Проектирование подбора персонала как инструмент эффективного менеджмента

Введение

Современный этап развития экономики, основанный на цифровых технологиях, изменяет внешние условия существования организаций, что приводит к изменению внутрикорпоративных бизнес- и трудовых процессов. Использование новых умных устройств, применение искусственного интеллекта и облачных технологий – все эти сценарии цифровизации трансформируют условия и содержание процессов труда, отношение к работе и сотруднику [1, с. 265–273; 2, с. 137–147] (Simonova, Ilyukhina, Bogatyreva, Vagin, Nikolaeva, 2016, р. 265–273; Schekoldin, Bogatyreva, Ilyukhina, 2019, р. 137–147).

Изменяется и роль HR. В практику управления людьми на первый план выходят инновационные инструменты диджитализации – цифровая охота за талантами, BigData, аналитика, облачные технологии, социальный HR-branding и многое другое. Не стал исключением и подбор персонала как один из самых распространенных и значимых для последующей успешной деятельности организации HR-процессов. В связи с этим на практике сегодня возникло такое явление, как новейший рекрутинг, или digital-рекрутинг – формат подбора персонала, основанный на использовании новых инструментов цифровизации. Его цель – это в первую очередь снижение затрат труда по поиску и оценке персонала на основе быстрого принятия решений; повышение качества аналитических данных; использование возможностей прогнозирования ситуации на текущий и стратегический периоды.

Однако в рамках внедрения и развития инструментов современного электронного подбора персонала для многих компаний одной из актуальных является проблема систематизации и стандартизации процесса рекрутмента. Отсутствие разработанного и регламентированного алгоритма подбора заставляет предприятия тратить значительное время на поиск и оценку людей, а потенциальные сотрудники не могут получить подходящие рабочие места, несмотря на наличие множества банков вакансий на рынке труда. Нам представляется, что разработка методического подхода проектирования процесса подбора персонала является, на наш взгляд, необходимой как с точки зрения его стандартизации и контроля, так и с целью обеспечения качественного внедрения в практику цифровых инструментов и возможностей digital-рекрутинга. Таким образом, можно резюмировать, что проектирование процесса подбора персонала является одним из важных инструментов менеджмента.

Проведенный анализ научных исследований, статей и монографий на тему цифрового развития процесса подбора персонала говорит о широкой информированности и практическом использовании на практике цифровых инструментов в сфере современного digital-рекрутинга. Однако как в отечественной, так и в зарубежной HR практике слабым звеном является вопрос систематизации аналитических данных поиска и стандартизации процесса подбора новых сотрудников. Методическая проработка и алгоритмизация работ по поиску, набору и оценке дадут возможность качественно улучшать процессы «на выходе», своевременно прогнозировать ситуацию с целью улучшения, производить корректирующие действия и внедрять новые инновационные инструменты подбора персонала.

В отечественной и зарубежной научной литературе вопросы подбора новых сотрудников, характеристика этапов поиска, набора, отбора и оценки освещены достаточно широко, в том числе с учетом современного этапа развития цифровой экономики. Так, например, глубоко изучены ключевые факторы развития новой эры электронного набора персонала [3, с. 435–445] (Khan, Rasheed, 2015, р. 435–445); внедрена практика использования многомерного статистического анализа больших данных по подбору персонала в сфере IT [4, с. 108–115] (Papoutsoglou, Mittas, Angelis, 2017, р. 108–115); широко представлена практика разработки и внедрения модели BPMN как один из передовых опытов в управлении человеческими ресурсами, в том числе и в таких подобластях, как набор и отбор персонала [5, с. 243–250] (Pedro, Santos, 2015, р. 243–250).

Достаточно интересные исследования проведены учеными в плане изучения характеристик рекрутеров и их влияния на принятие решений о внедрении новых технологий подбора персонала [6, с. 2404–2415] (Oostrom, Van Der Linden, Born, Van Der Molen, 2013, р. 2404–2415); проведены зарубежные исследования и получены эффективные результаты по использованию практических профессиональных тестов при приеме на работу [7, с. 1089–1102] (Campion, Campion, Campion, 2019, р. 1089–1102); широко освещена как зарубежная, так и отечественная популярная сегодня организационная практика закрытия вакансий новыми сотрудниками на основе использования социальных сетей [8, с. 1325–1346; 9, с. 1579–1586] (Schlachter, Pieper, 2019, р. 1325–1346; Hitka, Lorincová, Lizbetinová, 2017, р. 1579–1586).

Однако, на наш взгляд, с целью активного внедрения инновационных технологий и инструментов в сферу рекрутмента необходимо, прежде всего, разработать регламентированную систему подбора персонала и рассматривать ее как условие цифровизации корпоративного управления человеческими ресурсами. В качестве методической основы предлагается использовать методологию проектирования и проектного менеджмента. Отсутствие единой методической основы проектирования и реализации процесса подбора персонала увеличивает время поиска и отбора новых сотрудников, снижает надежность аналитических данных и качество процесса выбора нового сотрудника.

Целью нашего исследования является проектирование процесса подбора персонала как основы внедрения информационных технологий в корпоративное управление человеческими ресурсами.

Основой методологического подхода проектирования процесса подбора персонала в организации является, на наш взгляд, обследование предметной области на основе проведения аудита показателей подбора персонала и анализа трудовых показателей, связанных с поиском и оценкой сотрудников; анализ полученных статистических данных и их систематизация для того, чтобы рассмотреть проблему с конкретной точки зрения.

При проектировании процесса подбора предлагается пройти ряд ключевых этапов:

· провести анализ трудовых показателей за ряд лет, оказывающих влияние на стабильность и устойчивость коллектива. В частности, провести анализ темпов изменения производительности труда и численности персонала, выявить их взаимосвязь, определить причины изменений;

· провести оценку влияния материально-технических факторов, в частности темпов роста фондовооруженности и фондоотдачи на уровень и динамику производительности труда;

· провести расчет и анализ показателей движения кадров для оценки текучести персонала организации;

· провести анализ социально-экономических факторов изменения производительности труда, а именно оценку профессионального уровня сотрудников посредством анализа структуры персонала по уровням образования и соответствия уровня образования требованиям занимаемой должности или рабочего места;

· определить исходя из организационной структуры компании наличие, статус и взаимосвязи (коммуникации) службы управления персоналом. Проанализировать работу службы управления персоналом в компании, оценить результативность ее деятельности;

· на основе полученных результатов по анализу показателей разработать алгоритм выполнения работ по поиску, набору и оценке персонала.

Результаты

Научные труды и результаты отечественных и зарубежных исследований, практический опыт проектирования корпоративных систем подбора персонала послужили основой для анализа информации и разработки методических рекомендаций, представленных в данной статье. Проведенное авторами статьи исследование базируется на применении методов статистического количественного, качественного и логического анализа социально-экономических и трудовых показателей. Мониторинг российского рынка профессиональных кадровых услуг, кадрового рекрутинга и консалтинга, изучение опыта практик отечественных компаний и кадровых агентств по разработке и внедрению современных технологий рекрутмента позволили авторам получить результаты и сформулировать обоснованные выводы.

1. Анализ темпов роста производительности труда и численности персонала как базы для проектирования работ по подбору персонала

Процесс подбора персонала предлагается рассматривать как систему шагов по привлечению кандидатов на вакантное место, которая включает в себя: процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата для определения его профессиональной пригодности к конкретной должности; отбор из общего списка наиболее подходящего кандидата с соответствующими личными качествами, способностями к определенному характеру деятельности, необходимой квалификацией для достижения поставленных целей организации [10, с. 137–139] (Krasnikova, 2018, р. 137–139). В условиях развития цифровой экономики, рыночной конкуренции, ограниченности человеческих ресурсов, автоматизации процессов, необходимости постоянного обновления компетенций и навыков перед организациями стоит задача удовлетворить потребность в квалифицированном персонале [11, с. 1–9; 12, с. 1859–1865] (Mehdiev, 2018, р. 1–9; Makhmudova, Ilyukhina, Bogatyreva, 2019, р. 1859–1865). Помимо адаптации к изменяющимся условиям при проектировании подбора персонала топ-менеджмент в прогнозировании наиболее благоприятного исхода ожидает получить повышение эффективности деятельности организации, повышение производительности труда, сохранение устойчивых позиций и увеличение доли своего бизнеса на рынке, а самое главное, рост прибыли.

В рамках проведенного исследования нами были проанализированы данные, предоставленные Самарским филиалом одной крупной энергосбытовой компании, которая имеет статус надежного поставщика электроэнергии. Для разработки последовательного алгоритма процесса подбора персонала, внесения корректировок и существенных изменений нами был проведен подробный анализ социально-экономических показателей деятельности филиала, изучены статистические данные и показатели по труду и персоналу, сделаны обоснованные выводы.

Как видно на графике (рис. 1), за выбранный период времени среднесписочная численность и производительность труда на одного работника растут.

Рисунок 1. Темп роста среднесписочной численности и производительности труда за 2016–2019 гг. (в % по отношению к предыдущему году)

Источник: составлено авторами.

Однако несмотря на положительную динамику обоих показателей, темп роста у них отличается. В среднем за 4 года среднее значение темпа роста численности составляет 107,61%, что на 5,25% больше, чем среднее значение темпа роста производительности труда. В 2018 г. темп прироста работников составил 12,07%, что в абсолютных единицах составляет 21 человек, при этом производительность труда увеличилась всего на 2,64%, или 418 рублей. Это свидетельствует о том, что, несмотря на значительное увеличение среднесписочной численности работников, производительность труда растет слишком низкими темпами, что может быть вызвано, на наш взгляд, несколькими причинами – постоянно происходящим в коллективе обновлением кадрового состава ввиду высокой текучести персонала либо недостаточной квалификацией работающих сотрудников.

2. Результаты анализа факторов производительности труда как основы проектирования работ по подбору персонала

В целях более глубокого исследования причин низких темпов изменения производительности труда нами были подробно проанализированы материально-технические и социально-экономические факторы.

Для анализа влияния материально-технических факторов на изменение производительности труда были рассмотрены такие показатели, как фондовооруженность и фондоотдача, поскольку действие данной группы факторов, как правило, связано с дополнительными инвестициями в основной капитал. В связи с этим повышение технического уровня производства находит свое выражение в росте фондовооруженности труда. Однако критерием действенности материально-технической группы факторов является динамика показателя фондоотдачи.

Как видно на графике (рис. 2), фондовооруженность труда за 2016–2019 гг. имеет положительную динамику, средний темп роста 4%. Это говорит о том, что предприятие каждый год инвестирует средства в техническое перевооружение, которое обусловлено автоматизацией производственных процессов. Однако при этом показатель фондоотдачи имеет отрицательную динамику, что может говорить о недостаточной окупаемости вложенных в перевооружение средств.

Кроме повышения технического уровня производства и фондовооруженности на изменение уровня и динамики производительности труда влияют социально-экономические и организационные факторы, действие которых улучшает общее состояние производственных фондов.

Поскольку в нашем случает фондоотдача имеет отрицательную динамику с 2017 года по сравнению с растущей фондовооруженностью, можно сделать вывод, что персонал имеет недостаточную квалификацию для работы на новом оборудовании, что также подтверждает отстающий темп роста производительности труда от темпа роста фондовооруженности.

Рисунок 2. Темп роста фондовооруженности и фондоотдачи за 2016–2019 гг. (в % по отношению к предыдущему году)

Источник: составлено авторами.

Для анализа социально-экономических факторов роста производительности труда и оценки сложившейся ситуации с персоналом в филиале нами были рассчитаны и проанализированы показатели движения кадров (табл. 1). С 2016 по 2019 г. среднесписочная численность работников увеличилась почти на 20%. Коэффициент общего оборота с 2016 по 2017 г. вырос на 8,9% и последующие два года составляет такое же высокое значение.

Таблица 1

Анализ движения персонала за 2016–2019 гг.

Если рассматривать абсолютные значения, то в среднем в 2017–2019 гг. в общем обороте находится более 60 человек, в 2016 году – 42 человека. Коэффициент постоянства кадров в течение всего исследуемого временного периода стабильно снижается на 2–3% из года в год. С 2016 по 2017 г. коэффициент оборота по приему вырос на 8,7% и в 2017–2019 гг. в среднем составляет 20,22%. Коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по выбытию в среднем на 7%. Таким образом, все вышеперечисленное может свидетельствовать об уровне текучести кадров выше нормы, что может быть в том числе следствием отсутствия эффективной системы подбора персонала.

Как видно на диаграмме (рис. 3), более 65% работников филиала имеют среднее специальное образование. Причем инженеры, которые являются непосредственными исполнителями основной работы филиала, в общей структуре персонала имеют долю 83,2%. Соответствие образования занимаемой должности имеют только 23% всех работников. Таким образом, можно сделать вывод, что работники имеют недостаточную квалификацию, в связи с чем отсутствует обновление компетенций и производительность труда растет слишком низкими темпами при одновременном увеличении среднесписочной численности.

Рисунок 3. Доля работников с высшим и средним специальным образованием за 2019 год (%)

Источник: составлено авторами по результатам исследования.

Итак, с помощью проведенного анализа предоставленных данных и показателей по труду были выявлены такие проблемы, как недостаточная квалификация сотрудников для работы на новом оборудовании современного уровня, высокий уровень текучести кадров, несоответствие уровня образования требованиям должности на большинстве рабочих мест. Одной из обоснованных причин сложившейся ситуации можно назвать отсутствие эффективно работающей регламентированной системы подбора персонала. В результате была поставлена задача спроектировать систему процессов поиска, набора и оценки персонала, целью которой должно стать содержательное описание должностей и рабочих мест, повышение качественного уровня отбора кандидатов, обучение руководителей подразделений техникам ведения бесед. Решение данной комплексной задачи в итоге будет способствовать снижению текучести персонала, повышению стабильности коллектива, а следовательно, приведет к росту производительности труда.

3. Структура работы проекта «Разработка процесса подбора персонала»

Ниже в таблице 2 на основе структуризации работ проектного менеджмента разработана структура для внедрения процесса подбора персонала, включающая в себя три основных этапа: набор, отбор и найм персонала (уровень 1). На 2-м уровне разработан пакет выполняемых на каждом этапе работ.

Таблица 2

Структура работ проекта «Разработка процесса подбора персонала»

Набор начинается с выявления потребности в персонале: специалист по подбору рассылает разработанную и утвержденную форму заявки на подбор в подразделения. После получения заполненных заявок специалист анализирует их на предмет, все ли поля заполнены, корректно ли указаны требования к кандидату, действительно ли данное рабочее место необходимо в подразделении, проверяется наличие данной вакантной должности в штатном расписании. После анализа заявки специалист проверяет наличие профиля должности, в случае его отсутствия профиль разрабатывается с привлечением руководителя структурного подразделения на основе заполненной заявки на подбор, профессионального стандарта, описания работ, должностной инструкции, профессиограммы. Эти документы анализируются, выделяются ключевые компетенции, у руководителя структурного подразделения уточняются условия труда. Именно наличие профиля должности позволяет предъявлять кандидату те требования, которые необходимы для замещения должности и качественного выполнения работ, что и будет способствовать повышению качественного уровня трудового потенциала организации.

Следующим шагом является выбор источников и методов привлечения и поиска кандидатов, подходящих для данной категории персонала. Для результативного поиска анализируются возможные ресурсы и эффективность их применения. После выбора ресурсов, ознакомления с профилем должности на основе подробного описания вакансии, специалистом разрабатывается объявление о вакансии. При составлении корректного объявления используются следующие критерии:

- точное название должности в соответствии со штатным расписанием;

- требования к квалификации и опыту работы;

- функционал специалиста в рамках занимаемой должности;

- краткая характеристика необходимых личных качеств;

- график рабочего дня;

- уровень заработной платы;

- иные условия работы;

- информация о компании;

- контактные данные специалиста по подбору.

Составленное объявление подается в выбранные источники и ресурсы поиска и набора.

Процесс отбора начинается с анализа откликнувшихся кандидатов на соответствие заявленным в объявлении критериям. Формируется список кандидатов для дальнейшей оценки. Далее проходит начальный этап отбора посредством проведения предварительной беседы по телефону. Такой вид собеседования позволяет оценить степень подготовки потенциального работника, его коммуникативные навыки и личностные качества. Квалифицированные рекрутеры должны хорошо знать и продвигать свою компанию, ее бизнес-процессы, особенности корпоративной культуры, условия и характер предлагаемой работы, уметь применять на практике разнообразные техники ведения бесед. Специалисту по подбору персонала далее необходимо составить список критериев, по которому будет оцениваться кандидат, и перечень вопросов для установления наличия этих критериев. По завершении предварительного отбора формируется список соискателей, удовлетворяющих на данном этапе требованиям вакантной должности для прохождения последующего индивидуального собеседования.

Для проведения индивидуального собеседования специалист по подбору должен определить инструменты и методы оценки, которые позволят наиболее точно установить соответствие между знаниями, навыками и умениями кандидата заявленным требованиям в профиле должности. Важно подойти к данному вопросу с большой ответственностью, так как оценка кандидата является ключевым аспектом процесса подбора. На данном этапе претендент заполняет бланки анкеты и заявления. Анкетирование поможет в выявлении менее подходящих соискателей на вакантную должность. Анкета должна быть понятной и простой для заполнения, при этом информативной и емкой для специалиста. Далее осуществляется анализ предоставленных соискателем данных и соотнесение их с должностными требованиями. Также необходимо определить факторы, нуждающиеся в детальной проработке и источники получения информации.

Следующим этапом индивидуального собеседования является проведение интервью с обязательным присутствием руководителя структурного подразделения. В процессе интервью специалист по подбору должен конкретизировать и уточнить информацию, полученную в результате анкетирования, убедиться в ее достоверности, а также предоставить потенциальному работнику возможность получить ответы на все интересующие его вопросы относительно должностных обязанностей будущего места работы, графика работы, правил поведения и ценностей организации. Одновременно необходимо делать пометки по критериям соответствия кандидата требованиям, описанным в профиле должности. Важно отметить, что кандидата следует оценивать строго объективно и не проявлять личную симпатию. Также приветствуется психологический опрос или тестирование работника для выявления личностных качеств, которые будут способствовать достижению высокого качества выполняемой работы в дальнейшем.

Далее проводится оценка квалификации кандидата. Анкетирование, интервьюирование, оценка личностных качеств – это инструменты, дающие большой объем информации о кандидате, однако эта информация является недостаточно валидной. Большей надежностью отличаются профессиональные тесты, кейсы, практические задачи, так как предназначены для выявления знаний, умений, навыков и компетенций у претендента, тесно необходимых для выполнения должностных обязанностей в рамках вакантного рабочего места. Например, в энергосбытовой компании на должности инженера-энергетика предлагается оценивать умение проводить энергообследование, готовить уведомления на ограничение потребления электроэнергии, вести оперативные переговоры с потребителями и сетевыми организациями, осуществлять контроль качества учета электроэнергии, вести отчетность, заменять, устанавливать и перепрограммировать приборы учета и так далее.

После проведения индивидуальных интервью необходимо подвести итоги: проанализировать результаты анкетирования, интервью, психологического опроса, профессионального тестирования и определить потенциального работника, который наиболее соответствует вакантной позиции. На этом этапе следует также изучить рекомендации и характеристики кандидата, определить адаптационную программу для новичка.

После выбора кандидата на вакантную должность необходимо его проинформировать любым удобным способом. Если кандидат согласен устроиться на работу, то он направляется на прохождение медосмотра, а его документы и персональные данные проверяются службой безопасности. После успешной проверки происходит знакомство работника с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, коллективным договором, условиями труда. Далее работник заполняет заявление о приеме на работу на имя руководителя организации, после подписания издается приказ о приеме на работу и на его основании заключается трудовой договор. Заключительным этапом является внесение записи в трудовую книжку.

Если претендент отказался от трудоустройства, то следует выяснить причину отказа и предложить компромисс, если он возможен. В противном случае необходимо снова пересмотреть имеющихся кандидатов или возобновить поиск.

Срок закрытия вакансии, а именно период со дня рассылки заявок на подбор в подразделения до закрытия вакансии, зависит от сложности вакансии и их количества. Для специалистов и инженеров энергосбытовой компании срок закрытия вакансии составляет 2–2,5 месяца.

Для более наглядной детализации выполнения каждого задания, подзадания и пакета выполняемых работ процесса подбора необходимо ввести четкую регламентацию по срокам и ответственным лицам.

Заключение

Изучение опыта российской практики по реализации подбора персонала позволило нам разработать и описать регламент процессов поиска, набора и оценки новых сотрудников. Использование регламента и текстового варианта описания процесса в практической деятельности позволит обеспечить высокое качество результата процесса на «выходе»; освободит руководство от необходимости постоянной координации сотрудников в процессе выполнения отдельных подпроцессов на основе ручного управления. Но самым важным является то, что результаты нашего исследования будут способствовать внедрению новых инновационных инструментов рекрутинга по отдельным подпроцессам, что позволит уменьшить трудоемкость по поиску и отбору новых сотрудников. Для данной компании регламентация подбора в итоге будет способствовать снижению текучести персонала, повышению стабильности коллектива, а следовательно, приведет к росту производительности труда.