстетическая;

- духовная.

В теории спиральной динамики также предложено три высшие «струны»: зеленая, желтая и бирюзовая.

Главными движущими ценностями личности становятся не расчет, рациональность и экономическая выгода, а гуманизм, забота о ресурсах и возможностях планеты, принятие решение без ущерба для окружающих, сострадание и духовность.

И для удовлетворения этих ценностей, если говорить о работниках компании, важно быть причастными к этим ценностям, а значит и заставлять их двигаться вперед будет если их рабочая деятельность будет направлена или косвенно способствовать:

- созданию или сохранению творений искусства;

- решению экологических и глобальных проблем Земли;

- направлению части прибыли компания на благотворительность.

Выводы

Несмотря на различия двух теорий в количестве уровней (ступеней, струн) и их последовательности, общей чертой остается их этапность и возможность перехода на более высокий уровень по мере удовлетворения ценностей нижестоящего уровня.

Как уже упоминалось ранее, выбор инструмента стимулирования должен зависеть от целей, которые хочет достигнуть компания и ценностей, преобладающих в трудовом коллективе.

Но можно сделать вывод, что применимые инструменты мотивации проходят путь от только материальных на первом (бежевом) уровне иерархии ценностей до полностью нематериальных на последних уровнях. В промежуточных уровнях можно применять оба вида мотивации, распределяя их в долевом соотношении в зависимости от средств, которыми компания располагает на систему мотивации персонала.

Знание витка спирали или уровня пирамиды потребностей, на котором находится работник, позволит определить наиболее эффективные способы мотивации персонала и методы взаимодействия с ним. Применение определенных инструментов мотивации формирует выгодное партнерство, как для работодателя, так и для работника для достижения целей.

Таким образом, к плюсам системы мотивации с учетом ценностей работников можно отнести:

o эффективное распределение денежных средств (ресурсы компании направляются в работающие инструменты мотивации);

o снижение текучести кадров и сокращение расходов (на увольнение, прием, обучение новых сотрудников);

o повышение эффективности работы (высокие качество и интенсивность труда);

o лояльность сотрудников;

o имидж компании.

Но наряду с положительными моментами, есть и минусы, а именно:

Ø сложно, особенно для крупных компаний с большим количеством работников;

Ø требует больших временных ресурсов, чтобы выявить ценности работников;

Ø ценности работников меняются по мере удовлетворения, необходимость их пересмотра.

Еще раз стоит акцентировать внимание на том, что современные компании идут по пути создания гибкой системы мотивации, подразумевающие индивидуальный подход. Работник может сам выбирать наиболее удобный и понятный для себя инструмент мотивации, достаточно ярким примером является выбор социального пакета или компенсация его материальным вознаграждением.

В итоге работа, применяющая подобный подход к мотивации персонала, будет обеспечивать личное для каждого счастье, а не только материальные блага.


Источники:

1. Эфендиев А.Г., Гоголева А.С., Пашкевич А.В., Балабанова Е.С. Ценностно-мотивационные основы и реальность трудовой жизни российских работников: проблемы и противоречия // Мир России. Социология. Этнология. – 2020. – № 2. – c. 108-133. – doi: 10.17323/1811-038X-2020-29-2-108-133 .
2. Шапиро С.А., Вешкурова А.Б., Вишневская Н.Г. Экспериментальное подтверждение циклической концепции трудовой мотивации в финансовой сфере деятельности // Путеводитель предпринимателя. – 2014. – № 23. – c. 301-314.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - Москва: Дело, 2020. – 701 c.
4. Гапонова О.С. Система мотивации персонала как инструмент внутрифирменного планирования в инновационных компаниях ранних фаз развития // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. – 2015. – № 1(24). – c. 124-133.
5. Нестеренко И.С. Ценностный подход к управлению персоналом организации: сущность и тенденции // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. – № 12. – c. 810-812.
6. Kenrick Douglas T et al. Renovating the Pyramid of Needs: Contemporary Extensions Built Upon Ancient Foundations // Perspectives on psychological science. – 2010. – № 3. – p. 292-314. – doi: 10.1177/1745691610369469.
7. Graves C.W. Levels of Existence: an Open System Theory of Values // Journal of Humanistic Psychology. – 1970. – № 2. – p. 131-155. – doi: 10.1177/002216787001000205.
8. Баландина О.В., Вешкурова А.Б., Копылова Н.А. и др. Менеджмент организации. / Учебное пособие. - Москва-Берлин: Директ-Медиа, 2020. – 565 c.

Страница обновлена: 18.05.2022 в 14:37:09