Условие эффективного участия сотрудников в достижении успеха ИТ-фирмы: ролевые характеристики

Если раньше мыследеятельность являлась достоянием свободных групп интеллектуалов, как бы вынутых из ремесленно-профессиональных систем труда, то в настоящий момент начинается следующий этап целенаправленной интеллектуализации самых разнообразных типов труда. Свободная «аура» профессий становится специально формируемой и проектируемой рамкой

Ю. Громыко [1, c. 97] (Gromyko, 2013)

Введение

Трудовой коллектив IT-фирмы состоит не из отдельных сотрудников. Он выражает сумму тех связей и отношений, в которых эти сотрудники находятся друг к другу. Основу этих связей составляют действия людей и влияние их друг на друга (интеракция), получившие название «взаимодействия». Сотрудник включен в деятельность деловыми отношениями других людей, а организационной структурой ему задается место в производственной деятельности. Структура взаимодействий сотрудников определяет фактическую структуру ИТ-фирмы. При обосновании модели структуры системы исполнения ИТ-проектов цифровизации бизнес-процессов клиентов (заказчиков) мы опирались на наше представление об ИТ-фирме как системе взаимосвязей ее сотрудников, участвующих в деятельности. Но как доказать правомерность нашего подхода? Мы воспользовались опытом Исаака Ньютона, который говорил: «Если я и видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов» [5, с. 60] (Keller, 2014). Опираясь на это правило, мы изучили результаты многолетних исследований, выполненных авторитетными учеными Донеллом Медузом и Питером Сенге, Скотт Келлером, Колин Прайсом, Фритьоф Капра. Ими исследован характер взаимосвязей и взаимодействий сотрудников производственных, организационных и живых систем и их результатов.

В работе «Пятая дисциплина» Сенге вводит понятие о неявной структуре производственной системы, оказывающей, с его точки зрения, наибольшее влияние на результат работы всей системы, чем традиционные административные иерархические структуры. Сенге пишет: «Используемый мною термин «структура» не означает «логическая структура» тщательно выстроенных аргументов или структура управления организации, отображаемая на схемах и диаграммах. «Структура системы» здесь указывает на ключевые взаимоотношения, которые определяют динамику поведения. В системах образуемых людьми, трудноуловимая особенность структур в том, что мы сами являемся их частью. Это означает, что зачастую у нас есть возможность влиять на структуры, в рамках которых мы действуем. Но чаще всего мы не осознаем этих своих возможностей. Обычно, мы просто не видим того, что действующим фактором является структура. Мы только чувствуем, что вынуждены действовать определенным образом» [9, с. 63-64] (Senge, 2003). Структуру объекта как совокупность фундаментальных взаимодействий, которые определяют поведение, признает и Фритьоф Капра [5] (Keller, 2014). Сенгде доказывает, что в структурах, образуемых людьми, структура формирует то, как люди принимают решения, через какие принципы, цели, правила и нормы приводят их в действие. «Мы просто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы и не ошибки отдельных людей. В системах, образуемых людьми, люди обычно располагают «рычагом», который они не используют только потому, что целиком поглощены собственными решениями и не думают о том, как их решения скажутся на других» [5, с. 60] (Keller, 2014). К этому же выводу в несколько иной редакции пришел и Донелл Медуз: «Следует обратить внимание на базовые структуры, которые определяют действия отдельных людей и создают условия, влияющие на вероятность различных исходов событий. Благодаря истинно глубокому прозрению мы начинаем видеть, что сама система определяет свое собственное поведение» [12, с. 34]. Мы разделяем такое понимание взаимозависимости структуры системы и результатов действий отдельных людей, в конечном счете определяющих (формирующих) эффективность бизнеса.

С. Келлер и К. Прайс доказали, что в развитии бизнеса только на хорошие финансово-экономические показатели ориентироваться нельзя [5, с. 32] (Keller, 2014). Односторонний подход может быть контрпродуктивным. Хорошие финансовые результаты могут оказывать негативное влияние на отдаленное будущее. «Деньги успокаивают, а спокойствие для бизнеса противоестественно, это плохо для его жизнедеятельности» [5, с. 33] (Keller, 2014). Они вводят понятие жизнеспособности фирмы как ее способности обновляться, корректировать свои действия и выстраивать стратегию быстрее конкурентов, что позволяет поддерживать «выдающуюся эффективность на длительном отрезке времени» [5, c. 32] (Keller, 2014).

Изучение результатов исследований, выполненных авторитетными учеными, позволило обнаружить еще одну важную (и для нас основную) идею, которая пронизывает и объединяет их работы. Это необходимость создания важных посылов для сотрудников фирм для обеспечения роста производительности труда и повышения эффективности их деятельности. Так, «удовлетворенность трудящихся своей работой в США в 1987 году была равна 61 %, в 2000 году 51 %, а в 2009 всего 45 %. Как следствие, снижался рост производительности труда. На большинстве развитых рынков наблюдались схожие тенденции» [5, c. 20-21] (Keller, 2014). В России производительность труда в экономике страны за 2011–2016 годы выросла в 1,09 раза, в то время как в Германии и Японии за тот же период повысилась в 1,2 раза, в США – 1,15 раза [2] (Bogatyrev, Kozhukhova, Zheleznikova, 2018). Во всех странах все актуальнее становится проблема эффективности организации труда сотрудников фирм.

Основываясь на вышеприведенных фактах, своим исследованием ИТ-фирмы мы показали, что желаемый стратегический результат получать можно, если выявить неявные структуры операционной деятельности сотрудников и их оптимизировать.

Постановка проблемы

В ИТ-бизнесе, особенно в малом и среднем, наблюдается противоречие между требованиями перемен и запоздалыми, даже порой неадекватными, действиями сотрудников. На фоне усиливающейся конкуренции, стремления организаций к внедрению инноваций и росту объемов производства, своевременное и эффективное решение должен принимать каждый сотрудник, соотнося его с обеспечением жизнеспособности фирмы в силу своих институционально определенных полномочий и ответственности.

Задачей настоящей статьи является обоснование процедуры разработки ролевых характеристик сотрудников ИТ-фирмы как институциональной формы организации их труда, как инструмента поддержки жизнеспособности фирмы. Ролевая характеристика предусматривает определение меры и характера вовлеченности сотрудника в достижение целей деятельности. Должностная инструкция как институциональная форма организации труда сотрудника ориентирует его на достижение личных, частных результатов. Работодатель устанавливает нормы исполнения основных должностных обязанностей, а потом использует эти нормы для измерения эффективности труда. «Должностная инструкция должна точно описывать основные должностные обязанности, и потому, как сотрудник их исполняет, и следует оценивать его работу» [10, с. 81] (Berger, Bergera, 2008). Однако в хозяйственной практике все большее число предприятий отказываются от укоренившегося убеждения, что необходимо стимулировать и подкреплять индивидуальные успехи, достигаемые зачастую за счет жесткой конкуренции с коллегами по работе. Вместо этого все больший акцент делается на создание атмосферы сотрудничества, в которой сотрудники учатся делиться своими способностями и знаниями друг с другом в процессе совместной работы над общей проблемой [3] (Bragina, Andreeva, 2014). В этой среде ролевая характеристика как форма институциональных отношений сотрудника и предприятия устраняет существующие ограничительные определения должностных обязанностей, представленных в должностных инструкциях.

Ролевая характеристика – это внутрикорпоративный документ, который должен быть создан в рамках действующего штатного расписания. Для крупных компаний и малых предприятий ролевые характеристики существенно отличаются. Структуре крупных компаний характерны два блока: управленческий и операционный. Сотрудники операционного блока получают от управленческого уже готовые конкретные технические, организационные, социальные или экономические задания. Принципиально иная ситуация в малых предприятиях, имеющих численность до 100 человек. В их управленческом блоке, как правило, не более трех должностей: руководитель, его заместитель по производственным вопросам и главный бухгалтер (юрист в таких фирмах чаще всего работает по совместительству). Они несут ответственность за состояние всех производственных, экономических, социальных и финансовых результатов. Активная роль в обеспечении успехов малого предприятия (ИТ-фирмы) принадлежит сотрудникам ее внутренней структуры, организованным в подразделения (отделы): руководство, офис-менеджер, отдел по работе с клиентами, отдел по продажам, центр технического обслуживания, центр разработки программного обеспечения, центр сопровождения программных продуктов, бухгалтерия. В малых и средних ИТ-фирмах сотрудники этих подразделений наряду с основным их назначением – выполнять ИТ-проекты для заказчиков – наделены линейными и штабными полномочиями.

Наше внимание сосредоточено на малоосязаемом аспекте устройства малых предприятий – взаимодействиях, которые связывают руководство с сотрудниками отделов и обеспечивают возможность распределения и координации производственных задач. Средством (инструментом, технологией), реализующим эту взаимосвязь, является делегирование полномочий, которое обозначает передачу полномочия (поручения) уполномоченному сотруднику, который, в свою очередь, принимает на себя ответственность за ее удовлетворительное решение. Фактически сотрудник, подписывая трудовой договор с фирмой, берет на себя ответственность за результаты выполнения задач перед тем, кто передает ему полномочия, т.е. ограниченное право на использование ресурсов фирмы (круг полномочий институционально закреплен за должностью, а не за конкретным сотрудником).

Чтобы малое предприятие (ИТ-фирма) могло достичь своих целей и развиваться, руководство вынуждено распределить линейные и аппаратно-штабные полномочия между сотрудниками, что и должно быть закреплено в ролевой характеристике. Популярным способом делегирования полномочий в рамках текущей деятельности является широко распространенная «цепь команд» «сверху вниз», что «персонализирует» и упрощает взаимоотношения сотрудников и их руководителей. Однако выполнить разовое поручение руководителя и отвечать за достижение цели фирмы – это разные режимы взаимодействий фирмы и сотрудника. Установка на достижение актуальной цели фирмы, включенная в правовой документ сотрудника и администрации, подключает в его сознании ответственность за результат деятельности фирмы, а не только частного поручения.

Методология

Неявная структура ИТ-фирмы задана действующими полномочиями и ответственностью должностных лиц. Гипотетически структуру сотрудников, участвующих в исполнении ИТ-проектов, можно представить как структуру их взаимодействий. Рассмотрим модель, демонстрирующую взаимодействия сотрудников при выполнении ИТ-фирмой проекта цифровизации бизнес-процесса заказчика в матричном виде (табл. 1).

Эта модель иллюстрирует характерные особенности интеллектуальной деятельности, причем некоторые из них присущи отдельным сотрудникам, другие – всем сотрудникам, участвующим в выполнении проекта цифровизации бизнес-процесса заказчика. В таблице 1 приведен условный пример модели выполнения проекта цифровизации бизнес-процесса заказчика, включающий 10 сотрудников, обозначенных буквами. Предположим, что каждый сотрудник – это физическое лицо и речь идет о передаче полномочий относительно принятия решения, связанного с заключением договора и исполнением ИТ-проекта. При этом должности сотрудников, расположенные по строкам, наделены полномочиями по организации использования ресурсов (владельцы полномочий, выполняющие преимущественно административную функцию). По столбцам – должности сотрудников IT-фирмы (получатели полномочий, выполняющие преимущественно технологическую функцию), наделены знаниями о технологиях движения оцифрованной информации и несут ответственность за включение в проект цифровизации бизнес-процесса заказчика инновационных инструментов ее движения. Так, клетка, расположенная в i-той строке и j-том столбце, показывает направление полномочий от i к j. В нашем примере обозначено только присутствие или отсутствие связи, для этого используется бинарная система знаков, в которой 1 – присутствие связи, 0 – отсутствие связи.

Примем, что между сотрудниками существует связь, если последовательные шаги распространения информации соединяют их. Длина пути, который проходит информация о полномочиях от одного сотрудника к другому, измеряется минимальным количеством шагов, необходимым для их соединения. Так, например, длина пути от I до А равна трем: I направляет информацию K, K направляет информацию T, а T уже направляет информацию А. Итого: 3 шага.

Таблица 1

Модель структуры взаимодействий должностей сотрудников в процессе исполнения ИТ-проектов (по строкам: отправители информации о полномочиях, по столбцам: ее получатели)

Эта модель демонстрирует диапазон их полномочий (по строке – поручают (делегируют) свои полномочия) и ответственности (по столбцу – получают задание на исполнение и принимают на себя ответственность за своевременность, качество его исполнения). Модель взаимосвязей сотрудников при исполнении ИТ-проектов можно называть моделью содержания их деятельности, происходящей в процессе взаимодействия. Она удобна для цифровизации содержания кооперации труда сотрудников, представленных их должностями. Ее можно выразить в символах теории множеств. Введем обозначения:

М – ролевая характеристика должности сотрудника М ;

Zm – множество видов деятельности (операций), которые выполняет сотрудник М, который идентифицируется через данные ему полномочия и принятую им ответственность.

Тогда для сотрудника (должности) E множество видов деятельности, по которым он наделен полномочиями и ответственностью, определится так:

. (1)

Виды деятельности, по которым сотрудник T имеет полномочия на участие в обсуждении или согласовании решений, определится как декартово произведение множества, состоящего из элемента T и множества Zm:

(2)

Сотрудники находятся в отношениях сотрудничества друг с другом, если они соединены прямым или пошаговым путем: то есть цепь команд точечная или сложная. Так, сотрудники А и T сотрудничают с 8 из 9 членов команды, в то время как специалист J не сотрудничает ни с кем. Под режимом сотрудничества мы понимаем стремление к достижению поставленной цели операционной деятельности. Все сотрудники, находящиеся в отношениях сотрудничества, профессионально полномочны и материально заинтересованы подготовить и принять решение, выгодное каждому из них, поскольку это способствует достижению общей цели.

Сотрудники по-разному коммуницируют между собой, что определяет их место в системе «исполнения ИТ-проекта». В нашем примере наибольшими полномочиями владеют А и T, каждый из них может получать полномочия от 4-х других сотрудников, но у сотрудника T все эти четыре варианта взаимны (то есть T может также и передавать четырем сотрудникам полномочия), а у сотрудника А – асимметричны, или односторонни. T – самый крупный распространитель полномочий, за ним идут В, С, D, каждый из которых может отправлять полномочия трем сотрудникам. Разная теснота и интенсивность взаимодействий между сотрудниками и различное содержание этих взаимодействий дают основание судить о их структуре.

Рассмотренная модель позволяет определить неявную организационную структуру ИТ-фирмы, «заточенную» на достижение ее успехов. Именно такую версию организационной структуры признает ведущий специалист в области организации производства Б.З. Мильнер. Он пишет: «Организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач, в конечном счете – для удовлетворения интересов потребителей» [7, с. 273] (Milner, 2002). Структурирование этих отношений позволяет легализовать скрытые, неформальные взаимосвязи между сотрудниками, а также объективно существующие узлы структуры, образованные плотностью взаимосвязей. В связи с этим возникает противоречивая проблема: с одной стороны – надо структурировать, а с другой – структура усиливает негативное влияние бюрократического управления. В производственной практике эта проблема решена на основе известного принципа необходимого разнообразия. Рассматривая данный принцип, У. Эшби [11] (Eshbi, 2005) утверждает, что всякая модель или искусственно созданная система обладает возможностью учитывать меньшее разнообразие состояний внутренней и внешней среды, чем реальная действительность. В нашем случае это означает, что никогда не удастся создать и своевременно откорректировать инструкции на все ситуации, которые могут возникнуть в хозяйственной практике. Поэтому процедура формирования (разработки) ролевой характеристики каждой должности сотрудника может включать в себя только принципиальные установки.

Анализ матричных моделей по плотности взаимодействий показывает наличие трех уровней статуса профессионально проблемной кооперации сотрудников: стратеги – «сеть менеджеров»; тактики – «логисты процессов организации производства»; специалисты по проблемам – «компетентные специалисты». В таблице 2 приведена профессионально проблемная кооперация труда по статусу должности сотрудника.

Таблица 2

Профессионально проблемная кооперация труда по статусу должности сотрудников ИТ-фирмы

Важным разделом ролевой характеристики является принцип распределения между ролями сотрудников полномочий и ответственности. Мы исходим из условия, что обладающие хорошими способностями сотрудники не хотят быть просто «винтиками» в своей фирме. Им хочется чувствовать ответственность за происходящие изменения в фирме. «Способные люди не готовы просто приходить на работу и выполнять какие-то задачи, они хотят воплощать свои идеи, свободно обсуждать возможности, расти в профессиональном плане и трудиться на благо компании» [13]. Следовательно, для сотрудников фирмы в ролевую характеристику нужно включить такие полномочия и ответственность, чтобы эффективность их труда была значима для фирмы. Существующая практика оценки результативности фирм в целом концентрируется на финансовых показателях, а сотрудников – на выполнении установленных норм, нормативов или плановых заданий. В то время как со всей очевидностью можно утверждать, что стратегическая зона хозяйствования и конкурентоспособность фирмы зависят от скорости реагирования на ситуацию, т.е. способности коллектива фирмы в оперативном режиме вносить изменения в технологию, собственную структуру, методы работы. Оперативная внутренняя реорганизация коллектива позволяет адаптировать их деятельность к изменившимся интересам потребителей. Такую способность Скотт Келлер и Колин Прайс назвали «жизнеспособностью компании» [5, с. 68] (Keller, 2014). В результате исследования им удалось обосновать факторы операционного уровня, которые являются непременным условием жизнеспособности (позитивных изменений) фирмы. В число этих факторов вошли: успех в долгосрочной перспективе (требует внутренней сосредоточенности на поставленной цели); эффективная организация производственного процесса и управления им; способность к обновлению.

Соотнося эти факторы со спецификой производства ИТ-проектов, мы определили формы их проявления в полномочиях и ответственности должностей сотрудников для каждого статуса должности. Декомпозиция факторов и форм их проявления в полномочиях и ответственности сотрудников ИТ-фирмы приведена в таблице 3.

Таблица 3

Полномочия и ответственность сотрудника как организационное обеспечение факторов жизнеспособности ИТ-фирмы

Источник: составлено по материалам книги С. Келлера и К. Прайса [6, с. 32] (Krasilnikov, 2001).

В деятельности сотрудников ИТ-фирм актуализируется виртуальный источник ее эффективности. Следовательно, для разработки ролевых характеристик сотрудников ИТ-фирмы мы не можем воспользоваться теоретическими и методическими материалами, разработанными применительно к условиям механизированного или автоматизированного производства. Нам необходимо исследовать структуру взаимодействий сотрудников ИТ-фирмы в процессе исполнения ИТ-проектов, возникающих в условиях интеллектуального труда.

Для этого пришлось решить две задачи. Первая задача: исследовать фактическую структуру взаимосвязей сотрудников ИТ-фирмы. Вторая задача: определить параметры модели ролевой характеристики.

Первую задачу можно решить с помощью экспертного анализа. В связи с тем, что информация о взаимодействиях сотрудников ИТ-фирмы при выполнении ИТ-проекта не формализована и эти знания существуют как неявные, для выявления их мы использовали методы экспертного исследования. При проведении экспертизы надо учитывать, что ролевая характеристика – это внутрикорпоративный документ, поэтому и экспертизу надо проводить в условиях ИТ-фирмы.

Проведение экспертизы. Экспертам предлагается морфологическая таблица, по строкам и столбцам которой указаны должности сотрудников фирмы. В состав экспертов должны войти сотрудники ИТ-фирмы, служебные обязанности которых связаны с решением проблем организационной деятельности и стаж работы которых не менее 5 лет.

В морфологической таблице реализована попытка выразить представление о взаимодействиях каждой должности со всеми другими должностями, участвующими в исполнении ИТ-проектов. В клеточках таблицы эксперт должен проставить «1» при наличии взаимодействий между должностями; «0» при их отсутствии и «1 жирным» при наличии односторонней связи: информировать или поставить в известность. Таким образом, мы получим матричную модель взаимодействий сотрудников в процессе исполнения ИТ-проекта.

Для оценки степени достоверности мнений экспертов при оценке объектов нечисловой природы целесообразно использовать коэффициент Красильникова [6, с. 42] (Krasilnikov, 2001). Степень согласованности мнений экспертов по подавляющему большинству оцениваемых качеств (наличия взаимодействий) по предложенной В.В. Красильниковым градации [6, с. 48] оценивается как «сильная», «средняя», «слабая». Это позволяет нам сделать вывод о достаточной степени достоверности полученных результатов экспертного опроса. Элементы модели структуры взаимодействия должностей сотрудников можно определить как среднеарифметическая величина оценок экспертов, при этом значения 0,9; 0,8 и 0,7 приравнивать к единице. Из опыта разработки ролевых характеристик нужно отметить, что при стаже работы в фирме не менее пяти лет обычно сходимость экспертных оценок очень высокая. Значения оценок меньше 0,7 редко выходят за пределы 5 %

Полученные в результате экспертизы структуры взаимодействий сотрудников ИТ-фирмы в аспекте профессиональных групп позволят определить коэффициент ликвидности трудового потенциала ИТ-фирмы как отношение числа специалистов, непосредственно занятых созданием ценности для потребителя (сумма численности сотрудников соответствующих профессиональных групп), деленная на общую численность сотрудников.

Рассмотрим решение второй задачи. Ролевая характеристика является правовым документом, регулирующим трудовые отношения работодателя и сотрудника, поэтому в ее структуре должны быть зафиксированы необходимые для этого параметры.

1. Институциональные условия: зафиксированы в штатном составе сотрудников фирмы и представлены наименованием должности.

2. Защита интересов фирмы: выражена главными целевыми показателями деятельности сотрудника, замещающего конкретную должность.

3. Статус должности в организационной деятельности, фиксирующий масштаб ее полномочий и ответственности: стратегия – перспектива; тактика –оптимизация текущей деятельности; проблема – решение конкретных профессиональных задач.

4. Полномочия и ответственность должностей сотрудников как организационное обеспечение факторов жизнеспособности ИТ-фирмы приведены в таблице 4.

Таблица 4

Параметры модели ролевой характеристики и их обозначения

Заключение

В результате проведенного исследования предложена методология выявления неявной структуры производственного процесса средней ИТ-фирмы, базирующаяся на матричной модели взаимодействий сотрудников, позволившая обосновать параметры ролевой характеристики.

Обоснованы условия обеспечения жизнеспособности фирмы для операционного уровня фирмы и формы их проявления в полномочиях и ответственности должностей сотрудников

Исследована структура взаимодействий сотрудников фирмы, позволившая определить неявные производственные структуры, предопределяющие эффективность бизнеса, которые представлены составом профессиональных групп и интенсивностью коммуникаций сотрудников. В свою очередь, структура взаимодействий позволила определить:

1. Коэффициент ликвидности трудового потенциала фирмы как отношение числа специалистов, занятых созданием ценности для потребителя (число сотрудников соответствующих профессиональных групп), деленная на общую численность сотрудников.

2. Структуру рабочего времени должностей, занятых в производстве проектов разного уровня технической сложности.

3. Удельный вес организационно-экономических взаимодействий, которые должны быть оцифрованы.

Результаты опыта использования предложенной методологии в практике работы ИТ-фирмы будут представлены авторами в следующей статье.