Особенности проектно-ориентированной компании как среды проявления компетенций персонала

Введение

В современных условиях развития экономики большое количество хозяйствующих субъектов так или иначе реализуют проекты развития. Вместе с тем, существует отдельная категория компаний, деятельность которых практически полностью состоит из реализации различных проектов. Например, большинство компаний интеллектуальной сферы, стартапы, строительные организации – все эти компании преимущественно осуществляют свою деятельность в формате проектов. Поэтому цель статьи состоит в выявлении особенностей проектно-ориентированной компании как среды проявления компетенций персонала.

Очевидно, что в деятельности любых компаний присутствуют регулярные операции, которые присущи процессному подходу, то есть, конвейеру. Однако, любая деятельность может быть распределена на множество процессных и проектных операций [2]. В общем виде деятельность любой компании представляет собой сочетание различных типовых операций, привязка которых к проекту или процессу – это лишь вопрос управленческого подхода в деятельности конкретной компании.

Поэтому можно утверждать, что в современной экономике нет таких компаний, в которых осуществлялась бы только процессная либо только проектная деятельность. Вместе с тем, в зависимости от типа компании и характера ее деятельности тот или иной формат деятельности (проектный или процессный), как правило, превалирует над другим. Когда проекты осуществляются в компаниях, формат деятельности которых преимущественно процессный, возникает задача интеграции реализуемого проекта в управленческую модель компании.

Например, даже в промышленных компаниях, которые преимущественно действуют в соответствии с процессным форматом хозяйственных операций, возникают проекты, например, реорганизации или запуска нового вида или образца продукции. Для реализации подобных проектов необходимо использовать все инструменты проектного менеджмента. То есть, создается команда проекта, выделяется соответствующий бюджет, а целью проекта становится определенный результат – событие, свидетельствующее о завершении проекта и являющееся экономическим базисом оценки эффективности этого проекта.

Литературный обзор

В современной литературе достаточно внимания уделяется управлению персоналом проектно-ориентированных организаций. Например, стоит указать работы А.А. Абаевой [4], С.Н. Астаховой и Д.О. Серединой [5], П.Г. Гасановой [8], И.А. Реутовой и С.М. Сычевой [15]. Однако в большинстве работ основное внимание уделяется системе стимулирования, тогда как вопрос формирования и реализации компетенций рассматривается недостаточно.

Очевидно, что проектно-ориентированные организации в качестве основного типа хозяйственных операций имеют проекты как уникальные ограниченные по времени процессы создания нового продукта или процесса. Особенности управления проектами достаточно подробно рассмотрены в работах М.И. Абузяровой [2], Х. Вудворда [3], В.В. Володина [7], А.В. Заренкова [11], Д.Г. Ляховича [12], И.И. Мазура, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольдерогге [13], а также А.Ф. Наумова и А.А. Захаровой [14]. Вместе с тем, процесс формирования команды проекта и ее компетенций в большинстве работ существенно ограничен и не позволяет сформировать мнение о квалификационных требованиях к участникам проекта.

Общие подходы к формированию портфеля проектов, оценке его интегральной эффективности рассматриваются в работах А.Н. Бобрышева и Н.П. Агафоновой [6], Р.З. Гереева [9], О.И. Дранко [10], Г.В. Старченко [16], С.М. Сычевой и Т.Б. Шрамченко [17]. Но экономические параметры деятельности проектно-ориентированных компаний как индикаторы эффективности использования имеющихся компетенций также не нашли широкого отражения в современной литературе, что также не позволяет реализовывать современные методы управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированных компаниях.

Основные результаты исследования

Таким образом, необходимо сформировать критерии отнесения компании к проектно-ориентированным. По нашему мнению, целесообразно использовать следующие основные критерии:

§ общие затраты рабочего времени;

§ совокупность хозяйственных операций;

§ модель организационной структуры;

§ система ведения управленческой отчетности;

§ заказчик проекта.

Анализируя компанию по данным критериям, можно сделать вывод о характере деятельности компании и использовать дополнительные инструменты управления различными процессами хозяйственной деятельности. Признаки различных форматов деятельности представлены в таблице 1.

Здесь мы согласны с мнением В.В. Володина, что «проектно-ориентированная компания – это компания, основным финансовым источником существования которой являются проекты, представляющие собой уникальную совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг» [7]. Также важно учитывать, что в ходе реализации любого проекта у участников команды формируются и развиваются соответствующие компетенции, которые они использовать в будущих проектах. Соответственно, по мнению Г.В. Старченко, «проектно-ориентированная компания, как правило, существует за счет реализации внешних проектов, в том числе, осуществляя эффективное управление их сочетанием» [16].

Основные текущие и перспективные управленческие задачи проектно-ориентированной компании сводятся к стратегически ориентированному формированию портфеля проектов в конкурентной среде и распределению собственных ресурсов между этими проектами, а не к самой операционной деятельности компании.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика форматов деятельности компаний по основным критериям

Анализируя приоритеты управленческих усилий и профилей компетенций в проектно-ориентированных организациях, необходимо учитывать, что, по мнению Д.Г. Ляховича, «каждый проект, по своей сути, автономен и уникален по ожиданиям заказчика» [12]. Таким образом, в современных условиях существуют компании, в которых проекты составляют подавляющую часть всей хозяйственной деятельности. Они чаще всего и являются проектно-ориентированными.

Рассматривая проектно-ориентированную компанию как среду проявления компетенций персонала, целесообразно охарактеризовать проект как наиболее важную сферу деятельности. Например, в соответствии с PMBoK, «… проект – это набор временных действий, в рамках которых предпринимаются различные усилия для создания уникального продукта» [1]. Как правило, любой проект ориентирован на достижение конкретных целей, поэтому их постановка необходима для его успешной реализации.

Соответственно, «цели проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях» [1]. Очень важной особенностью проекта является то, что его целевая направленность обычно ограничивается конкретной предметной областью. Здесь важно понимать, что далеко не каждый набор мероприятий, направленных на достижение конкретной цели, является проектом. Другой важнейшей особенностью проекта является то, что он всегда ограничен по времени и имеет установленные даты начала и окончания. Также любой проект ограничен доступными ресурсами и требуемым уровнем качества получаемого результата.

Как указывают А.Ф. Наумов и А.А. Захарова, «независимо от того, в какой компании и в какой форме осуществляется проект, его можно определить, как временное «предприятие», имеющее свое назначение, определенные цели и задачи, собственный бюджет и другие ресурсы» [14]. По мнению Р.З. Гереева, «управление таким «предприятием» осуществляется автономно в рамках общей стратегии компании» [9]. Мы согласны с мнением В.В. Володина, что «под проектом следует понимать комплекс уникальных взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конечной цели в пределах данных ресурсов (бюджета), сроков и требований к качеству» [7].

Поскольку само понятие проекта очень обширно, существует значительное количество различных его классификаций по самым разным признакам. Так, например, А.Ф. Наумов и А.А. Захарова предлагают следующие наиболее общие признаки классификации проектов:

«а) по виду: учебно-образовательные, научно-исследовательские, инновационные, инвестиционные и так далее;

б) по типу: социальные, экономические, организационные, технические и смешанные;

в) по классу: монопроекты, мультипроекты и мегапроекты;

г) по длительности: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

д) по масштабу: локальные, крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные» [14].

Говоря о компетенциях, необходимо понимать, что одним из наиболее важных элементов любого проекта являются его непосредственные участники, то есть, команда проекта. По мнению П.Г. Гасановой, «под участниками проекта, как правило, понимаются физические или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, чьи материальные и нематериальные интересы могут быть затронуты при его практическом осуществлении» [8].

Как правило, наиболее важным критерием разграничения категорий участников любого проекта является степень вовлеченности. Наиболее вовлеченной является команда проекта, соответственно именно к участникам команды предъявляются наиболее жесткие требования в части оценки необходимого уровня компетенций.

Вторая категория по степени вовлеченности – это вспомогательная (расширенная) команда. Для этой категории требования по компетенциям определяются менее жестко. Причем снижение жесткости наблюдается не только по уровню владения компетенцией, но и по степени ее востребованности, а также широте перечня компетенций. Участники второй категории могут иметь избыточные компетенции, либо смежные компетенции.

Наименее вовлеченной является группа заинтересованных лиц. Как правило, к заинтересованным лицам относятся те люди или компании, которые составляют среду проекта. Под средой проекта мы понимаем всю совокупность субъектов, находящихся во взаимном влиянии с проектом. Во-первых, это лица, которые сами оказывают влияние на проект; во-вторых, это лица, на которых сам проект оказывает влияние. Данная категория обладает свободным перечнем компетенций, которые не может быть определен заранее. То есть, обобщая перечисленные категории, под участниками понимают:

§ руководителя проекта;

§ всех людей, так или иначе заинтересованных в проекте;

§ людей, получающих или теряющих часть прибыли в зависимости от результатов проекта;

§ инвесторов проекта;

§ менеджеров, ответственных за реализацию проекта в компании;

§ менеджеров, выбирающих ресурсы проекта и принимающих решения по его реализации;

§ поставщиков и подрядчиков проекта;

§ прочие стороны (вплоть до руководителей других отделов компании и потребителей, если речь идет о создании продукта).

Ядром проекта с точки зрения требований к уровню компетенций, по нашему мнению, является команда проекта. Как указывает В.А. Заренков, «она представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся руководителю проекта» [11]. Здесь важно понимать, что команда проекта является основным носителем компетенций по проекту, так как напрямую обеспечивает реализацию его замысла. Количество людей в команде определяется объемом работ и их компетенциями в соответствии с требованиями и условиями решаемых задач. Как правило, в команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Важной проблемой анализа проектно-ориентированной организации как среды проявления компетенций является то, что, например, по мнению Х. Вудварда, «в области управления проектами на сегодняшний день терминология в основном не является устойчивой» [3]. В частности, некоторые специалисты приравнивают друг к другу такие понятия, как «компетенция проекта» и «компетенция команды проекта», «кластер компетенций проекта» и «универсальные компетенции проекта».

По нашему мнению, перечисленные понятия имеют разное содержание. Во многом данная ситуация обусловлена тем, что большинство правил и принципов управления проектами в современной российской экономике заимствовано из зарубежных источников. Поэтому помимо индивидуальных мнений специалистов, основанных на собственном опыте реализации проектов, дополнительные трудности возникают в результате различных подходов к переводу зарубежных терминов, а также с различными условиями реализации проектов в России и за рубежом.

Для разрешения возникающего противоречия предлагаем следующий подход: если проект достаточно масштабный, компетенциями проекта являются универсальные навыки, которые требуются от проектной команды и управленческой команды. Тогда, компетенции проектной команды – набор индивидуальных знаний, навыков и умений, которыми обладают лица первой категории вовлеченности в проект. Декомпозиция компетенций возможна в соответствии с предметной областью, приоритетным рынком, создаваемым продуктом, стадией жизненного цикла проекта.

Соответственно, компетенции управленческой команды – это отдельная совокупность навыков, которыми должны обладать лица, непосредственно осуществляющие принятие решений по проекту. По нашему мнению, перечень компетенций управленческой команды является ядром человеческого потенциала команды проекта. Таким образом, основным фактором локализации (привязки) компетенций является организационная принадлежность их носителя. В частности, основными компетенциями руководителя проекта при формировании команды являются следующие:

§ кадровая компетенция, сущность которой сводится к навыкам подбора, отбора, управления лицами высшей категории вовлеченности в проект;

§ организационная компетенция, основным результатом проявления которой является правильная организация работ по проекту для всех категорий участников, вне зависимости от степени их вовлеченности в проект;

§ административная компетенция, которая проявляется в форме создания благоприятного климата в команде проекта, в том числе путем формирования системы отношений между участниками и собственной культуры проекта как среды проявления компетенций;

§ экологическая компетенция, сущность которой состоит в формировании благоприятной среды развития компетенций участников проекта, в том числе, на основании коллективной работы по решению задач проекта.

Дополнительной компетенцией, отличающей опытного руководителя проекта от начинающего, является командная компетенция, позволяющая лицу, принимающему решения о составе команды проекта использовать различные подходы в процессе формирования этой команды. Очень важной особенностью проектно-ориентированной организации как среды проявления компетенций персонала является тесное социально-организационное переплетение трудового коллектива и команд проекта.

С точки зрения среды проявления компетенций, как указывают И.А. Реутова и С.М. Сычева, «трудовой коллектив – это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием вне зависимости от выполняемых задач» [15]. По мнению А.А. Абаевой, «основными отличительными признаками трудового коллектива являются:

§ совместная деятельность;

§ наличие общих интересов, целей и задач;

§ единая информационная среда обмена данными;

§ единая организация и управление;

§ относительная устойчивость и длительность функционирования» [4].

Как правило, понятие трудовой коллектив не зависит от характера деятельности, а в большей степени характеризует юридическую принадлежность конкретного человека к компании, наличие регулярных трудовых отношений с точки зрения источника оплаты труда, иерархической модели. Любой трудовой коллектив в процессе своего существования проходит следующие стадии жизненного цикла: возникновение, формирование, стабилизация, совершенствование и распад. По нашему мнению, перечисленные стадии жизненного цикла трудового коллектива тесно связаны с жизненным циклом самой компании как работодателя.

В свою очередь, команда проекта представляет только часть трудового коллектива, но имеющую более высокий уровень сплоченности чем у остальных сотрудников. Как правило, участники команды сильнее привержены общим целям и ценностям компании и проекта. То есть, отличительными признаками команды проекта являются ее целеустремленность, эффективность, четкая организация и коммуникация между членами команды.

Команда проекта должна иметь четко определенные роли и ответственности каждого члена, положительный настрой и готовность справляться с неожиданными трудностями. Кроме того, команда проекта должна быть способной адаптироваться к изменению требований проекта и быстро реагировать на срочные задачи. Эффективное управление временем и ресурсами является также ключевым аспектом успеха команды проекта.

Очевидно, что жизненный цикл команды проекта напрямую зависит от самого проекта. Соответственно, команда проекта проходит в рамках своего жизненного цикла следующие стадии:

§ образование;

§ интенсивное формирование;

§ стабилизация деятельности;

§ реализация планов по выполнению проекта;

§ трансформация (расформирование) команды.

Если компания последовательно реализует несколько повторяющихся (типовых) проектов, то команда после завершения одного проекта может перейти к реализации подобного проекта. То есть, период существования команды непосредственно связан с началом и окончанием проекта. В процессе анализа среды проявления компетенций необходимо учитывать, что типовые отличия любой команды проекта от трудового коллектива проявляются по следующим признакам:

§ способ организации, цели объединения людей в группу;

§ наличие системообразующих признаков;

§ характер лидерства;

§ отношение предназначения членов коллектива и членов команды к целям компании.

Вопросы выделения команды проекта из трудового коллектива компании, как и выделения проектов и проектной деятельности из всей хозяйственной деятельности, как правило, находят отражение в организационной структуре. Это позволяет установить требуемые компетенции проекта, а также сформировать перечень требований к команде проекта с точки зрения необходимого перечня и уровня овладения компетенциями.

Например, И. Мазур, В. Шапиро и Н. Ольдерогге выделяют три принципа построения организационных структур управления проектами, в соответствии с которыми приводят три варианта классификации организационных структур, впоследствии обобщенных в двумерном пространстве «вариант интеграции – формат структуризации» [13] (рисунок 1). Здесь важно учитывать, что, хотя авторы периодически называют приведенные структуры организационными структурами проекта, они, являются организационными структурами компании (или группы компаний), в рамках которых осуществляется проект.

Источник: адаптировано автором на основании [13].

Рисунок 1 – Организационные структуры в двумерном пространстве «вариант интеграции – формат структуризации»

С точки зрения соответствия организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта (первый принцип), различают следующие подходы к формированию модели компетенций:

§ компенсация организационной структуры – каждый участник команды проекта должен обладать непересекающимся набором компетенций;

§ необходимая и достаточная компетентность – совокупность компетенций не должна быть избыточной для проекта, также не допускается дефицит компетенций по профилю проекта;

§ состав компетенций определяется на уровне проекта на основании стратегических задач проекта.

Применительно к организационной структуре проекта компетенции формируются так, чтобы интегральная матрица компетенций участников команды проекта полностью покрывала перечень решаемых задач, но здесь важно соблюдать принцип бережливой оценки имеющихся компетенций. Данный принцип означает, что тратить ресурсы на избыточные компетенции не целесообразно, поэтому лица с избыточными компетенциями должны быть выведены за рамки проекта и тратить на проект только часть своего времени.

С точки зрения соответствия внутренней организационной структуры компании содержанию проекта (второй принцип) целесообразно разделять компетенции, обусловленные проектом, и компетенции, обусловленные процессом, в том числе, хозяйственными операциями. Модели компетенций в таких условиях приобретают четко привязанных характер, когда требования к сотруднику предъявляются в зависимости от его роли в компании.

По нашему мнению, достаточно интересный результат в процессе описания проектно-ориентированной компании как среды реализации компетенций представляет подход на основе сбалансированной системы показателей [17]. В частности, портфель проектов рассматривается как способ генерации дохода для обеспечения заданного уровня финансовых показателей.

Тогда состав проектов в портфеле отражает потребности рынка как потребительской среды. Отношения между командами проектов внутри компании по поводу формирования и распределения ресурсов описывают внутренние бизнес-процессы. Соответственно, обучение и рост представляет собой систему управленческих задач по формированию совокупности компетенций проектно-ориентированной компании за счет развития сотрудников, а также их эффективного распределения между проектами.

Тогда структура сбалансированной системы показателей в проектно-ориентированной организации выполняет роль планово-контрольного механизма в процессе функционирования среды проявления компетенций персонала. Примерный вид сбалансированной системы показателей с данной точки зрения представлен на рисунке 2.

Источник: разработано автором.

Рисунок 2 – Задачи управления в проектно-ориентированной компании в разрезе сбалансированной системы показателей

Тогда для каждой группы задач формируется соответствующий набор компетенций, определяющий требования к квалификации лиц, принимающих решения на каждом уровне ответственности. Типовой набор требований к компетенции сотрудников компании в разрезе перечисленных задач представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Расшифровка компетенций в соответствии с задачами управления проектно-ориентированной компанией

Таким образом, на основании группировки типовых задач, что, как правило, относится к процессному подходу в управлении, любая проектно-ориентированная организация имеет возможность привязать конкретные задачи к системе управления проектами, что позволит создать комфортную и эффективную среду реализации компетенций персонала.

Выводы

Проектно-ориентированная компания как среда проявления компетенций персонала представляет собой самостоятельный тип структур, ориентированный на специфический формат хозяйственной деятельности. Данный формат основан на выполнении проектов в интересах внешних заказчиков, поэтому является основным источником дохода проектно-ориентированной компании и требует от ее персонала полной вовлеченности.

В зависимости от характера проекта, а также от состава проектов в общем портфеле проектов компании, возникает потребность в определенных ресурсах, основным из которых в современных условиях является перечень компетенций, которыми обладает весь спектр вовлеченных лиц вне зависимости от степени их вовлеченности в проект. При наличии достаточных компетенций команда проекта может более эффективно привлекать другие ресурсы. Это напрямую влияет на результат проекта и удовлетворенность заказчика.

Соответственно совокупность проектов компании предполагает взаимное влияние участников проектов друг на друга, а также не компанию, что делает портфель проектов средой проявления компетенций. Таким образом, качество среды напрямую влияет на процесс перераспределения ресурсов и возможности реализации проектов в соответствии с заданными параметрами.

Одновременная реализация нескольких проектов позволяет маневрировать уровнем вовлеченности наиболее ценных сотрудников, имеющих избыточные компетенции в рамках одного проекта. Поэтому с точки зрения реализации компетенций допускается интеллектуальная интерференция проектов, позволяющая использовать человеческий капитал в нескольких проектах, обогащая локальные компетенции общими знаниями и опытом других проектов.