Конкурс проектов по развитию университета как механизм вовлечения персонала в управление изменениями

Введение

Традиционная зависимость российских университетов от государства, необходимость в строгой отчетности перед Министерством образования на многие годы определила их модель управления как административную, предполагающую четкую иерархию, преобладание вертикальных связей, повышенный контроль. Последствиями такого управления часто являются отчуждение сотрудников от организации, отсутствие приверженности, гуманитарный дефицит, избыток неиспользованного потенциала. в условиях изменений, вызванных необходимостью повышения конкурентоспособности вузов, вхождения в мировые рейтинги, такая система управления оказывается неэффективной: директивное принятие курса на столь масштабные изменения, которое требует приложения колоссальных усилий, соответствия новым, высоким требованиям, вызывает сопротивление персонала. Сопротивление изменениям среди сотрудников согласно исследованиям теоретиков и практиков менеджмента способно само по себе повернуть вспять самые лучшие начинания [2, 4, 5]. Именно поэтому возникает потребность в переходе к другой модели – распределенного управления, вовлечения сотрудников в управление изменения, становления сообщества внутри организации, создания связей и управления коммуникациями, самоорганизации. Такая модель, модель развивающейся организации, обеспечивает понимание и принятие изменений, в том числе изменений, касающихся повседневной деятельности персонала, и возможность принятия более эффективных управленческих решений за счет участия в процессе изменений максимального числа сотрудников.

В статье Э.В. Галажинского и Г.Н. Прозументовой «Управление изменениями в контексте трансформации классического университета» обосновывается вовлечение сотрудников ТГУ в управление изменениями, т.к. повышение конкурентоспособности Университета предполагает наращивание компетенций у преподавателей и научных сотрудников, а это невозможно, если сотрудники не будут понимать стратегии и целей развития организации [6]. Определяет новую стратегию недостаток позиций в структуре университета и форм, позволяющих влиять на принятие решений: несмотря на высокую квалификацию большинство сотрудников в ТГУ фактически не являются причастными к принятию управленческих решений, что может способствовать, если не сопротивлению изменениям, то как минимум отказу от новых правил работы и недостижению ключевых показателей.

Подходы к вовлечению персонала в управление изменениями

На данный момент существует несколько теоретических подходов к пониманию технологии управления изменениями: модель изменений К. Левина, теория организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияр и Дж. Келли, кривая перемен Дж. Дак, структурная инерция М. Ханнана и Дж. Фримана, понятие эпизодических и непрерывных изменений К. Вейка и Р. Куинна, 8 этапов процесса изменений Д. Коэна и Дж. Коттера, концепция самообучающейся организации П. Сенге. Некоторые из них обращают особое внимание на роль вовлечения персонала при проведении изменений. а положения концепции стратегического вовлечения Дж. Хоудена доказывают необходимость обязательного использования механизмов вовлечения при проведении изменений.

Появление понятия организационных изменений связано с моделью изменений К. Левина, появившейся в 1951 году. Суть этой модели заключается в том, что для осуществления изменений необходимо нарушение баланса ограничивающих и побуждающих изменения сил. Модель представляет собой три этапа процесса изменений, на втором этапе К. Левин предлагает проводить мероприятия для изменения поведения и деятельности сотрудников с помощью обучения, коучинга, постепенных изменений, мотивации и обогащения должностных обязанностей, т.е. включение сотрудников в группы, обладающие большими полномочиями, чем они сами [3].

Кривая перемен Дж. Дак представляет собой последовательность управляемых событий, так называемых динамических фаз: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели. Дак разработала карту кривой перемен, одна ось которой – время, а другая – моральный дух и уверенность. в концепции Дж. Дак уделяется большое внимание информированию персонала и демонстрации необходимости перемен [1].

Д. Коэн в своей книге «Суть перемен» предлагает инструменты и методы проведения изменений согласно восьми этапам процесса успешных преобразований. на четвертом и пятом этапе к процессу преобразований должны быть привлечены все сотрудники при помощи информирования об изменениях, создания условий для их включения в активную деятельность, устранение препятствий на пути к изменениям и поощрение риска и новаторства среди персонала. Особое внимание заслуживают такие механизмы, предложенные Коэном, как замкнутая петля обратной связи (сотрудникам должно быть разъяснено, каким образом были учтены их мнения и предложения при принятии управленческих решений) и учет мнения невовлеченных сотрудников и противников перемен [2].

Согласно П. Сенге переход к модели развивающейся организации требует создания коммуникативных площадок, которые способствовали бы обмену мнениями, знаниями и опытом, и развития других практик организационного обучения: создание новых методов управления и развитие новых идей, обновление инфраструктуры, формирование общего видения и развитие способности сотрудников к поиску в этом личного смысла [4].

Джиму Хоудену принадлежит авторство концепции стратегического вовлечения персонала, т.е. вовлечения в управление изменениями, он описал ее в своей книге «Искусство вовлечения», посвященной двадцатилетнему исследованию вовлечения персонала в сотнях компаний. по его мнению, компания, способная вовлечь своих сотрудников в процесс изменений имеет гораздо больше шансов успешно провести необходимые преобразования. Хоуден определил комплекс состояний сотрудника, при которых он может быть максимально вовлечен в работу и в процесс изменений («человек хочет быть частью единого целого, более важного, чем он сам по себе», сопричастность к общему делу, участие в сложном и интересном проекте, ощущение своего вклада в работу компании), а также основные причины невовлеченности (перегрузка, боязнь, непонимание изменений или общей картины и т.д.) [5].

Реализация механизмов вовлечения персонала в управление изменениями в Томском государственном университете

В Томском государственном университете была разработана и апробирована модель вовлечения сотрудников в управление изменениями, предполагающая разные уровни и формы вовлечения. Уровни вовлечения сформулированы «от первого лица» («Я информирован», «Я высказываю свое мнение», «Я обладаю компетенциями менять свою практику», «Я участвую в анализе и оценке изменений», «Я предлагаю изменения», «Я реализую проект изменений», «Я управляю изменениями»), т.к. вовлеченность характеризуется изменением позиции человека по отношению к своей практике в организации и расширением границ и средств его влияния на развитие организации в целом. Согласно этим уровням реализуются следующие механизмы: электронная карта инновационно-активной среды на портале ТГУ (Карта ИАС); коммуникативные площадки, форсайт-сессии; обучающие и консультационные семинары по формированию компетенций проектирования и управления изменениями; грантовый конкурс проектов по совершенствованию практики организации образования и научной деятельности;

На портале ТГУ создан сайт «Карта инновационно-активной среды», в возможности которого закладывались отражение деятельности проектов по программе Ведущих исследовательских университетов (ВИУ), состав рабочих групп, экспертных комиссий и участников мероприятий, календаря мероприятий программы организационного обучения, а также мероприятий в рамках других проектов. с помощью карты сотрудники ТГУ могут узнать основную информацию о проектах Университета, о прошлых и будущих мероприятиях, оставить заявку на подключение к рабочей группе или на участие в мероприятии, ознакомиться с доступными материалами по проектам и представленными на сайте инициативами. в среднем количество посетителей в месяц составляет – 292 человека, анализ посещаемости сайта, показывает, что грантовые конкурсы проектов в рамках программы ВИУ являются хорошим стимулом для активизации посещений сайта, в период их проведения посещаемость сайта увеличивается вдвое.

За время реализации модели вовлечения были проведены открытые семинары: «Управление переходом от классической модели университета к исследовательской», «Условия мотивации и развития сотрудников Исследовательского университета», «Образовательная модель исследовательского университета», «Исследовательский университет vs. университет классический», «Проблема вариативности высшего образования и возможности реализации индивидуальных образовательных траекторий в ТГУ», «Аттестация научно–педагогических кадров в ТГУ», «Управление изменениями в университете: проблема поиска «культурного гена», «Миссия университета: что изменилось со времен Хосе Ортеги-и-Гассета». на семинарах представлялись результаты работы проектных групп, результаты стратегических сессий, было организовано обсуждение интересующих вопросов, происходило знакомство сотрудников с происходящими в ТГУ изменениями и с открывающимися для них возможностями, подключение желающих к деятельности рабочих групп по проектам, сбор мнений и предложений относительно новых направлений работ. в качестве позитивных эффектов семинаров можно выделить признаки становления сообщества субъектов развития университета: появление неформальных горизонтальных профессиональных связей, складывание разнопозиционных и многофункциональных проектных групп по решению актуальных для университета проблем.

С ноября 2014 года и по настоящее время проведены три конкурса проектов по совершенствованию организации образования и научно-исследовательской деятельности в ТГУ, цель которых – выявление, позиционирование и распространение лучших идей по развитию практики организации образования, научной деятельности, способов решения актуальных задач, создания механизмов, которые в дальнейшем будут использоваться на постоянной основе. Грантовая поддержка осуществляется из средств программы повышения конкурентоспособности в объеме от 54 000 до 300 000 рублей, этапы конкурса включают в себя подготовительный этап, экспертизу проектов и реализацию проектов победителей, конкурс, в отличие от других описанных механизмов, предполагает прохождение всех уровней представленной модели вовлечения. в целях организационной и образовательной поддержки конкурсантов и победителей создана экспертно-консультационная служба, эксперты службы во время подготовительного этапа проводят консультации по оформлению проектной заявки и выбору номинации, а также образовательный модуль, оформленный в качестве программы ДПО «Разработка проектов совершенствования образования и научной деятельности в исследовательском университете». в целом можно констатировать, что участие конкурсантов в модуле характеризуется появлением суждений и мнений, формулированием собственных представлений о целях, направлениях, результатах программы повышения конкурентоспособности ТГУ, выделением актуальных проблем организации образования и научной деятельности в университете, а получение консультации по оформлению заявки напрямую влияет на повышение качества представляемого проекта.

За все время конкурса было подано 128 заявок, 28 из которых было подано на первый конкурс, 2 и 3 конкурс собрали одинаковое количество – по 50 заявок. в 2014 году в конкурсе приняли участие 44 человека с 12 факультетов и 6 подразделений университета, в том числе 10 студентов и магистрантов. в 2015 году количество участников конкурса заметно увеличилось – 175 человек (с исключением повторений) с 19 факультетов и 11 подразделений университета, из них 50 студентов и магистрантов. Конкурс вырос с двух до восьми номинаций и теперь проходит по номинациям: «Развитие качества образования», «Интернационализация университетской среды», «Привлечение талантливых абитуриентов», «Поддержка научной и социальной активности студентов», «Развитие сервисов поддержки научной и инновационной деятельности», «Создание благоприятной кампусной среды для студентов и сотрудников. «Развитие информационно-коммуникативной среды ТГУ», «Повышение имиджа ТГУ в региональной среде». в первом конкурсе было поддержано 6 проектов, во втором поддержку получили 15 проектов, а в третьем – 18. по итогам третьего конкурса было проведено анкетирование участников: 52 % участников конкурса указали, что он послужил для них мотивирующим механизмом к включению в реализацию задач программы повышения конкурентоспособности; 41 % сказали, что за счет открытой экспертизы проектов получили больше информации о задачах, направлениях и результатах программы ВИУ; 48 % считают, что конкурс способствует позитивному отношению к изменениям, происходящим в университете; по одной трети участников отметили рост своей осведомленности о направлениях деятельности других служб и подразделений и выразили мнение, что в рамках открытой экспертизы они получили возможность увидеть партнеров в реализации проектов, наладить горизонтальные связи с коллегами из других подразделений. в третьем конкурсе впервые было организовано общественное голосование за проекты на главном сайте ТГУ в дополнение к оценке экспертной комиссии и экспертов по номинации, которыми выступили руководители структурных подразделений и направлений работы университета, а также помимо вопросов с вариантами ответов в проведенном анкетировании каждому было предложено оставить свои комментарии и предложения, которые будут использоваться при совершенствовании механизма конкурса.

Результаты анкетирования и нашего анализа демонстрируют некоторые проблемы в реализации конкурса:

1. Наблюдается диаметрально противоположное отношение к общественному голосованию за проекты среди респондентов, с одной стороны, в целях вовлечения персонала в управление изменениями правильным кажется участие большего числа сотрудников и студентов в оценке проектов, представленных на конкурс, с другой стороны, такое голосование не обязывает голосующих разбираться в тонкостях проекта, нести ответственность за свою оценку, что может спровоцировать необъективные оценки и вообще неравные условия.

2. Результаты оценки проектов оказываются недостаточно понятными для участников, не все остаются согласными с ними, несмотря на то, что критерии оценки представлены в Положении о конкурсе, на основе критериев разработана экспертная карта, а члены экспертной комиссии обладают достаточными компетенциями для обеспечения объективного и всестороннего оценивания.

3. Участники конкурса высказывают информационные дефициты («хотелось бы видеть информацию о том, как проходил предыдущий конкурс, что показал опыт, что хотели бы видеть члены комиссии», «не было обнародовано четких правил»), при этом в последнем конкурсе консультация в очной или заочной форме была проведена для всех участников конкурса, по всем организационным вопросам можно было обратиться к координатору конкурса по почте или по телефону, а на сайте карты инновационно-активной среды существуют и поддерживаются в актуальном состоянии разделы «Грантовая поддержка инициатив» и «Банк инициатив».

4. Обнаруживаются дефициты в знаниях регламентов и правил среди победителей конкурса уже при реализации проектов, столкновение проектных замыслов со сложной бюрократической системой университета в вопросах организации мероприятий, проведении закупок и многого другого, неудачные попытки согласования действий и решений с административными службами приводят к снижению уровня вовлечения, проявлению критического отношения к другим подразделениям, университету в целом и пассивного отношения к своему проекту.

5. Сжатые сроки проведения конкурса не дают достаточного времени на проработку заявки (в большинстве случаев каждый участник получает только одну консультацию), что может быть фактором снижения их качества, некоторые заявки за время подготовительного этапа не успевают вовремя созреть и подаются слишком поздно, таким образом, некоторые проекты выпадают из участия, а до следующего конкурса возможно не «доживают».

Выводы

Возможным решением в преодолении обозначенных проблем могли бы стать следующие рекомендации:

1. Совершенствование механизма общественного голосования в области разработки кратких, но понятных критериев оценки вместо простого «лайка», поиск способов устранения риска «накручивания» голосов, более подробное разъяснение конкурсантам условий участия в голосовании и «веса» результатов голосования в общей оценке проекта.

2. Отдельное обнародование критериев оценки проектов в разделе «Грантовая поддержка инициатив», знакомство с критериями оценки во время консультаций, представление участникам обратной связи в виде отчета о количестве полученных баллов по каждому критерию после проведения экспертизы.

3. Обобщение результатов и опыта предыдущего конкурса в доступной форме для общего пользования, ознакомление с аналитическими материалами конкурсантов, организация на свободной площадке общего форума, где текущие конкурсанты могли бы задать свои вопросы, а ответы видели бы все, у кого есть доступ. Оформление результатов работы этого форума в своеобразный FAQ для новых конкурсантов. Обобщение опыта реализации проектов победителей в красочном буклете, специально изготавливаемым для демонстрации результатов работы конкурса и размещаемым на электронных ресурсах ТГУ.

4. Включение в тематику консультаций и модуля ознакомительного блока о необходимости согласования реализации проекта с административными службами университета, часто случающихся сложностей, рекомендаций по составлению бюджета проекта. Составление инструкций по различным вопросам реализации проекта.

5. Увеличение времени на проведение информирования о запуске конкурса, расширение штата экспертов, доступных для участников, например, за счет руководителей и участников крупных проектов ВИУ (в области содержания заявки) или победителей прошлых конкурсов (в области реализации проекта).

Автор выражает глубокую благодарность В.Ю. Соколову за постоянное внимание к данной работе.