Особенности управления персоналом в региональных проектах

Введение. Важнейшей задачей управления выступает активизация потенциала людей, вовлечённых в реализацию проекта. Персонал проекта является главной движущей силой и гарантом успешного его выполнения. В этой связи поиск путей повышения результативности работы персонала проекта, является актуальной задачей для всех сфер деятельности. Региональные проекты здесь не являются исключением.

Многие отечественные и зарубежные авторы уделяют особое внимание управлению человеческими ресурсами проекта. Так, например, Сооляттэ А.Ю. подчёркивает различия между группой и командой проекта, что определяет специфические подходы к управлению ею. [19, с. 398-400] Барри З.Познер и Джеймс М. Каузес считают необходимой гармонию в отношениях между членами команды проекта, называя их руководителя «лидером музыкальной группы», который добивается слаженности в работе людей, каждый из которых «имеет свою партитуру». [20, с. 272-278] Цителадзе Д. Д. акцентирует внимание на многообразии участников проекта, которые имеют собственные интересы, но в итоге их взаимодействия должны быть решены цели проекта. [21, с. 64-67]

Многообразие исследований учёных в сфере управления человеческими ресурсами проекта в большей степени направлено на рассмотрение данного вопроса в контексте реализации коммерческих проектов, тогда как руководство персоналом регионального проекта освещается преимущественно в регламентирующих документах органов государственной власти. [1,2,3] Данные документы содержательно, отвечая на вопросы построения взаимодействия при реализации региональных проектов, оставляют за рамками рассмотрения тему особенностей управления персоналом проекта при достижении установленных целей.

Цель настоящего исследования состоит в изучении современных подходов к управлению персоналом региональных проектов на основе успешного опыта коммерческой сферы для повышения эффективности реализации проектных задач в рамках заложенных бюджетных ограничений.

Научная новизна исследования состоит в обосновании целесообразности применения командного подхода к управлению персоналом региональных проектов, который в отличие от существующих, учитывает выделенные особенности поведения членов команды и этапы ее развития.

В статье доказано, что применение методов управления человеческими ресурсами, учитывающих особенности их функционирования, способно обеспечить повышение эффективности и результативности деятельности персонала регионального проекта.

В рамках достижения цели исследования были рассмотрены методические документы федеральных и региональных органов власти в сфере управления региональными проектами, проведён анализ статистических данных о реализации региональных проектов в субъектах Российской Федерации, определена роль проектного управления в деятельности органов государственной власти и целесообразность развития методических подходов к управлению персоналом в региональных проектах.

Исследование базируется на системном подходе с применением следующих как общих, так специализированных отраслевых методов научного познания: монографического и текстмайнинга (в ходе изучения теоретико-методических особенностей проектного подхода к государственному управлению); абстрактно-логического и ретроспективного (в ходе исследования процессов развития концепции управления персоналом); графического (в ходе практической интерпретации авторских предложений по выявлению роли команды в реализации региональных проектов).

Основная часть. Изучение успешного опыта в развитии нашей страны и других государств, свидетельствует о необходимости установления государством амбициозных целей с опорой на тщательное изучение текущего положения дел внутри страны и на международной арене, а также перспектив изменения ситуации в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В современных условиях целеполагание на государственном уровне осуществляется с помощью системы стратегического планирования. Стратегическое планирование в Российской Федерации имеет развёрнутую структуру, которая включает Указы Президента, государственные программы, проекты и стратегии. [12]

Очевидно, что реализация целевых показателей, устанавливаемых в документах федерального уровня, не может быть осуществлена без участия в этой деятельности субъектов РФ. В данной ситуации региональные проекты являются важнейшей составляющей федеральных проектов. Именно через конкретных исполнителей на региональном уровне обеспечивается выполнение целей федеральных проектов, входящих в состав национальных проектов. В таблице 1 отражено состояние региональных проектов по ряду областей ЦФО.

Таблица 1

Региональные проекты по реализации целей национальных проектов РФ в 2023 году [15]

Источник: составлено авторами по данным Единого портала бюджетной системы РФ

Все стадии проектного цикла (инициирование, планирование, осуществление и завершение) в рамках региональных проектов выполняются усилиями участников, количество которых по представленным областям значительно варьирует. Практически равное количество региональных проектов по каждой из областей связано с привлечением неодинакового числа участников проектов. Если в Орловской области количество занятых в региональных проектах составляет всего 49 участников, то по Курской области их насчитывается уже 224 участника.

Независимо от числа участвующих в реализации региональных проектов лиц, актуальной является задача эффективного управления ими. Эффективная работа с персоналом обеспечивает успех управления проектом в целом, что требует особого внимания к данной проблематике.

Проектная деятельность имеет ряд отличительных особенностей, которые обусловлены уникальностью проекта. Проект имеет определённую цель или цели, при достижении которых он считается завершённым. Проектная деятельность состоит из ряда последовательных операций, которые связаны определённым образом, когда последующие операции не могут быть начаты до тех пор, пока не будут завершены предыдущие операции. Проект реализуется в заранее установленные сроки, началом его реализации можно считать возникновение идеи (а для конкретных участников это будет время включения в проект), а окончанием достижение целей или решение о прекращении проекта. [7]

Совокупность данных характеристик отличает проект от текущей деятельности. Текущая деятельность представляет собой повторяющийся процесс, который связан с получением продукта или иного результата. Реализация данного процесса не ограничена по срокам и может продолжаться в течение длительного периода. Достижение установленных целей не является основанием для её завершения, так как вслед за этим происходит формулирование и принятие новых целей, которые выполняются в процессе операционной деятельности. [13]

Следовательно, можно сделать вывод, что отличие проектной деятельности от текущей (операционной) требует применения иных подходов к управлению персоналом, отражающих особенности её осуществления, позволяющих успешно преодолеть те неопределённости, которые сопровождают реализацию проекта.

В силу названных выше особенностей проектной деятельности требуются специальные органы управления проектами, которые выполняют важную функцию по объединению усилий многих участников проектов, реализующих различные специфические виды деятельности в единую систему, которая способна обеспечить решение целей проекта требуемого качества в назначенные сроки и в рамках стоимостных ограничений. Основанием для отнесения соответствующего органа к процессному или проектному является ряд условий, представленных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Критерии разграничения проектной и процессной деятельности в государственных органах [3]

В настоящее время ответственность за реализацию целей региональных проектов несёт высшее должностные лицо субъекта РФ или возглавляемый им региональный орган, он утверждает и контролирует подготовку проекта и его реализацию. Его заместители (кураторы проектов) отвечают за организацию проектной деятельности в рамках порученных им направлений, которые, как правило, являются их сферой деятельности в контексте имеющихся процессов. Руководителем проекта назначается должностное лицо, возглавляющее орган исполнительной власти или его заместитель. Руководитель проекта обладает полномочиями по управлению проектом. Куратор и руководитель проекта несут персональную ответственность за достижение проектных целей. [2]

Учитывая многообразие и сложность решаемых данными должностными лицами задач, можно отметить, что в полной мере погрузиться в работу по управлению региональными проектами они не имеют возможности. Поэтому созданы органы управления проектами на региональным уровне (проектный офис) основная их задача состоит в сопровождении региональных проектов а также координация деятельности в рамках проектов и её мониторинг. [1]

Наличие множества участников при реализации регионального проекта требует специфических подходов к управлению персоналом, который в этот процесс включён. Под персоналом проекта надо понимать работников организаций, которые частично или полностью работают над достижением целей проекта. Их можно рассматривать как команду проекта. Состав команды проекта зависит от необходимости привлечения внешних организаций, имеющихся ограничений, содержания проекта, что напрямую влияет на требования к квалификации привлекаемых специалистов.

Таким образом, можно отметить, что ключевым моментом, с которого начинается управление персоналом проекта, является составление плана. План должен содержать следующие основные моменты: потребность в персонале и требования к компетенции, роли и ответственность за выполнение работ по проекту, развитие персонала и система вознаграждения. [16]

Привлечение персонала в команду проекта может происходить как из внутренних, так и внешних источников. В зависимости от этапа реализации проекта состав команды может меняться. Участники команды привлекаются к работе по проекту на основании требуемых компетенций и занимаемой должности. Если по какой-то причине, из внутренних источников невозможно закрыть все вакансии, прибегают к поиску необходимых сотрудников из внешних источников в соответствии бюджетом и сроками. Отбираются в команду проекта те из кандидатов, которые соответствуют установленным требованиям.

Сформированная команда должна обладать определёнными характеристиками, наличие которых обеспечивает:

- успешное выполнение проектных целей;

- реализацию проектных работ в намеченные планом сроки;

- выполнение требований по смете.

При этом ключевым является вопрос, под влиянием каких факторов происходит формирование высокоэффективной команды (рис. 2), так как, воздействуя на данные параметры, можно управлять эффективностью персонала, включённого в команду.

Рисунок 2 – Факторы, влияющие на формирование эффективной команды [20]

Стимулы и препятствия, представленные на схеме, соответственно подразумевают факторы, которые положительно либо отрицательно влияют на работу персонала в команде. В качестве стимулов можно рассматривать компетентное руководство, интересную работу, ясную цель и убеждённость в необходимости её достижения, наличие необходимых ресурсов, благоприятный социально-психологический климат, высокая квалификация сотрудников, наличие перспектив профессионального роста и др. [4] Данные факторы, но с противоположным знаком (неясность целей и др.) негативно влияют на характеристики командной эффективности.

Перечисленные выше факторы находятся в зоне влияния руководства, которое должно прилагать максимальные усилия для формирования благоприятных условий командной работы. В современных условиях многие исследователи считают, что важнейшей характеристикой эффективного руководителя является умение создать команду. Результат проектной деятельности зависит от слаженности работы многих сотрудников, умеющих осуществлять сложное взаимодействие в условиях быстрых изменений внешней среды.

Указанные взаимосвязи обуславливают необходимость управления персоналом, занятым в проектах с учётом особенностей данного вида деятельности. Выражается это, прежде всего, в создании и развитии проектных команд. Управленческие усилия должны быть сосредоточены на повышении эффективности работы команды как базы успешной реализации целей проекта. В условиях сложной, динамично развивающей внешней среды руководитель сталкивается с необходимостью усиления роли членов команды в процессе решения проектных задач. Рост количества информации, быстрое её устаревание, сложное взаимодействие между участниками проекта требуют пересмотра традиционных иерархических отношений в направлении усиления горизонтальных взаимосвязей, большей передачи прав и ответственности по принятию решений членам команды.

Возрастание роли каждого члена команды в процессе реализации проекта должно сопровождаться созданием условий, стимулирующих повышение их заинтересованности в реализации проекта и получении конечного результате. ХансДж.Тамхэйн рекомендует осуществление ряда мероприятий, которые обеспечат формирование продуктивной, высокоэффективной команды. [20]

1. Информирование об организационных целях и задачах проекта. Цели являются мощных средством координации усилий многих людей, выполняющих разнообразные функции. Но, чтобы они стали таковыми, их требуется довести до сведения всего персонала. Члены команды выполняют важнейшие функции по объединению усилий многих участников в одном направлении и именно цели указывают вектор движения. С целью оптимизации количества проектов, в которые вовлечены сотрудники возможно использование математических моделей. [17]

Цели и задачи проекта обеспечивают базу для принятия многих тактических и стратегических решений, так как из имеющихся альтернатив должна быть выбрана та, что в наибольшей степени на них ориентирована. То есть это обеспечивает объективную основу выбора и реализации управленческих решений. Понимание целей проекта персоналом формирует мотивы трудового поведения, так как достижение целей воспринимается как предмет гордости за хорошо выполненную работу. Со стороны руководства вклад каждого в достижение установленных целей и задач является основанием для поощрения членов команды.

2. Обсуждение рабочих заданий по проекту с целью формирования единого видения. Хорошей практикой в управлении в целом, и в управлении проектами в частности, является привлечение персонала к обсуждению рабочих заданий. В процессе их рассмотрения люди имеют возможность прояснить для себя сложные, непонятные моменты, понять взаимосвязь заданий, взаимодействие членов группы в рамках выполнения одних и тех же заданий и выработать наиболее адекватные сложившимся условиям способы их выполнения. Результатом является сокращение числа ошибок в деятельности по проекту, которые часто возникают из-за неодинакового толкования заданий и способов их выполнения. Практически создаются условия, при которых проблема (задание) «штурмуется» со всех сторон, что приводит к выдвижению новый идей, стимулирует поиск нестандартных решений, нацеленных на оптимизацию использования ограниченных ресурсов по проекту. Данная работа приводит к росту личной заинтересованности в выполнении заданий, так как люди осознают свою причастность к решаемому вопросу. [11]

3. Выверенный подход к комплектованию команды и организации её работы. Обстоятельства часто вынуждают принимать поспешные решения относительно включения работников в команду по проекту. К сожалению, на практике наиболее распространённым является принятие решения не наилучшего с точки зрения оптимальных параметров решаемой задачи, а наиболее приемлемого в данный момент времени. Время самый ценный ресурс руководителя. На поиск лучшего решения может понадобиться слишком много времени, а решение нужно принять срочно, поэтому руководитель вынужден принять первое возникшее, которое способно разрешить проблему, не рассматривая и не обсуждая прочие альтернативы. Кроме того, решение о включении конкретных людей в команду проекта может быть компромиссом между различными участниками процесса.

Чтобы персонал проекта соответствовал требованиям, имел позитивный рабочий настрой и в конечном итоге успешно решил поставленные задачи, руководителю необходимо понимать, как происходит развитие команды. Модель Брюса Такмана представляет данный процесс в виде 5 стадий: формирование команды, построение взаимоотношений внутри группы, нормализация отношений, конструктивные действия и расформирование группы. [10] Чтобы эффективно управлять персоналом проекта, для руководителя принципиально важно понимать специфику данного процесса, чтобы для каждого этапа сформулировать задачи по развитию членов команды (табл. 2).

Таблица 2

Управление развитием команды проекта [19]

4. Активизация стремления к творческому самовыражению. Участие в проекте должно способствовать реализации профессиональных интересов. Интересная работа сама по себе является важнейшим стимулом. Занятие интересным делом повышает стремление учиться, узнавать что-то новое, становиться высококлассным профессионалом. Профессионализация персонала проекта является необходимым условием его успешной реализации, но в то же время следствием работы над проектными задачами. Интересная, содержательная работа обеспечивает активное участие сотрудников, активизирует трудовые усилия, пробуждает творческие способности. [14]

5. Поддержка со стороны высшего руководства. Руководитель несёт ответственность не только за результаты работы команды, но и за совершенствование системы, то есть он должен создать условия для улучшения результатов каждым членом команды. Руководитель выступает в качестве основного связующего звена с вышестоящими структурами проекта, поэтому качество этого взаимодействия накладывает отпечаток на возможности работы команды над проектом. Всемерное содействие руководства проявлениям инициативы и творчества должно продемонстрировать персоналу проекта внимание к вопросам качества выполнения работ по проекту.

6. Формирование эффективных каналов и способов обмена информацией, свободный обмен мнениями. Одной из важнейших управленческих проблем являются организационные коммуникации. Рациональное построение коммуникационных сетей обеспечивает своевременность получения необходимой информации. Создание условий для свободной циркуляции информации позволяет преодолеть информационный «шум» и заложить основу для наилучшего решения возникающих вопросов. Так как, когда проблема обсуждается со всех сторон, возникают новые информационные комбинации, новые нестандартные идеи относительно способов её решения. [6]

7. Укрепление трудовой дисциплины на основе усиления вовлечённости сотрудников в деятельность команды. Руководитель проекта несёт ответственность за реализацию целей проекта, однако, в одиночку, без участия команды проекта он не может этого добиться. Отсутствие интереса к работе, внутриорганизационные конфликты могут быть причиной невысокой трудовой дисциплины. В этой связи руководитель должен стремиться не к тому, чтобы обнаруживать и фиксировать промахи сотрудников, а к тому, чтобы выявить и устранить причины ошибок. [5].

8. Мероприятия по сплочению команды и созданию благоприятного психологического климата. Групповая сплочённость может быть достигнута за счёт единства в различных сферах жизнедеятельности проектной группы: эмоциональной сфере, поведенческой сфере и в сфере ценностных ориентаций. Следовательно, основные мероприятия должны быть направлены на развитие эмпатии, сопереживания, позитивного настроя к членам группы, сотрудничества, взаимопомощи, единого понимания целей и задач проекта и способов их реализации. Хорошим средством сплочения персонала команды является проведение рабочих встреч в различном формате по вопросам реализации проекта. [14]

9. Создание системы вознаграждения, адекватной сложившимся условиям. Рассматривая вопросы вознаграждения, следует понимать, что здесь существуют следующие подходы к данному вопросу. С одной стороны, система вознаграждения должна стимулировать работу в команде. Поощрение должно формироваться по результатам командной работы, чтобы быть стимулом развития командных усилий и повышения эффективности взаимодействия. С другой стороны, командная работа может привести к снижению уровня мотивации и как следствие прилагаемых усилий передовых работников. Поэтому руководство должно найти разумный баланс, который учитывал бы эти противоположные направления влияния. Забота о благосостоянии персонала проекта – прямой путь к повышению результативности и качества их труда. [22]

10. Обеспечение лидирующей роли руководства. Руководитель должен сосредоточить внимание не на надзоре, а на лидерстве. Лидер должен знать работу своих подчинённых. Это знание основано на информации, поступающей от персонала проекта. На основе информации о недочётах и требуемых изменениях, руководитель должен реализовывать корректировку деятельности. Целью корректировки является не исправление отдельных недочётов, а поиск путей улучшения всей системы. [9] Чтобы быть лидером, руководитель должен уметь выполнять ту работу, которую делают подчинённые, чтобы обучить их, помочь выполнять задания лучше. Забота о персонале команды, умение объединить людей и обеспечить их энтузиазм, являются базой для формирования высокой мотивации к труду, вовлечённости в работу над проектом и в итоге повышению эффективности работы над проектом. [8]

12. Поощрение инновационного мышления персонала проекта. Инновационное мышление необходимо участникам проекта, чтобы найти наилучшие пути решения стоящих задач. Инновационное мышления складывается из таких элементов как критическое отношение к существующему положению; мониторинг ситуации с целью выявления проблем и возможностей; привлечению широкого круга участников к работе над решением; развитие навыков проведения экспериментов для практической проверки возникающих гипотез. [18]

Заключение.

1. Постоянное усложнение внешней и внутренней среды реализации региональных проектов, приводит к тому, что трудность управления ими растёт. Чтобы преодолеть возникающие проблемы требуется участие всего персонала проекта.

2. Первейшей задачей руководства региональными проектами должно быть создание необходимых условий для эффективной работы персонала проектной команды. Понимание имеющихся трудностей и стимулов в совместной работе обеспечивает успех действий руководителя и всего персонала проекта.

3. Накопленный опыт управления человеческими ресурсами проектов в различных сферах деятельности позволяет создать прочную основу высокопрофессиональной и эффективной работы всего персонала команды регионального проекта.