Мотивация и стимулирование труда: управление процессом

Введение

Современная концепция управления человеческими ресурсами предполагает, что персонал – это основной невосполнимый ресурс компании, который необходимо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения целей организации. Мотивация побуждает сотрудников к целенаправленному поведению и желанию прилагать усилия и достигать конкретных целей и задач.

Методология

Для проведения исследования были использованы общенаучные методы анализа, среди которых сравнительный и проблемный анализ источников, метод системного анализа, метод исторического анализа, метод экспертных оценок, сравнительный анализ и контент-анализ, статистический анализ, финансовый анализ.

Результаты исследования

В настоящее время однозначного определения мотивации нет. Обобщенно можно сказать, что мотивация труда — это внутренний процесс, который побуждает человека к действию, направленному на достижение поставленных целей, а также совокупность факторов, которые побуждают работника к выполнению своих обязанностей и достижению лучших результатов в работе.

Наиболее популярными теориями мотивации являются содержательные (А. Маслоу, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг и др.) и процессуальные (В. Врум, Дж. С. Адамс, Д. МакГрегор и др.). Представители содержательных теорий считают, что в основе мотивации лежат потребности человека, а представители процессуальных указывают, что, кроме потребностей, в основе мотивации присутствуют и другие процессы.

На наш взгляд, любая организация через своих HR-специалистов должна сформировать стратегию мотивации. Например, одним из стратегических направлений мотивации сотрудников в компании может быть повышение их удовлетворенности трудом, на что может повлиять признание со стороны коллег и руководства, продвижение по службе, личностный рост и успех. Еще одним подобным направлением становится увеличение лояльности сотрудников, которая сама по себе является примером приверженности, когда сотрудники готовы пожертвовать своими личными интересами ради достижения целей компании.

Ряд специалистов считают, что именно организационная приверженность персонала как специфическая социально-психологическая установка, является фундаментом любой системы мотивации. Она характеризуется доброжелательным и уважительным отношением к сотрудникам и организации в целом, ее целям и организационной культуре. Обычно это выражается в лояльном организационном поведении, т.е. сознательном выполнении норм и правил, стандартов поведения и т.д. Сформировать подобную приверженность возможно через мотивирующую и стимулирующую систему вознаграждения.

Кроме вышеуказанного мотивация и стимулирование могут быть использованы для признания вклада и достижений сотрудников, т.е. как метод удовлетворения их потребностей в самоуважении, а также для обеспечения финансовой безопасности сотрудников.

Таким образом, приходим к выводу о том, что стимулирование и мотивация труда в организации — это процесс создания условий, которые стимулируют работников на активную работу и достижение лучших результатов, помогают сотрудникам достигать успеха в своей работе и будут способствовать увеличению производительности труда и повышению качества продукции или услуг. На практике, стимулирование и мотивация труда может применяться через систему оплаты труда, премии и бонусы, повышение должности и карьерного роста, признание достижений, обучение и развитие, улучшение условий труда и др.

Важным аспектом стимулирования и мотивации труда является индивидуальный подход к каждому работнику и учет его личных мотивов. Хорошо разработанная система мотивации позволяет повысить работоспособность сотрудников, повысить их лояльность к организации и улучшить все показатели производительности и эффективности работы организации в целом.

Основные методы и виды систем мотивации и стимулирования труда

Если мотив – это внутреннее побуждение человека к действию, то стимул – это внешнее.

Современные методы мотивации и стимулирования труда включают:

1. Материальная мотивация – система оплаты труда, премии, бонусы, дополнительные льготы и социальные выплаты.

2. Нематериальная мотивация – признание достижений, повышение самооценки, возможность профессионального и карьерного роста, обучение и развитие, более комфортные условия труда, удобный график работы и дополнительный отпуск.

3. В последнее время активно используется такое направление, как мотивация работников через управление, а именно: установление ясных целей и задач, интересный и увлекательный рабочий процесс, эффективный менеджмент и коммуникации.

4. Комбинированный подход – использование различных методов мотивации и стимулирования труда в зависимости от личных мотивов каждого работника, их возможностей и потребностей.

В зависимости от целей, задач и характеристик организации, можно применять различные виды мотивации и стимулирования, такие как: опционные программы, планы акций, программы лояльности, системы оценки результативности, системы обучения и развития, программы мотивации персонала и др. [1]

Существуют различные виды стимулов, используемых на рабочих местах для мотивации сотрудников. Можно выделить следующие:

1. Предложение планов стимулирования

Таких планов может быть несколько. Во-первых, использование премиальных выплат для поощрения сотрудников в производстве, маркетинге и продажах, когда организация предлагает премии после достижения заранее определенных целей. Во-вторых, вознаграждение по результатам работы — это планы стимулирования, в которых высшее руководство получает вознаграждение после достижения компанией заранее установленных финансовых рубежей. В-третьих, для мотивации сотрудников используется план стимулирования с разделением прибыли. В таких программах прибыль, полученная до налогообложения, распределяется между сотрудниками в зависимости от установленных параметров, таких как занимаемая должность в организации, стаж работы сотрудника в организации, показатели эффективности и объем оказанных услуг. В-четвертых, план стимулирования может предлагать опционы на акции работникам, желающим инвестировать в организацию.

2. Финансовые вознаграждения

Финансовые стимулы предоставляются сотрудникам в качестве вознаграждения за труд и способствуют мотивации к достижению больших результатов. Эти стимулы предоставляются в виде денежных премий сотрудникам. Они рассчитываются как процент от закрытых продаж или могут быть фиксированными суммами. Они актуализируются через бонусные программы организаций или разделение прибыли. Финансовые поощрения могут быть и в виде точечных бонусов. Они обычно используются для поощрения таких аспектов, как работа в команде, отсутствие невыходов на работу, инновации, высокий уровень обслуживания и эффективность работы. Кроме того, возможно предоставление сотрудникам различных льгот, чтобы стимулировать их лояльность и приверженность [2].

Однако, следует иметь в виду, что денежная мотивация «работает» до определенного уровня, длительное же ее использование может потенциально разрушить и командную работу и сплоченность группы. Кроме того, эффективность финансовых стимулов ограничена в том случае, когда неудовлетворенность работой сотрудников очевидна или когда сотрудники самоактуализированы. Следовательно, необходимо использовать нефинансовые стимулы.

3. Нефинансовые стимулы

К нефинансовым стимулам можно, во-первых, отнести создание в организации безопасную и продуктивную рабочую среду для работников, что повысит их уровень удовлетворенности работой. Согласно исследованиям отечественных специалистов, создание позитивной атмосферы на рабочем месте способствует обмену знаниями, устранению конфликтов, постановке целей и привлечению внимания сотрудников; эти элементы жизненно важны для повышения мотивации сотрудников [3].

Мотивация сотрудников также повышается за счет признания их достижений путем публичного чествования и поощрения их вклада в развитие компании, а также путем предоставления возможностей для обучения и развития, помощи сотрудникам в достижении карьерных целей и информирования их о компании.

4. Стимулы для команд

Это стимулы, которые могут быть предоставлены группам при выполнении ими командных инициатив, а также в зависимости от результатов их работы и заранее установленных целей. Однако специалисты утверждают, что такие стимулы приводят к неравномерному распределению нагрузки и ограничивают здоровую конкуренцию между сотрудниками, поскольку признание и поощрение лучших исполнителей отменяется, а на первый план выходит командная работа [4].

Кроме того, следует отметить, что стимулы играют важную роль в обеспечении более высокой вовлеченности сотрудников, что значительно повышает производительность в организации. «Вовлеченность персонала – наивысший результат мотивации, то есть одно вытекает из другого. Она необходима, чтобы сотрудники лучше работали, качественней выполняли свои обязанности, ответственней подходили к делам» [5].

Концепция вовлеченности сотрудников охватывает поведенческие, эмоциональные и когнитивные аспекты, которые активизируются с помощью стимулов. К ним относятся: целевые льготы и вознаграждение через участие в прибылях, улучшение рабочей среды, гибкий график, обучение и развитие.

Важнейшим фактором роста производительности труда в организации являются инновации, что должно поощряться в компании, в частности, за счет специального стимулирования через усиление творческого потенциала. Особое место в этом плане занимает работа HR-менеджеров по управлению талантами – одному из наиболее значимых направлений в современной экономике.

На наш взгляд, следует выделить также ряд негативных моментов при неграмотном формировании системы мотивации и стимулирования. Так, исследования, проведенные зарубежными специалистами Garbers Y. и Konradt U. показали, что неумелое использование стимулов приводит к стрессу, переутомлению, жалобам на несправедливое распределение заработной платы и спорному организационному поведению. Например, использование финансовых стимулов для поощрения отдельных сотрудников в команде может привести к индивидуализму и усилению конкуренции, поскольку сотрудники будут стремиться к индивидуальному признанию и вознаграждению, что влияет на благополучие сотрудников, сплоченность группы, и, следовательно, отрицательно влияет на производительность. В связи с этим можно сделать вывод о необходимости тщательного анализа предполагаемых стратегий мотивации и систем стимулирования перед их применением в реальной организации.

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на ПАО «Лукойл»

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала был проведен на базе ПАО «Лукойл» - крупнейшей российской вертикально-интегрированной компании. Компания добывает более 2% мировой нефти и 1% доказанных запасов углеводородов. Компания контролируют все производственную цепочку, начиная с добычи сырья и заканчивая сбытом. Бизнес-модель компании отличается эффективностью и устойчивостью [6].

Система корпоративного управления ПАО «Лукойл» определяет те принципы, на основании которых осуществляется взаимодействие между компанией, акционерами и прочими заинтересованными сторонами, a также способы управления корпоративными действиями и возможности, которыми могут пользоваться акционеры с тем, чтобы контролировать деятельность руководства компании. «В Компании функционирует развитая система корпоративного управления, которая строится на основе международных стандартов корпоративного поведения и деловой этики, требований российского законодательства, требований Правил листинга Московской биржи, принципов Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России» [6]. Следует отметить, что в 2024 году ПАО «Лукойл» стало победителем в номинации «За вклад в создание и развитие социальной инфраструктуры» Премии «За развитие Дальнего Востока и Арктики» [7].

Рассмотрим основные показатели деятельности ПАО «Лукойл» Так, выручка в 2021 г. составила более 9 млн руб. и это самый высокий показатель за рассматриваемый период. Операционная прибыль выросла более чем в 3 раза, с 281 654 млн руб. до 978 945 млн руб. Прибыль до уплаты налогов в 2021 г. также демонстрирует высокие темпы роста в сравнении с 2020 г. Показатели чистой прибыли также увеличились более чем в 10 раз, что позволяет говорить о том, что у ПАО «Лукойл» есть достаточно финансовых ресурсов для того, чтобы развиваться и реализовывать проекты [8].

Прежде чем рассмотреть систему мотивации и стимулирования в компании, нужно выделить ее ценности, которые определяют направления деятельности любой организации:

ПАО "ЛУКОЙЛ" имеет развитую политику стимулирования и мотивации своих сотрудников. Компания предоставляет своим работникам широкий спектр возможностей для профессионального и карьерного роста, а также предлагает различные программы обучения и тренингов.

Вознаграждение в компании включает два вида: прямое, которое состоит из фиксированной и переменной частей, в также непрямое, включающее программы социальной защиты работников и программы дополнительных льгот. При этом фиксированная часть прямого материального вознаграждения – это базовая зарплата и дополнительные выплаты, а переменная часть - краткосрочные и годовые премиальные выплаты, долгосрочные программы мотивации.

Если же говорить о непрямом материальном вознаграждении, то программы социальной защиты состоят из обязательных, или государственных, программ и добровольных, или корпоративные, программ; а программы дополнительных льгот – это дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников [10].

В компании определены факторы, которые непосредственно влияют на прямое материальное вознаграждение. К ним относятся:

• относительной ценности (значимости) должности работника, отраженной в ее принадлежности к определенному грейду (разряду);

• опыта работы и профессиональных качеств, отраженных в установлении конкретного оклада (часовой тарифной ставки) работника в соответствии с грейдом (разрядом);

• продемонстрированной работником эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере премиальных выплат за этот период;

• конкурентного рынка труда (уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда) и целевого (ожидаемого) положения Компании на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей [10].

Для стимулирования сотрудников компания предлагает различные виды вознаграждения, включая бонусы, премии, опционы на акции и другие формы компенсации. Кроме того, в ПАО "ЛУКОЙЛ" действует система корпоративных наград, которые выдаются сотрудникам за достижение высоких результатов в работе.

Одной из важных составляющих политики стимулирования и мотивации является социальный пакет для сотрудников. В рамках социального пакета для сотрудников ПАО "ЛУКОЙЛ" предоставляется медицинское страхование, которое включает в себя полный спектр медицинских услуг и лекарственных препаратов. Кроме того, компания предоставляет пенсионное обеспечение, которое позволяет сотрудникам получать стабильный доход после выхода на пенсию.

В целом, политика стимулирования и мотивации в ПАО "ЛУКОЙЛ" направлена на создание условий для максимальной эффективности работы каждого сотрудника и достижения общей цели компании. ПАО "ЛУКОЙЛ" не только предоставляет своим сотрудникам широкий спектр возможностей для профессионального и карьерного роста, но и заботится о их социальной защите и участии в благотворительных проектах.

Следует отметить, что ПАО «Лукойл» стремится учитывать значимость вклада каждого сотрудника в общее дело и обеспечить справедливое вознаграждение за достигнутые результаты. Например, в 2022 году была обеспечена возможность получения вознаграждения работником за подачу идеи или участие в процессе улучшений в зависимости от достигнутого эффекта.

Но организация не останавливается на достигнутом. Так, в 2024 году будет осуществлен переход на целевую систему мотивации. Согласно этой системы, в основе материального вознаграждения работников предусмотрено внедрение сквозной системы грейдов, обеспечивающей справедливое вознаграждение каждого работника с учётом его достижений и вклада в результаты деятельности Группы «ЛУКОЙЛ» [11].. [1]

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

1. Современная концепция управления человеческими ресурсами предполагает акцент на мотивацию и стимулирование труда сотрудников для достижения целей организации.

2. На наш взгляд, любая организация через своих HR-специалистов должна сформировать стратегию мотивации, а также основные ее направления, в частности: предложение планов стимулирования, финансовые вознаграждения, нефинансовые стимулы, стимулы для команд.

3. Следует выделить ряд негативных моментов при неграмотном формировании системы мотивации и стимулирования, например, то, что неумелое использование стимулов приводит к стрессу, переутомлению, жалобам на несправедливое распределение заработной платы и спорному организационному поведению.

4. Анализ системы мотивации и стимулирования в ПАО «Лукойл» показал, что ПАО "ЛУКОЙЛ" имеет развитую политику стимулирования и мотивации своих сотрудников. Компания предоставляет своим работникам широкий спектр возможностей для профессионального и карьерного роста, а также предлагает различные программы обучения и тренингов.

5. Организация не останавливается на достигнутом и совершенствует систему мотивации и стимулирования, в частности через внедрение целевой системы мотивации.

[1] Годовой отчет ПАО “Лукойл» за 2022 год. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://investonic.ru/wp-content/uploads/2023/05/godovoj-otchet-lukojl-2022.pdf?ysclid=lvfe4eni4b955084422 (дата обращения 25.04.2024).