Менеджер низшего звена управления в системе мотивации и стимулирования

Менеджмент, являясь разновидностью научно-практического управления, создает все необходимые условия для реализации теории и практики руководства предприятиями, организациями, фирмами, функционирующими в условиях рыночной экономики [5]. Существует много разнообразных толкований понятия «менеджмент». Удачно сформулировал его профессор А.К. Семенов: «Менеджмент – это управление фирмой в условиях рыночной экономики, в котором участвуют ее собственники, предприниматели, профессиональные менеджеры, работники» [6].

Распределение по рангам – от низшего к высшему

Менеджеры играют огромную роль в управлении персоналом предприятия, способствуют его мотивации. Выделяются три группы менеджеров:

1. Руководители первого ранга – это первичное звено менеджеров. Они представляют низшее звено управления, в их подчинении находится небольшое, вполне обозримое число работников, составляющих первичный производственный коллектив. Это может быть бригада, отдел, лаборатория и т.д., важно только, что по численности малая группа составляет от двух-трех до 10-20 человек. На этом уровне размеры власти очень малы, руководитель первичного звена – один среди «своих», поэтому не существует пропасти между руководителем и подчиненными, а отчуждение и негативизм, враждебность и подавление возникают только в случае полной неспособности бригадира к руководящей работе.

2. Руководители второго ранга (среднее звено менеджеров) имеет в подчинении не одну, а несколько малых групп. Общее число подчиненных можно считать в пределах ста человек, или около того, это, например, начальник цеха, управляющий отделением в колхозе и т.д. Важно отметить, что здесь возникает некоторая дистанция между руководителем и подчиненными. По мере повышения рангов возникает тенденция возрастания важности, напыщенности, а затем и пренебрежения к людям, но на втором уровне она только еле заметно обозначается и установлению отношений с подчиненными не мешает.

3. Руководители третьего ранга – топ-менеджеры (директор совхоза и все прочие «первые руководители»). Становятся начальниками в полном смысле этого слова, психологическая идентификация с подчиненными затруднена, а чувство «мы» подвергается разрушению во все большей степени. Персональный кабинет с секретарем, автомобиль с водителем, прибавление количества телефонных аппаратов и прочее становятся обязательными атрибутами власти, а число подчиненных возрастает до такого количества, когда запомнить людей по фамилиям становится невозможно, не говоря уж про имена.

Некоторые авторы выделяют руководителей четвертого ранга. У них растет штат прислуги, появляются отдельная автомобильная стоянка и отдельный лифт, чтобы до минимума свести встречи с «простым народом» и чтобы никто не помешал «торжественному шествию» босса на обед или в уборную, которая тоже, конечно, является отдельной.

Когда рутина полезнее творчества

Основная задача управления персоналом предприятия заключается в создании эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников.

Обычно большую часть времени менеджер расходует на управление персоналом. Поскольку в узком смысле менеджмент включает в себя деятельность менеджеров первичного уровня по планированию, организации, мотивированию, стимулированию и контролю, то весьма важно, чтобы они понимали сущность мотивации работников и совершенствовали методы и приемы развития мотивов труда в полном соответствии со способностями персонала.

Линейный уровень управления, к которому относятся мастера, старшие мастера и иногда начальники участков, является самым многочисленным. И поэтому высшие руководители, интуитивно осознавая проблемы предприятия, часто связывают их с мастерами. По их мнению, мастер не может эффективно управлять производством, мастер не может наладить контакты с персоналом, мастер не может увлечь рабочих и т.д. и т.п.

В общем, «все проблемы от мастера» – это ошибочная теория, виновен не мастер, а неэффективная система мотивации и стимулирования, действующая на большинстве отечественных предприятий.

Да, действительно, мастер – это тот менеджер, который замкнут на производство. Но он работает в той системе координат, которую задает ему высшее руководство.

Большинство мастеров считают свою работу творческой, потому что нет стандартов работы мастера, нет регламентов его труда. И попадая в ту или иную нестандартную ситуацию, которые на предприятии случаются ежечасно, мастер вынужден проявлять свои творческие способности, чтобы решить возникающие проблемы. Но стандарты и регламенты – это уже работа руководителя. Фактически нет эффективной системы управления, нет выстроенной иерархии, нет жестко структурированной системы регламентов поведения мастера в той или иной ситуации. Поэтому и приходится ему проявлять творчество на каждом шагу. Хотя работа мастера должна быть чисто рутинной.

Мастер – фигура знаковая

Конечно, роль мастера на производстве очень велика. Он как линейный управленец находится в постоянном контакте с рабочими и осуществляет непосредственное руководство ими на рабочих местах.

И эффективная работа всего коллектива во многом зависит от того, как мастер обучен и подготовлен, как настроен и психологически нацелен на управление, какая у него система мотивации и как он сможет стимулировать людей на выполнение поставленных задач.

Мастер постоянно находится между управленцами более высокого уровня, с одной стороны, и рабочими – с другой, испытывает давление и сверху и снизу. Как в этой ситуации сохранить доверие рабочих и управляемость коллектива, и одновременно с этим сохранить доверие руководящего звена? Как добиться максимальной отдачи от рабочих? Как максимально эффективно использовать возможности мастера для повышения эффективности деятельности предприятия в целом?

Ныне мы видим, что уже нет того трепетного отношения к опытным мастерам, нет уважения к должности «Мастер» как к почетному званию, нет серьезного отношения к мастеру как к организатору производства на рабочем месте. Теряется само понятие «Мастер» как Мастер своего дела. На позиции мастера, как правило, работают молодые специалисты, только что окончившие вуз и не имеющие ни достаточной подготовки, ни профессионального и жизненного опыта. А мастеров не учат в вузе.

Мастерство – это высокое искусство в какой-нибудь области, знания и навыки опытного квалифицированного работника.

Мастер и теория менеджмента

Мастер отображает все проблемы высшего и среднего звена руководства предприятия. Не видеть этого – значит стоять на месте без развития в масштабах всего предприятия. Учить и мотивировать нужно абсолютно всех: управленцев высшего звена, средних менеджеров и конечно мастеров – менеджеров первичного звена управления. И это только начало.

Необходимо, чтобы обучение и мотивация привели к созданию эффективной системы управления по всей вертикали. Идея начинать именно с мастеров неплохая. Ведь они как самый многочисленное звено менеджмента должны первыми уловить те тенденции в современном управлении, которые наиболее им подходят, экстраполировать их на себя и свое производство и тем самым создать определенное давление снизу на руководство с тем, чтобы сделать процесс повышения эффективности управления необратимым.

Почему мастер не эффективен? Мастера в подавляющем большинстве случаев имеют высшее техническое образование, они хорошо разбираются в технике и технологии, но, как правило, мало понимают в менеджменте, управлении персоналом, экономике, экономическом анализе, мотивации и стимулировании персонала и пр.

Мастеру мало быть просто технологом, чтобы эффективно реализовывать свои управленческие функции ему необходимо знать основы менеджмента, управления персоналом, экономику цеха, механизмы мотивации и стимулирования персонала – все то, чему недостаточное внимание уделяли в вузе.

Идеальный управленец: обобщенный портрет

В теории и практике существует множество моделей идеального менеджера, каждая из которых отражает ту или иную концепцию систем мотивации и стимулирования на предприятиях и в организациях. Изучив значительный массив литературы с различными «моделями менеджера», четко видно теоретические провалы, проработки данного вопроса.

Многие авторы, представляя портрет менеджера, говорят лишь о навыках управленца, например Ладанов И.Д. в книге «Практический менеджмент».

Другие выделяют лишь человеческие качества, это ярко видно в книге Дж.С. Максвелла «Шеф и его команда». Важной и актуальной проблемой в стратегии ресурсосбережения в условиях кризиса становится вопрос составления портрета идеального управленца человеческими ресурсами в организации.

Неотъемлемые составляющие портрета управленца (менеджера)

1. Знания. Профессиональная подготовка (техникум, институт по профилю, профессиональная переподготовка). Профессионал – это квалифицированный работник, который постоянно накапливает знания.

Для него знания становятся движущей силой только в совокупности с его трудом, а так же применяемыми методами и средствами деятельности. Можно смело сказать, что профессионализм – это умение применять множество гибких, эластичных, отвечающих ситуации, конкретным обстоятельствам методов, средств, приемов – всего того, что служит действенным и эффективным способом достижения необходимого результата.

2. Умения. Стимулирование и мотивация труда. Использование соцопросов, необходимое для создания оптимальной системы мотивации и стимулирования работников.

3. Навыки (психология управления). Стремление быть лидером. Свойственные менеджерам с различными ролями, типами, стилями управления: объединитель, защитник, инициатор, организатор; аналитик, вожатый, благодетель, энтузиаст; хозяин, артист, отличник, соратник, наблюдатель.

4. Человеческие качества. Открытость, решительность, целеустремленность, ориентированность на результат, уверенность и многие другие [1].

Вывод

Для того чтобы справиться с одной из самых сложных проблем на предприятии – создать эффективную модель мотивации и стимулирования персонала, необходимо четко представлять кто же такой идеальный и реальный менеджер – руководитель первичного звена управления. Сопоставив модель реального и идеального менеджера, которые будут иметь в своем содержании все неотъемлемые составляющие портрета управленца, перечисленные выше, мы увидим недочеты в работе, которые необходимо исправить для создания эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.