Дискуссионные вопросы развития и применения геймификации в управлении персоналом современной организации

Введение

Персонал компании является одним из ведущих ее активов, позволяющих обеспечивать высокие экономические результаты и конкурентоспособность предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Для обеспечения эффективного применения данного актива компании должны: найти эффективные способы рекрутирования «лучших» сотрудников; снижать монотонность и рутинность трудовых операций, обеспечивая вовлеченность сотрудников в деятельность компании; разработать программы мотивации, позволяющие сотрудникам организаций не только демонстрировать высокую производительность труда, но находить баланс между личной жизнью и работой. В силу возрастающей конкуренции за «качественные» человеческие ресурсы на рынке труда компании вынуждены выполнять ряд неспецифических социальных функций. Например, обеспечивать сотрудникам не только комфортные условия труда и достойную его оплату, но и организовывать досуг на рабочем месте, способствовать развитию навыков и компетенций работников, напрямую не связанных с рабочими функциями и задачами, помогать решать личные дела. Все чаще НR-менеджеры оперируют такими понятиями, как удовольствие от выполнения работы, увлекательность рабочего процесса, веселье от выполнения задач и т.д., а организации ищут новые управленческие инструменты и технологии, позволяющие превратить даже самую монотонную работу в fun. Одной из таких технологий в последние годы является геймификация (gamification).

Попытка игрофицировать управленческие процессы имеет давнюю историю. Включение элементов игры для «прокачки» управленческих навыков, отработки сценариев принятия управленческих решений отрабатывались как в СССР, так и в зарубежных странах еще в первой трети ХХ века [1] (Artamonova, 2018). В данной статье будет рассмотрен только современный этап их использования, который связан с тремя ключевыми факторами: во-первых, поколенческим сдвигом, способствовавшим формированию работников с новыми ценностными ориентациями (поколение Y и Z); во-вторых, популяризацией и расширением аудитории многопользовательских игр, благодаря которым у работников сформировались интерес и навыки игр; в-третьих, расширением использования новых информационных технологий в управлении (диджитализации), создавшим основу для массового применения техник многопользовательских игр в управленческих процессах [2] (Markeeva, 2015).

Целью данной работы является обоснование необходимости рассмотрения геймификации как зонтичной концепции без выстраивания четких теоретических границ данного феномена. Подобный подход, поддерживаемый рядом зарубежных специалистов, предоставляет больше возможностей для объяснения условий и ограничений применения игровых техник для решения различных задач в области управления человеческими ресурсами, для разработки прогнозов развития геймификации в этой сфере управления, где формирование отдельных решений идет по пути конвергенции с другими концепциями и подходами, содержащими игровые элементы или строящимися с учетом формирования игрового мышления и опыта.

Нахождение общих черт, совместных решений по использованию различных концепций игрофикации бизнес-процессов будет способствовать повышению эффективности геймификационных проектов, снижать существующие негативные эффекты их внедрения. Отдельное внимание уделяется этическим аспектам геймификации: расширение практики геймификации в области управления персоналом без проведения социальной экспертизы и выработки этических стандартов будет приводить к усилению эксплуатации сотрудников, эмоциональному отчуждению от трудовой деятельности и сопряженным с этим формам сопротивления со стороны сотрудников организаций. Выводы данного исследования основаны на анализе актуальных российских и зарубежных работ, посвященных теории геймификации и смежных научных концепций [1, 4, 7, 9, 10, 15, 19, 20, 23, 27] (Artamonova, 2018; Muravskaya, Smirnova, 2019; Bogost, 2015; Deterding, 2012; Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Huotari, Hamari, 2012; Mollick, Werbach, 2015; Neeli, 2015; Silke Plennert, 2017; Werbach, Hunter, 2012), прикладных исследований, рассматривающих эффективность внедрения геймификации в деятельности организаций [2, 3, 5] (Markeeva, 2015; Rebrov, Cherkasov, 2017), статистических данных и прогнозных исследований по развитию рынка геймификации [11, 13, 14, 24, 25, 26] (Vinichenko, Melnichuk, Kirillov, Makushkin, Melnichuk, 2016).

Геймификация, как и многие современные управленческие технологии, развивалась взрывообразно: концепция была предложена еще в 2002 году, с этого момента она точечно применялась в организациях, но не была предметом активных обсуждений в бизнес-сообществе. К началу 2010 года по мере накопления позитивного опыта реализации проектов по геймификации концепция популяризуется, и уже в 2011 году геймификация была включена компанией Garther в список новых технологий, находящихся на пике спроса (Hype cycle of emerging technologies 2011) [8].

В 2019 году глобальный рынок геймификации оценивался в 6 млрд долларов США, темпы роста рынка впечатляют (рис. 1): согласно оценкам специалистов, рынок геймификации вырастет к 2025 году до 14,5 млрд долларов США [11, 25].

Рисунок 1. Глобальный рынок геймификации в 2015–2025 гг.

Источник: составлено автором по данным международной консалтинговой компании Frost & Sullivan [11] и бизнес-платформы Statista https://www.statista.com/statistics/608824/gamification-market-value-worldwide/ (дата обращения: 05.07.2020).

Наибольшая доля на рынке геймификации в сфере управления приходится на Северную Америку: объем рынка геймификации США и Канады составлял в 2017 году 45% от общемирового рынка. Однако прогнозы демонстрируют, в перспективе рынки развивающихся стран, прежде всего Азиатско-Тихоокеанского региона будут демонстрировать более высокие темпы роста по сравнению с Северной Америкой и Европой. По оценкам специалистов, среднегодовой темп роста в странах Азиатско-Тихоокеанского региона составит более 40% до 2024 года [13].

Несмотря на распространение геймификации в управленческой практике в России и за рубежом, у нее немало противников. И как в отношении других современных управленческих технологий, основная критика связана не столько с содержанием и характеристиками самой технологии, сколько с шумихой («хайпом») вокруг ее продвижения в бизнес-сообществе. Так, один из наиболее ярких критиков геймификации, профессор Технологического института Джорджии и гейм-дизайнер Ян Богост, справедливо отмечает, что весь потенциал игр, возможность их применения в решении организационных задач свелись к «банальному консалтингу» [6], в котором сами игры, игровые техники, их возможности не представляют для маркетологов и управленцев, продвигающих идею в бизнес-практику, никакого интереса, последние лишь «стремятся извлечь выгоду из культурного момента» через продвижение продукта (геймификационные проекты), о котором они сами мало что понимают. Главная цель подобных консультантов – «набить банковские счета, прежде чем придет следующая дрянная тенденция» [7]. По словам Богоста, целью бизнес-консультантов является получение прибыли от популяризации тенденции в бизнес-среде и роста внедрения геймификации в деятельности компаний. Они не стремятся улучшить существующие бизнес-процессы в организациях, а работают на то, чтобы превратить идею игрофикации бизнес-процессов и трудовой деятельности в тенденцию, которую нельзя игнорировать.

Следует согласиться, что действительно, как и в отношении других технологий и инструментов (например, развитие эмоционального интеллекта сотрудников, создание креативной среды организации и т.д.), вокруг геймификации много спекуляций. В части HR-сообщества даже возникло убеждение, что использовать геймификацию легко, что столь многообещающая и привлекательная идея может быть реализована через серию стандартных приемов без учета и адаптации к деятельности предприятия, особенностям внутренней и внешней среды. Именно эта мнимая легкость внедрения в корпоративной практике привела к тому, что многие геймификационные проекты так и не достигли своих целей, способствовала формированию завышенных управленческих ожиданий от геймификации, которые сменились полным неприятием, отторжением ее использования у части управленческого сообщества. Однако проблема не в самой идее геймификации (успешные примеры применения игровых техник и развития игрового мышления в организациях существуют), а в способах ее продвижения на «рынке управленческих технологий».

Внушает оптимизм то, что в последние годы произошел поворот от спекулятивно раздутого консультантами ажиотажа вокруг геймификации к реализации вдумчивого ее применения на практике, к пониманию того, что внутриорганизационные «игры делать трудно. Чтобы создать что-то ценное, нужно много времени, опыта и тяжелой работы. Это еще более верно, когда речь идет об игровом мышлении внутри предприятия, где игры должны опираться на широкий спектр методов и знаний из области психологии, экономики, социологии и гуманитарных наук для достижения результатов» [19, с. 443] (Mollick, Werbach, 2015, р. 443).

Косвенным показателем этого поворота служит то, что с 2016 года в уже упомянутом цикле компании Gartner геймификация перешла из фазы (стадии) «порог разочарования» к началу фазы «просвещения», которая характеризуется накоплением знаний, как данная технология реально может принести пользу предприятию [12]. Положительным трендом является то, что геймификационные проекты все чаще становятся неотъемлемой частью информационных решений бизнеса, бизнес-аналитики. В последние годы геймификация становится также обязательным элементом развития внутрикорпоративных социальных сетей (интранета). Так, в качестве примера можно привести успешный российский старт-ап Daoffice – решение для формирования корпоративной социальной сети с элементами геймификации. Такой тандем новых информационных технологий и геймификации дает наиболее значимые экономические результаты.

Дискуссионные аспекты определения геймификации

Несмотря на то, что геймификации в последние годы посвящено достаточно много исследований (о чем свидетельствует рост количества научных публикаций на данную тему как в России, так и за рубежом), остаются вопросы, являющиеся предметом острых научных дискуссий. Можно выделить три наиболее важных аспекта в этой связи: 1) попытка дать содержательное определение данного феномена, часто осуществляемая через отделение геймификации от других концепций, использующих психологию игры и (или) игровой дизайн для решения организационных задач; 2) попытка провести различия между внутренней и внешней геймификацией (по целям, причинам и мотивам участия, формированию игровой среды и т.д.); 3) этические компоненты геймификационных проектов.

С момента введения понятия геймификации большинство исследований связывают ее с переносом отдельных элементов, игровых механик и характеристик игры (цель, правила, обратная связь и свобода участия) в неигровую сферу, акцент делается на частичном включении игровых элементов в создание интерактивной системы взаимодействия без полноценной игры в качестве конечного продукта [9, 10, 22, 27] (Deterding, 2012; Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Sicart, 2014; Werbach, Hunter, 2012). Данный подход считается одним из наиболее используемых при концептуализации понятия. Несмотря на общность взглядов на отсутствие в качестве конечного результата полноценной игры, авторы расходятся в количестве выделяемых игровых элементов и механизмов, их важности в понимании сущности геймификации [3] (Rebrov, Cherkasov, 2017). Накопленный опыт геймификационных проектов показывает, что не менее важной ее характеристикой является формирование нового опыта в неигровых задачах, процессах и контексте [15] (Huotari, Hamari, 2012). Можно говорить, что геймификация включает в себя три взаимосвязанных аспекта (элемента): 1) формирование нового опыта; 2) игровые взаимодействия (объекты, инструменты), которые формируют этот новый опыт; 3) игровой дизайн (практика конструирования, внедрения игровых элементов в неигровые процессы) [2, с. 1927] (Markeeva, 2015, р. 1927). При этом в отличие от обычных игр, которые имеют большую свободу, содержат элемент импровизации и даже представляют собой, по мнению ряда авторов, рекомбинацию поведения и смысла, геймификация представляет собой «игру, структурированную по правилам, конкурентную борьбу за достижение целей», она характеризуется четкой системой правил, а также метрик, позволяющих измерять эффективность предложенных игровых механик для решения организационных задач [9] (Deterding, 2012).

Как уже отмечалось, достаточно часто попытки содержательного определения геймификации осуществляются через отделение геймификации от других концепций, использующих психологию игры и (или) игровой дизайн для решения организационных задач. Наиболее дискуссионным в этой связи становится разделение геймификации и «серьезных игр» (serious games), геймификации и поведенческих игр. «Серьезных игры», как правило, отождествляют с обучающими играми, при создании которых ведущая роль отводится таким элементам игры, как аватар, история, полностью виртуальная среда обучения и др. [27, с. 21] (Werbach, Hunter, 2012, р. 21). При обсуждении «серьезных игр» большое внимание уделяется контексту игры, в то время как геймификацию часто связывают только лишь с инструментами вовлечения и мотивации пользователей в игру, цели которой могут быть различны: от развлечения и досуга до разработки нового продукта или сервиса. «Серьезные игры» связывают с дизайном полноценных игр для неразвлекательных целей, а геймифицированные приложения – просто с включением элементов игр [9, 23] (Deterding, 2012; Silke Plennert, 2017). Фактором, сближающим концепции серьезных игр и геймификации, становится то, что они изначально в отличие от обычных игр или игрового дизайна (playful design) относились к категории игр, обладающих четкой структурой, системой правил, стимулирующих развитие конкуренции между участниками, вовлеченными в их реализацию [10, 23] (Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Silke Plennert, 2017). Следует согласиться с рядом специалистов, что расширение сфер применения геймификации, возможностей технологических платформ для внедрения геймификационных инструментов будет способствовать стиранию границ между данными понятиями. Граница между «серьезными играми» и геймификацией становится все более размытой, ряд существующих проектов фактически интегрирует их во взаимодополняющие решения (особенно ярко проявляется в проектах по внутриорганизационному обучению). Кроме того, накопленный опыт использования геймификации демонстрирует и еще одну тенденцию к сближению этих понятий – это касается использования игровых механик и создания игровой среды. Сегодня специалисты по геймификации говорят о важности сюжета и сеттинга для геймификационных проектов (на первоначальных этапах развития этому аспекту практически не уделялось внимание), они способствуют как привлечению, так и поддержанию интереса участников проекта. В этом отношении они становятся столь же значимыми и важными для геймификационных проектов, как и для «серьезных» или многопользовательских игр. Следует также подчеркнуть, что если на первом этапе развития «серьезные игры» имели четкую сферу применения: сначала были использованы военными структурами, а позже развивались в сфере образования, научных исследований, здравоохранения, машиностроения, городского планирования, политики [16] (Kasurinen, Knutas, 2018). Сегодня сферы применения «серьезных игр» и геймификации пересекаются, обе концепции с высокой степенью эффективности используются во всех обозначенных сферах.

В отношении существующей дискуссии о содержании и границах геймификации хотелось бы высказать следующие замечания. Несмотря на существующий запрос (в академической среде и среди практиков) на установление четких границ геймификации по сравнению с другими технологиями и инструментами и принимая во внимание доводы специалистов, что смешение геймификации с другими типами технологий, использующих игровой дизайн или игровые механики (например, бизнес-приложения, симуляторы и т.д.), становится препятствием для развития геймификационных проектов, барьерами для правильного восприятия, оценки ограничений и направлений ее использования [3] (Rebrov, Cherkasov, 2017), следует подчеркнуть, что геймификация изначально является «зонтичным понятием» [10, 16] (Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Kasurinen, Knutas, 2018) и, как большинство современных управленческих технологий, не может рассматриваться как универсальная.

Следует согласиться, что в растущем объеме публикаций по геймификации основной акцент делается либо на вычленении и детальном изучении отдельных компонентов геймификации (пользовательском опыте, игровых механиках, типологии участников и т.д.), либо проводится анализ внедрения геймификации в организациях различного типа (кейсовые исследования), либо внимание концентрируется на особенностях применения геймификации для различных типов организационных задач (управление персоналом, маркетинг, генерирование или поиск инноваций), в то время как теоретическим обобщениям, осмыслению данного феномена уделяется несоразмерно меньшее внимание. Сложившаяся ситуация приводит к невозможности в текущих условиях сделать научно обоснованные обобщения об эффективности ее применения. Отчасти именно размытость того, что понимается или может пониматься под геймификационным проектом, приводит к существующим спекуляциям в отношении самой технологии, провоцирует поляризацию мнений (от восторженных откликов, что геймификация может исправить, скорректировать множество существующих организационных пробелов до яростных обвинений, что за геймификацией стоит лишь красиво упакованная консультантами и хорошо продающаяся бизнес-идея).

Однако понимая и разделяя ряд опасений, хотелось бы обратить внимание, что рынок современных управленческих концепций основан на их непрерывном обогащении, конвергенции и замещении. И в этих условиях любые попытки выставить «жесткие рамки», «выявить отличия» всегда будут запаздывать по времени (например, новые области внедрения геймификации или совмещения ее с другими инструментами / управленческими решениями, размывающие исходные положения, будут происходить на практике быстрее, чем их теоретическое осмысление). В этом отношении попытка посмотреть на геймификацию именно с позиции зонтичной концепции дает множество преимуществ: 1) позволяет не проводить четкие грани между разными технологиями, использующими игровой компонент, а искать общие, объединяющие их характеристики, пытаясь создать «остов» (базовые элементы) геймификации как социальной технологии, алгоритм которой может легко перестраиваться с учетом решаемых задач (сферы применения) или с учетом аудитории, на которую она направлена; 2) находить способы и направления конвергенции геймификации с другими типами управленческих технологий, позволяя выявлять преимущества и возможности подобного объединения. В настоящий момент преимущества такого подхода видны на примере использования геймификации и автоматизированных систем KPI [4] (Muravskaya, Smirnova, 2019) или превращения геймификации в почти полноценные игровые решения в приложениях для решения маркетинговых задач (достаточно много подобных кейсов уже есть и в российской маркетинговой практике, например у компании «М-Видео»).

Такой подход позволяет по-иному посмотреть на разделение геймификации на внутреннюю и внешнюю, границы которых также пересматриваются. Внешнюю геймификацию, как правило, связывают с маркетинговыми задачами организации, указывая, что ее внедрение имеет целью стимулировать конкурентные действия игроков (скачать приложение, поделиться информацией о продукте в социальных сетях, накопить баллы и т.д.). В этом отношении направленные на внешние целевые аудитории геймификационные проекты используют более разнообразный, творческий, часто подстраиваемый под игроков игровой дизайн, а также в качестве мотивации присоединения к проекту оперируют задачами/целями самих игроков. Внутренняя геймификация, по мнению специалистов, прибегающих к подобному разделению, направлена не только на стимулирование конкретных действий работников, но, прежде всего, должна быть вписана во все бизнес-процессы, строиться с учетом согласования целей организации и личных устремлений работников. Внутренние геймификационные проекты более сложные с точки зрения внедрения (требуют дополнительных усилий в убеждении сотрудников выполнять поставленные задачи), ограничены целями и культурой организации с точки зрения создания дизайна игровой среды. В российской и зарубежной научной литературе есть оригинальные исследования, призванные выделить и обосновать различия «геймификации в организации» от «геймификации в целях маркетинговых задач» [3, 20] (Rebrov, Cherkasov, 2017; Neeli, 2015). Наиболее детально они были проработаны в исследовании Нили (Neeli, 2015), выделившего 8 различий геймификации на потребительском рынке и корпоративном по следующим основаниям: цель, причина включения, дизайн игровой среды, степень свободы, факторы мотивации, последствия провала, дизайн работы, конфликт интересов.

Признавая, что есть различия в задачах и способах мотивации игроков к участию во внутренних и внешних геймификационных проектах, следует указать, что в текущей бизнес-практике организации пытаются находить комбинированные решения, создавая игровую среду, способствующую, с одной стороны, решению внутриорганизационных задач (например, привлечения сотрудников, повышения производительности или вовлеченности), а с другой – эффективной реализации маркетинговых задач (например, информирования и (или) продвижения продукта для внешних целевых аудиторий). Особенно четко это проявляется в геймификационных проектах, направленных на совершенствование сервиса. И сотрудники, и потребители, используя игровые элементы и решения, решают одну задачу – найти пробелы в текущем обслуживании, сформировать и распространить новые, более востребованные стандарты обслуживания. Кроме того, дальнейшее развитие концепции персонала как внутреннего потребителя, приводящее к широкому использованию маркетинговых инструментов не по отношению к внешним аудиториям (потребителям, общественности, контрагентам), а именно к сотрудникам, будет нивелировать различия во внутренней и внешней геймификации, способствовать трансферту знаний, опыта внедрения.

По мере расширения практики геймификации актуализируются вопросы этики. Предметом обсуждений и исследований (пока, правда, преимущественно только в зарубежной практике) становятся как вопросы, связанные с содержанием геймификационных проектов, которое, по мнению ряда специалистов, подрывает «способность к саморефлексии», порождая новые формы отчуждения от трудовой деятельности [22] (Sicart, 2014), так и вопросы, связанные с превращением геймификационных решений, построенных на новых цифровых технологиях, в современную форму эксплуатации работника [6, 7, 17, 18] (Kim, 2015; Kim, 2018).

Так, Детердинг (Deterding) связывает развитие геймификации с выхолащиванием внутренней мотивации работников, когда работник начинает в большей степени повышать свою производительность не за счет внутренних мотивов, а только под воздействием внешних стимулов, акцентируя внимание на ограниченном характере такого рода управленческих решений [9] (Deterding, 2012). Ряд исследований действительно показывают подобные негативные эффекты геймификации, однако обобщающих выводов, как уже отмечалось, в целом по геймификации сделать не представляется возможным, имеется множество исследований отдельных кейсов (примеров), которые демонстрируют противоречивые результаты. Связь мотивации, вовлеченности и геймификации имеет сложный, многофакторный характер (зависит от кадрового состава работников и их социально-психологического профиля, от применяемых игровых техник и многочисленных факторов внедрения самих геймификационных проектов, прежде всего, от того, сумела ли организация обеспечить достаточный уровень информационной прозрачности и открытости при внедрении проектов, обеспечила ли связь с существующими в организации бизнес-процессами и т.д.). Так, например, в недавнем российском исследовании было показано, что связи между игровой и трудовой мотивацией сотрудников обнаружено не было: сотрудники, проявляющие максимальную активность в игровом интерфейсе, показали меньший уровень вовлеченности, чем сотрудники, заходящие в систему редко. Фактически в анализируемых компаниях геймификационные решения превратились в самостоятельную «надстройку, не связанную с трудовым процессом, в которой сотрудники с низкой вовлеченностью находили своеобразную отдушину, позволяющую отвлечься от рабочего процесса» [4, с. 322] (Muravskaya, Smirnova, 2019, р. 322). Это не значит, что геймификация не работает, просто в данном случае из инструмента трудовой мотивации она превратилась в инструмент стресс-менеджмента. В целом все больше исследований, особенно в части применения в мотивационных программах, свидетельствуют об ограниченном по времени характере воздействия геймификации, необходимости рассмотрения ее как вспомогательной технологии, призванной запускать другие мотивирующие факторы [4, 28] (Muravskaya, Smirnova, 2019). Исследователи также указывают на негативные последствия долговременного использования геймификации в формировании профессиональных деформаций: ошибки внедрения приводят к тому, что геймификация становится препятствием для осмысления работником своего профессионального и трудового опыта в целях профессионального и личностного развития [17, 18] (Kim, 2015; Kim, 2018).

В отношении связи эксплуатации сотрудников и развития геймификационных проектов Я. Богост ввел в научный оборот понятие «цифровое эксплуатирующее программное обеспечение» применительно к геймификации [7] (Bogost, 2015). Мнения специалистов по данному вопросу поляризованы: ряд считают, что значительный рост производительности труда, получаемый благодаря внедрению геймификации, никак не сказывается на материальном поощрении работников (основываясь на анализе конкретных проектов) и тем самым способствует эксплуатации. Другие полагают, что сами игровые элементы способствуют получению нового опыта работником, нивелируют монотонность труда и стимулируют здоровую конкуренцию между работниками, что само по себе делает обвинения геймификации в эксплуатации необоснованными (взамен денег работники получают другие нематериальные поощрения и выгоды). Такая поляризация мнений обусловлена результатами анализа отдельных геймификационных проектов. В ряде случаев они действительно используются компаниями, чтобы за счет развлекательного формата увеличить производительность сотрудников, при этом применяя более низкие (чем в среднем по рынку) заработные платы. И в этом отношении попытки принять кодекс геймификации (создать этические стандарты разработки и внедрения подобных проектов), а также ввести определенные процедуры, которые позволяют учитывать мнения сотрудников, должны приветствоваться. Подобная практика будет способствовать снижению количества организационных конфликтов, связанных с внедрением геймификации. Первая попытка обсудить в научном сообществе (прежде всего, в среде тех, кто связан с разработкой геймификации) кодекс индустрии была предпринята Г. Зикерманом еще в 2012 году [29]. Однако три базовых постулата добровольного этического кодекса для разработчиков получились достаточно абстрактными и не вызвали бурного обсуждения, оставшись лишь неким программным заявлением, которое не решает существующих проблем и даже не заостряет внимание на возникающих управленческих дилеммах при внедрении проектов. Хотя сам по себе шаг в сторону обсуждения данных вопросов, а также заявленная ориентация на то, чтобы делиться результатами проектов о мотивирующем поведении, чтобы другие разработчики могли использовать накопленный опыт при продвижении проектов и улучшении практики геймификации, заслуживают внимания.

Особую озабоченность вызывает проблема использования новых технических решений совместно с геймификацией, ориентированных на выполнение функций тотального социального контроля. Фактически ряд бизнес-приложений с игровыми решениями для организаций или потребителей уже выполняют функцию сбора и агрегации разнообразных данных. Например, в условиях дистанционной работы компании получили возможность агрегировать данные не только о реально проведенном сотрудником времени за работой, качестве работы и других сопряженных с организационными задачами процессах, но о поведении и действиях сотрудника, связанных с его приватной жизнью. Повсеместно за счет применения игровых механик и решений компании получают доступ к разнообразной личной информации сотрудника (о режиме отдыха и питания, проведении досуга, вредных привычках и социальном окружении). И в этом отношении геймификация сама по себе выступает инструментом, призванным завуалировать истинные цели получения информации. Организации преподносят это с позиции выполнения социальной ответственности, заботы о сотруднике, прозрачности оценки работы и т.д. Однако подобные решения направлены либо на дальнейшую коммерциализацию данных (это наглядно видно из практики применения геймифицированных решений в программах лояльности потребителей, они становятся источником получения данных для последующей профилизации и кастомизации предложений, кросс-продаж и т.д), либо на совершенствование системы контроля над сотрудниками.

Построенная на продвинутых информационных платформах геймификация будет способствовать большей прозрачности и подконтрольности сотрудника руководству организации. Следствием расширения подобной управленческой практики будет появление изощренных способов избегания и сопротивления подобным проектам со стороны персонала организации, что значительно увеличит издержки компаний для проверки информации, для диагностики и снижения сопротивляемости. А также будет негативно влиять на социально-психологический климат в организации, способствуя превращению геймификации в постоянно существующий стрессор.

Ключевые вопросы внедрения геймификационных проектов в HR-сфере

Геймификация может использоваться для решения самых разных задач по управлению персоналом, однако в последние годы наиболее часто развиваемыми сферами/направлениями ее применения являются: 1) рекрутмент и отбор; 2) внутриорганизационное обучение; 3) повышение производительности.

При этом применение геймификации в этих сферах существенно различается. Так, геймификационные проекты по рекрутированию и отбору в большей степени в настоящий момент объединены с самыми современными IT-решениями, проектами искусственного интеллекта. В целом они направлены практически на полную передачу данной функции от HR работников к автоматизированным системам. Это как раз яркий пример симбиоза внешней и внутренней геймификации: по своей цели/задачам, необходимости интегрироваться в бизнес-процессы геймифицированные рекрумент-платформы относятся к внутренней геймификации, однако их направленность на соискателей вакантных должностей, учет их мотивации и желания участвовать в решении организационных заданий, на попытку не только привлечь, но и оценить навыки и компетенции соискателей, заставляет активно использовать элементы внешней геймификации. Такие проекты позволяют решать несколько задач: значительно снижать затраты на рекрутирование за счет использования разнообразных игровых заданий и техник отбирать лучших кандидатов.

Геймифицированные проекты внутриорганизационного обучения также представляют синтез геймификации, только уже с «серьезными» играми, симуляторами и другими обучающими проектами. Рынок геймификации в секторе корпоративного обучения – один из наиболее растущих, по данным исследований, этот сегмент геймификационных решений вырастет более чем на 460 миллионов долларов США в течение 2018–2022 годов [14]. Геймификация в этой сфере эффективно решает задачу привлечения сотрудников к существующим обучающим площадкам и программам, используется как элемент внутригрупповой мотивации. Так, внедрение функции геймификационного обучения в программы онлайн-обучения компаний приводит в среднем к повышению уровня вовлеченности на 60%, к росту производительности труда до 50% и способствует формированию эффективной обратной связи [21].

Самое главное, компании осознали возможности геймификации в формировании новых моделей организационного поведения. Так, компания Deloitte за счет внедрения геймификации существенно повысила привлекательность для сотрудников внутрикорпоративного образовательного портала «Академия Лидерства», сформировав условия и интерес за счет игровых механик, которые заставляют сотрудников чаще обращаться к образовательному порталу, проходить курсы и делиться информацией о полученных навыках даже в нерабочее время. Согласно исследованию TalentLMS’s 2019 Gamification, потенциал геймификации в задачах внутриорганизационного обучения в значительной степени не исчерпан. Согласно данным исследования, сотрудники хотели бы видеть больше геймификации в корпоративных обучающих программах (33% респондентов), в коммуникационных бизнес-приложениях (30% респондентов), еще 15% хотели бы видеть больше игровых техник в программном обеспечении по взаимодействию с клиентами и в HR-инструментах; 12% – в коллаборативных проектах, 10% – в системах документооборота. В целом геймификационные проекты внутриорганизационного обучения в сравнении с обычными негеймифицированными программами лучше мотивируют (83% для геймификационных против 28% у негеймифицированных); менее скучные (10% против 49%); в целом, по мнению работников, более продуктивны с точки зрения усвоения знаний и умений [24].

Следует признать, что несмотря на рост геймификационных программ во многих направлениях бизнеса, появление новых компаний с системными решениями в области HR-геймификации (например, компаний Daoffice, GameTreck, Work&Play и т.д.), внедрение концепции геймификации в сфере управления персоналом идет медленными темпами. В России, согласно данным исследования 2019 года креативного агентства Shiva-Marketing [5]: 28% руководителей опрошенных организаций различных отраслей бизнеса никогда не слышали о геймификации, а 61% сотрудников никогда не сталкивались с этим инструментом в своей работе. Согласно двухэтапному исследованию РГСУ, проходившему в течение девяти месяцев в 2015–2016 гг. и имеющего целью изучить взгляды сотрудников различных организаций Москвы и Московской области на геймификацию трудовой деятельности, «игровые» технологии используются только в 18,9% компаний Московской агломерации [26] (Vinichenko, Melnichuk, Kirillov, Makushkin, Melnichuk, 2016).

Заключение

Потенциал геймификации в сфере управления человеческими ресурсами недооценен. Это обусловлено рядом нерешенных теоретических и прикладных проблем. Во-первых, несмотря на значительный накопленный опыт геймификации, остается много «открытых вопросов», связанных с организационными изменениями, сопровождающими внедрение геймификации (с причинами и формами сопротивляемости, с мотивацией присоединения, (стоит упомянуть, что до сих пор в основе типологизации участников лежит классификация Бартла, разработанная под многопользовательские игры), с оценкой рисков и последствий, связанных с трансформацией существующих управленческих систем в игровые и т.д.).

Во-вторых, существующий формальный подход к внедрению проектов геймификации, как правило, вытекающий из стереотипа, что геймификация – простой для применения и универсальный управленческий инструмент, приводит к завышенным управленческим ожиданиям в отношении игровых техник, способствует появлению различных побочных эффектов проектов, недостижению поставленных ориентиров. Как и любая другая технология, геймификация имеет свои ограничения и требует предварительной вдумчивой и кропотливой работы в части согласования проектов с существующей стратегией управления персоналом, с ценностями корпоративного и HR-бренда организации. Геймификация не может быть внедрена без проведения предварительной информационной работы с персоналом для снижения сопротивления нововведениям. Критически важным фактором становится подготовка управленцев, обладающих соответствующими компетенциями для внедрения проектов. Безусловно, крупные организации создают кроссфункциональные команды и лаборатории (например, Лаборатория геймификации в Сбербанке) для эффективной организации геймификационных проектов, однако для расширения практики геймификации в целом необходимо включение элементов соответствующей подготовки в вузовские образовательные программы менеджеров. При этом необходимо не только формирование системы знаний об игровых техниках (данный аспект подробно рассматривается в ряде, например, массовых онлайн-курсов по геймификации), возможностях и ограничениях их применения для различных управленческих задач, но и развитие компетенций по решению неизбежно возникающих этических управленческих дилемм при внедрении геймификационных проектов.

В-третьих, умелое комбинирование геймификации с другим IT-решениями и (или) решениями, построенными на других концептуальных подходах, использующих психологию или механику игры, создание игрового опыта, открывают новые возможности в эффективном решении наиболее типичных управленческих проблем, например, связанных с внутриорганизационным обучением или вовлеченностью в трудовую деятельность. Потенциал такого совместного использования, создания конвергентных продуктов для HR-сферы пока не реализован в полной мере в российской управленческом практике.