Разработка системы мотивации и стимулирования персонала образовательной организации, ориентированной на реализацию концепции предпринимательского университета

Введение

Актуальность исследования. Проанализировав и обобщив исследования по вопросам трансформации системы стратегического управления в вузе, реализации концепции предпринимательского университета [1, 2, 7], авторы выявили недостаточную проработанность вопросов развития механизмов и инструментов мотивации и стимулирования персонала университета. Важную роль играет развитие корпоративной предпринимательской культуры в вузе, направленной на поощрение инициативы персонала, приобретение компетенций профессорско-преподавательским составом (ППС), восприятие менеджментом университета нововведений, организационных изменений. Все большую актуальность приобретает создание комплексной и рациональной мотивационно-стимулирующей системы персонала вуза, учитывающей оценку труда ППС, в совокупности с результатами деятельности управленческих подразделений и в контексте реализации стратегических целей университета.

Разработав и внедрив комплексную систему мотивации появляется возможность интегрировать интеллектуальный, организационный и социальный потенциал университета и повысить эффективность персонала. Необходимость формирования мотивационно-стимулирующей среды с учетом специфических особенностей университета предпринимательского типа, недостаточная проработка теоретических и методических вопросов побуждения к предпринимательской активности ППС, их организационного закрепления, определили выбор темы исследования.

Изученность проблемы. В научных источниках нет должного освещения вопросов, касающихся системного подхода к мотивации и стимулированию трудовой деятельности персонала предпринимательского университета: ППС (профессорско-преподавательского состава), АУП (административно-управленческих работников), НПР (научно-педагогических работников). Вместе с тем, ключевые моменты, в рамках изучаемой проблемы, связанные с систематизацией факторов создания университета предпринимательского типа, средств мотивации и стимулирования персонала коммерческих организаций и государственных учреждений отражены в отечественных и зарубежных научных изданиях.

Проанализировав имеющиеся публикации по вопросам совершенствования мотивационно-стимулирующей системы персонала университета предпринимательского типа [3, 4, 9], были выявлены направления, требующие теоретической и эмпирической проработки.

Недостаточно изучены механизмы формирования предпринимательской культуры, на необходимость которой в числе основных признаков предпринимательского университета указывают практически все исследователи, слабо освещены инструменты мотивации и стимулирования предпринимательской активности различных категорий персонала университета (ППС, НПР, АУП), а также способы их интеграции в разнонаправленную деятельность университета.

Цель исследования. Исследование направлено на теоретическое обоснование положений и разработку методических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала университета, как одного из ключевых факторов при реализации концепции университета предпринимательского типа.

Научная новизна. 1) Выявлены специфические особенности мотивации сотрудников образовательных организаций высшего образования. 2) Определено место системы мотивации и стимулирования в перечне необходимых факторов, способствующих реализации концепции предпринимательского университета, выделены элементы механизма формирования системы стимулов и мотивов и показано влияние системы стимулирования на рост предпринимательской активности. 3) Определен и дополнен перечень целевых показателей деятельности университета, позволяющий эффективно реализовать концепцию предпринимательского университета, ориентируясь на индикаторы, представленные в методиках оценивания вузов предпринимательской направленности (национальные рейтинги и опыт вузов-бенчмарок).

Теоретическая значимость исследования. Обоснованные в статье выводы и предложения направлены на дальнейшее изучение и разработку основных составляющих мотивационного механизма в системе стимулирования персонала университетов, реализующих (или имеющих намерение реализовать) на практике концепцию предпринимательских университетов.

Практическая значимость исследования. Выработанные рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования работников, могут быть использованы в образовательных организациях высшего образования, имеющих определенную специфику в силу реализуемых направлений деятельности.

Методы исследования. Методологической основой работы является общенаучная методология, а также использование методов анализа и синтеза, группировок и классификаций, системного анализа, экспертных оценок, анкетирования, ранжирования, логического сравнения и сопоставления, научного наблюдения.

Основная часть

По мере развития общества происходит изменение отношения стейкхолдера к ключевым институтам. Каждый институт обладает индивидуальной скоростью внутренних изменений. В институтах предпринимательства и бизнеса изменения происходят гораздо быстрее, чем в других субъектах, например, образовательных, отличающихся значительным консерватизмом. На консерватизм университетов, как подсистемы института образования указывают многие исследователи, занимающиеся проблематикой трансформации университетов в современных условиях. Наличие такого консерватизма вызвало в академических кругах ряд дискуссий, в ходе которых явно прослеживаются две противоположные позиции. Первая – это опасность резких изменений в системе образования, необходимость сохранения традиций, накопленного опыта, научных школ и т.д.; вторая – это назревающее недовольство сложившейся системой образования среди подавляющего количества стейкхолдеров (абитуриентов, студентов, сотрудников, работодателей), основная полемика возникает с накоплением реальных фактов серьезного расхождения в подготовке выпускников и требованиями социально-экономической жизни общества. Среди таких фактов, например, отмечают привычку университетских преподавателей воспроизводить способы передачи знаний, посредством которых знания получили они сами, транслируя такие знания практически без изменений на каждом последующем поколении студентов. Однако, в университеты поступает активная молодежь, которая не воспринимает старые форматы передачи знаний, к содержанию знания также возникает много вопросов. Имеет место понятный парадокс: устаревшие компетенции, неактуальные навыки и консервативные методы закладываются в основу экономически-активной жизни инновационной части общества. Мотивация студентов к обучению в таких условиях далека от той, которую ждут вузовские педагоги, родители, работодатели.

Не менее серьезные проблемы с мотивацией возникают и в преподавательском корпусе. Преподаватели, получая гарантированный оклад и статус, не мотивированы на проведение новых исследований, получение знаний, ассимилирующихся в общественное благо. Существенных изменений в мотивации ППС ожидать не стоит до тех пор, пока доход преподавателя, генерирующего и распространяющего систему знаний, будет гораздо меньше, чем доход у его ученика.

Сочетание материальных и нематериальных форм мотивации позволит значительно повысить результативность и эффективность деятельности образовательной организации. Важным инструментом и материальной основой мотивации трудовой деятельности в образовательных организациях является стимулирование, представляющее собой комплекс мер, применяемых со стороны руководства для повышения эффективности труда сотрудников.

Согласно авторской позиции предпринимательский университет – это организация, инициирующая изменения в ответ на вызовы внешней среды и требования основных стейкхолдеров; либеральная организация с гибким сетевым построением, в которой ключевая роль отведена людям и их компетентности, демонстрирующая готовность инвестировать в них; экономически эффективная организация, в которой получение предпринимательского дохода фиксируется как цель и критерий результативности деятельности; клиентоориентированная организация, рассматривающая в качестве клиентов партнеров, участвующих в получении значимых для вуза результатов, а также своих сотрудников и студентов, для чего в стратегии развития отводится особое место формированию интегрированной предпринимательской культуры, экосистемы предпринимательства внутри и вокруг вуза, включая кадры, форматы, инфраструктуру, потоки событий, стимулирование всех видов предпринимательской активности, ведущих к получению результатов.

Система мотивации и стимулирования персонала ВолгГТУ представлена в виде схемы (рисунок 1).

Таким образом, в ВолгГТУ широко применяется материальное денежное стимулирование кадрового состава. Кроме того, все работники Волгоградского технического университета подлежат обязательному социальному страхованию в соответствии с законодательством Российской Федерации. Также на работников ВолгГТУ распространяются льготы и компенсации, установленные действующим законодательством, нормативными правовыми актами, коллективным договором и локальными актами.

Рисунок 1. Система мотивации и стимулирования персонала ВолгГТУ

Источник: составлено авторами

Однако, несмотря на достаточно расширенный перечень видов стимулирования персонала, можно выделить целый ряд слабых моментов, в том числе с учетом специфики исследования:

- дефицит кадров для ускоренного развития университета, решения задач, связанных с проектной деятельностью обучающихся, с наставничеством в проектах;

- нехватка компетенций у команд разработчиков в области эффективной передачи разработок организациям-партнерам, выращивания и поддержки стартапов;

- высокая доля в структуре персонала работников с возрастом 60+ и ситуация инбридинга не способствует развитию новаторских идей;

- система мотивации и вовлеченности внутренних и внешних стейкхолдеров слабо учитывает развитие проектной и инновационной деятельности;

- часть активностей ППС данного направления деятельности никак не отражена в ЛНА университета (эффективный контракт, положение о рейтинговой деятельности ППС, кафедр, факультетов), что делает не прозрачным механизм ее стимулирования;

- кадровый резерв реализован формально (организация имеет сложности при заполнении вакансий);

- слабая мотивация сотрудников в профессиональном и личностном росте;

- сотрудники не реализуют часть своих компетенций, потому что они никак не поощряются;

- не отслеживаются и не внедряются перспективные системы планирования и оценки персонала;

- не организована обратная связь по поводу принятия кадровых решений;

- формальный подход к аттестации сотрудников;

- неудовлетворенность сотрудников некоторыми аспектами деятельности организации.

В современной организации получить максимальный эффект от стимулирования и мотивации возможно при формировании сбалансированной системы, сочетающей два вида стимулов: материальные (заработная плата, надбавки, премии, разовые денежные вознаграждения и т.д.) и нематериальные (грамотная организация корпоративной культуры, возможность творческого участия в жизни организации, публичное признание, благодарности, похвала и другое).

Университеты, в этом смысле, не исключение. Исследования показывают, что главным мотиватором являются денежные средства, не зависимо от индивидуальных мотивов, стремлений, навыков. Этот факт обуславливает наибольшее применение на практике материальной мотивации по сравнению с нематериальной. Но, формируя мотивационную систему, нематериальные стимулы, обязательно должны быть учтены. В настоящее время лидирует тренд по саморазвитию физических лиц: проявление интереса к новым знаниям, решение сложных задач, выход из зоны комфорта, отказ от шаблонного мышления. Некоторую часть нематериальных стимулов можно «монетизировать», закладывая их в число показателей, оцениваемых в рамках рейтинга ППС.

В целях исследования основная часть предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования посвящается материальным стимулам. В структуре мотивов трудовой деятельности сотрудников университетов также преобладает заработок, но необходимо отметить, что большое внимание отводится не столько его абсолютной величине, сколько иным аспектам его формирования (возможности его увеличения в рамках организации, справедливости вознаграждения, прозрачному механизму расчета, учету в оценках всех достижений, адекватности оценивания результатов по различным направлениям, возможности выбора сферы деятельности для достижения результатов т.д.).

В рамках концепции предпринимательского университета такой подход кажется обоснованным, поскольку заработок сотрудника в данном случае рассматривается как предпринимательский доход, а механизмы его формирования могут быть вписаны в общую схему диверсификации предпринимательского дохода высшего учебного заведения.

Концепция предпринимательского университета включает систему стимулирования ППС вуза (рисунок 2).

Система оплаты труда сотрудникам университета должна опираться на принцип индивидуализации. В системе стимулирования должна прослеживаться взаимосвязь между оплатой труда и результатами деятельности ППС, выбранной индивидуальной траекторией развития, персональным вкладом в деятельность университета и достижение его стратегических целей.

Решить эту комплексную задачу можно, сформировав интегральную систему стимулирующих выплат для мотивации ППС, с учетом всех видов работ, активностей, осуществляемых сотрудником университета в соответствии с интересами, склонностями и во взаимосвязи со стратегической целью и задачами вуза.

В ходе реализации концепции предпринимательского университета для развития и поддержания предпринимательской активности, необходимо классифицировать применяемые стимулирующие выплаты на прямые и косвенные.

Рисунок 2. Модель реализации концепции предпринимательского университета

Источник: составлено авторами

При прямом стимулировании предпринимательской активности, ППС участвует в распределении доходов, что мотивирует на их максимизацию и диверсификацию. В качестве инструмента прямого стимулирования можно использовать единовременные надбавки за интенсивность труда, достижение результатов научной, образовательной, исследовательской и иной работы, которые характеризуют вклад ППС в получение дохода (привлечение внебюджетных источников).

На основании действующей системы оплаты труда, включающей постоянную и переменную часть, работодатель устанавливает заработную плату ППС. Постоянная – это фиксированная окладная часть, переменная часть - стимулирующая, содержащая процент от продаж (практика, распространенная в коммерческом секторе).

Предлагаемая система оплаты труда стимулирует предпринимательски активную часть сотрудников на эффективную реализацию целей и задач работодателя. Такая система будет наиболее приемлема для руководителей отделов трансфера технологий, технопарков, бизнес-инкубаторов, подразделений дополнительного образования и т.д., составляя большую часть их совокупного дохода, стимулируя формы предпринимательского поведения.

ППС участвовать в доходах организации может не только индивидуально, но и коллективно. Данный факт должен быть учтен при формировании и использовании фонда оплаты труда (ФОТ) между сотрудниками. Часть средств ФОТ можно направить на учебные подразделения. Предлагается установить выплаты двух видов: фиксируемые централизованно и устанавливаемые руководителем подразделения (заведующим кафедрой) на основе критериев, оценивающих индивидуальный вклад преподавателя в общий результат работы. Модель предпринимательского университета в мотивационно-стимулирующей системе может включать как индивидуальные результаты сотрудника, так и результаты работы подразделения (кафедры), университета в целом.

Однако, чаще всего большая часть сотрудников университета не несет напрямую ответственности за получение непосредственных предпринимательских доходов, но от их деятельности зависит достижение стратегических целей по целой группе направлений: образовательная деятельность, исследовательская деятельности, НИОКР, проектная деятельность, административно-управленческая деятельность, в которых также, согласно концепции предпринимательского университета, необходима демонстрация элементов предпринимательского поведения. К такой группе сотрудников может быть применена стратегия косвенного стимулирования. При косвенном стимулировании бизнес-активности ППС учитывают результат достижения стратегических и тактических целей вуза по направлениям. Инструментом косвенного стимулирования являются надбавки по результатам работы ППС за предыдущий период на основе показателей деятельности, связанных с достижением стратегических целей предпринимательского университета.

В целях индивидуализации размеров базовой заработной платы ППС в научной работе обоснована необходимость персонального подхода к определению выплат стимулирующего характера.

Анализ эффективных контрактов университетов, и ВолгГТУ, в частности, показывает, что часто имеет место ситуация перекоса в числе стимулирующих показателей одного или двух направлений деятельности университета, нивелируя вклад ППС в иных результатах деятельности, в том числе, зафиксированных в программах развития. Чаще всего больший перевес в числе стимулируемых показателей отмечается в научно-исследовательской деятельности (монографии, статьи в значимых журналах, патенты на изобретения, лицензионные соглашения, полезные модели, базы данных и иные РИД). Подобное закрепление чревато целым рядом последствий: сотрудники выполняют только формальные показатели, не вовлекаясь в иные виды деятельности, поскольку они не поощряются, уходит часть сотрудников, интересы которых лежат в иной плоскости, сотрудники не стремятся выполнять работу на пределе своих возможностей и способностей, поскольку работа сверх формальных показателей не стимулируема дополнительно и др.

На наш взгляд, в системе стимулирования необходимо учесть ряд аспектов:

1. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников, который выражается в выполнении условий эффективного контракта. Как правило, в эффективном контракте установлены конкретные числовые значения показателей, выполнение которых является условием функционирования в образовательной организации. Если фиксируемые показатели будут перевыполнены, то необходимо предусмотреть дополнительную оплату, привязав ее к конкретному виду работ. Действующие положения о стимулировании ППС предусматривают сокращение премиального процента при невыполнении фиксируемых показателей, надбавок за перевыполнение нет или стимулирующая программа не мотивирует персонал перевыполнить фиксируемые формальные требования.

Перевыполнение фиксированных показателей по видам работ можно измерить коэффициентом «выполнения норм эффективного контракта», определяемым отношением фактически выполненных работ к фиксированному нормативу, сделав процент по перевыполнению – одним из показателей индивидуального рейтинга преподавателя.

2. Зафиксировать в соответствующих локальных нормативных актах (Эффективный контракт, Положение о стимулировании ППС, Положение о рейтинге ППС и др. аналогичные) показатели отвечающие реализации концепции предпринимательского университета по результатам аналитической работы с аналогичными документами в вузах-бенчмарках и критериями оценивания предпринимательской активности университетов в национальных рейтингах.

3. Ввести обязательные корректировки показателей стимулирования персонала в соответствии с миссией, стратегией развития вуза, осуществляя выбор условий и критериев эффективности деятельности работника, который сопоставляется со стратегическими целями вуза и индикаторами их достижения, зафиксированными в программах мероприятий («дорожных картах»). На основе сопоставления делаются выводы о соответствии системы стимулирующих выплат сотрудникам университета. Это в том числе позволит свести многообразие условий и критериев эффективности к конечному множеству.

4. Ввести в систему учета оценки результатов деятельности ППС их достижения в различных направлениях деятельности и установить сопоставимые индикаторы оценивания (баллы) в рамках этой деятельности. Авторами предлагается установить четыре основных трека, где могут быть эффективно применены основные показатели, фиксирующие предпринимательскую направленность деятельности сотрудника (рисунок 3)

Отдельные блоки системы учета эффективности и результативности различных видов деятельности ППС позволяют не только оценить количество и виды работ, но и сформировать информационную базу для принятия решений, повышающих эффективность системы вознаграждения ППС университета и способствующих повышению его мотивации с учетом интересов, способностей, компетенций и опыта. Таким образом, в рамках предлагаемого решения, сотрудник может выбирать из «меню показателей» в рамках выбранного трека, реализуя личную траекторию развития и не опасаясь, что его деятельность не будет учтена в результатах работы.

Результаты исследования.

1. Выявлены специфические особенности мотивации сотрудников образовательных организаций высшего образования.

Среди движущих сил в мотивационном комплексе преподавателя вуза отмечены не только денежное вознаграждение, но и другие стимулы, имеющие не меньшее значение. Дополнительные возможности для заработка у ППС имеются, но реализация данных возможностей далеко не всегда зависит от самого преподавателя. Мотивационную силу в группе профессорско-преподавательского состава также имеет не только абсолютное, но и относительное значение вознаграждения, связанность с понятием реальной справедливости (величина ниже справедливого уровня значительно демотивирует). В случаях непрозрачного механизма установления вознаграждения, выяснения некорректности установления индивидуальных персональных надбавок за высокие рейтинговые показатели работы, внедрение инноваций и по другим активностям, эффект поощрения снижается, а число мотивационных конфликтов растет.

Рисунок 3. Предложения по совершенствованию учета результатов деятельности ППС предпринимательской направленности

Источник: составлено авторами

Сотрудников вуза существенно демотивирует наличие жесткого контроля, множество правил, ограничений, регламентации деятельности. Большинство сотрудников считает, что без подобной регламентации они могли бы работать более производительно. Следует лишь установить желательные конечные результаты деятельности и мониторить их выполнение. Значимым мотивационным фактором является потребность работающих в социальных контактах, которая у вузовского персонала гораздо выше, чем у промышленно-производственного персонала в силу специфики труда, часть результатов которого затруднено или невозможно в индивидуальном формате. Среди прочих значимых факторов выявлены: потребность в признании, потребность в достижении цели, однако, часть преподавателей не стремятся к достижению значимых результатов, особенно тех, которые, по их мнению, не поддаются измерению и плохо поддаются оценке [12].

У преподавателей и сотрудников при доминирующем стремлении к достижениям, креативности, инновациям в случаях, когда эти потребности не удовлетворяются в рамках кафедральной работы, иных подразделениях, мотивация такого рода не подавляется, а начинает проявляться в соответствующих моделях поведения где-то на стороне (в бизнесе, в другом вузе и т.д.), что автоматически ставит работу в рамках выполнения должностных функций на основном рабочем месте во второстепенную позицию. Современная система стимулирования в университетах, к сожалению, практически полностью остается ориентированной на формальные показатели, на обслуживании которых сосредоточена другая часть сотрудников, которая не готова к дифференцированной оплате труда, дифференцированным поощрениям за достижение целевых результатов.

Перспектива такова, что при отсутствии корректирующих воздействий на систему мотивации труда сотрудников университета, можно прогнозировать увеличение числа сотрудников с моделью поведения по типу «сверхригидность», основной характеристикой которой является сверхконсерватизм в трудовом поведении (стабильность ради стабильности, ресурсосбережение). Итогом может стать отсутствие креативных идей в работе ППС, переключение интересов сотрудников с достижения результата на составление «хорошего» отчета о трудовой деятельности с возможными приписками профессиональных достижений и заслуг [8].

2. Определено место системы мотивации и стимулирования в перечне необходимых факторов, способствующих реализации концепции предпринимательского университета, выделены элементы механизма формирования системы стимулов и мотивов и показано влияние системы стимулирования на рост предпринимательской активности.

В системе факторов выделено: предпринимательское управленческое ядро, предпринимательская культура, сеть партнерств (бизнес, власть, региональные сообщества, научные организации, проектные коллективы), стратегия (видение, целеполагание), диверсификация источников финансирования, предпринимательское образование, организационная и структурная пере-стройка (появление новых структурных единиц, «гринфилдов», отвечающих за развитие), кадровые изменения (мотивационные механизмы, работающие на привлечение, развитие и удержание активных сотрудников, «звезд», ключевых игроков); институциональное закрепление предпринимательских практик (рейтинг ППС, эффективный контракт), предпринимательская инфраструктура (технопарки, бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий и т.д.), система стимулирования людей, коллективов, подразделений, закрепляющая предпринимательскую модель поведения.

3. Определен и дополнен перечень целевых показателей деятельности университета, позволяющий эффективно реализовать концепцию предпринимательского университета, ориентируясь на индикаторы, представленные в методиках оценивания вузов предпринимательской направленности (национальные рейтинги и опыт вузов-бенчмарок) [6, 10, 13, 14]. Данный перечень может быть использован как база для корректировки учета и оценки деятельности сотрудников при разработке и совершенствовании программы стимулирования и мотивации персонала.

С целью повышения эффективности системы мотивации и стимулирования ППС предпринимательского университета была разработана классификация стимулирующих выплат, которые могут быть применены в вузах в рамках развития стратегии стимулирования персонала; на примере ВолгГТУ предложен методический подход к совершенствованию системы мотивации и стимулирования на основе рейтинговой оценки деятельности ППС и кафедр предпринимательского университета. Данные рекомендации могут быть использованы для реализации программы развития Волгоградского государственного технического университета в части политики управления человеческим капиталом, политики по развитию технологического предпринимательства, научно-исследовательской политики и политики в области инноваций и коммерциализации разработок, а также реализации стратегических проектов.

Заключение.

По результатам исследовательской работы авторами разработаны методические рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала университета, как одного из ключевых факторов при реализации концепции университета предпринимательского типа.

В статье был проведен анализ особенностей стимулирования и мотивации труда персонала в университетах; сформулировано авторское видение категории «предпринимательский университет», выявлены основные факторы, оказывающие влияние на формирование университета предпринимательского типа, определено место мотивации персонала в системе этих факторов в качестве определяющих факторов, без чего невозможно полноценно реализовать концепцию предпринимательского университета в практической деятельности.