Использование потенциала первых руководителей для развития культуры безопасности труда

России нужны компании, которые не только способны

обеспечить страну современной качественной продукцией,

но и завоевывать мировые рынки.

В.В. Путин

Из Послания Президента России Федеральному Собранию в 2015 г.

Введение

С древних времен известна ключевая роль высшего лица (первый руководитель, полководец, вождь и др.), его значимость и влияние на членов своей организации или группы. На масштаб и глубину такого влияния обратил в свое время знаменитый китайский мыслитель Сунь-Цзы, который писал, что о мастерстве полководца судят по старательности его подчиненных [1] (Sun-Tszy, 2019).

Сегодня, чтобы дополнительно подчеркнуть и выделить особую роль первого руководителя в организации, для него даже введено особое понятие – HiPPO [1] (highest paid person's opinion), что переводится как «мнение человека с самой высокой заработной платой» [2] (Kolokolov, 2017).

Статус HiPPO означает, что сотрудник достиг высшего уровня в иерархии организации, что свидетельствует о его авторитете, экспертном уровне компетенций и высокой ответственности за результаты деятельности организации в целом. Личность первого руководителя, его приверженность организации закономерно проявляется на всех ее уровнях, оказывает влияние на каждого сотрудника.

Любой коллектив или команда всегда ориентируются на своего лидера и подстраиваются под него. О степени такого влияния говорят результаты социологических исследований международной рекрутинговой компании Hays, проведенных в России в 2018 г. Исследования показали, что 43% профессионалов считают личность руководителя главным нематериальным мотивирующим фактором, а главным демотивирующим для 70% опрошенных стал некомпетентный управленческий состав [3]. Цифры примерно такого же уровня, связанные с демотивацией подчиненных, приводятся в [4] (Elin, 2002).

Таким образом, в позиции первого руководителя (HiPPO) априори заложен огромный потенциал для успешного развития любой организации, формирования ее уникальной корпоративной культуры, в том числе и культуры безопасности – одного их важных конкурентных преимуществ современной эпохи.

Цель данной работы – исследовать возможности эффективного использования потенциала первого руководителя для успешного достижения целей организации, формирования ее уникальной корпоративной культуры, в основе которой лежит осознанное и активное участие каждого сотрудника в деятельности организации.

1. Влияние безопасности труда на эффективность производства

Любой руководитель всегда ориентирован на успешное достижение поставленных перед организацией целей. Успех любой организации обеспечивается благодаря соблюдению баланса достижения целей в области производительности, эффективности и безопасности труда. Многие руководители сегодня фокусируют свое внимание на достижении первых двух целей, забывая о третьей. Действительно, первые две цели важны. Но более важной представляется третья, которая обеспечивает гарантию успешной деятельности бизнеса (его надежность) в долгосрочной перспективе.

Достижение третьей цели обеспечивается за счет формирования высокой культуры безопасности труда, носителями которой являются сотрудники организации. Сегодня в триаде объектов управления – оборудование, процедура, человек – именно человек является главным элементом любой производственной цепочки. В этом контексте становится очевидным, что с повышением уровня культуры безопасности труда возрастает уровень трудовой и производственной дисциплины персонала, снижается уровень производственного травматизма и аварийности, уменьшается количество вынужденных простоев и брака, увеличивается надежность функционирования всех производственных процессов, повышается уровень эффективности, качества и производительность труда.

По мнению д.э.н., профессора Н.А. Волгина, именно ориентация на человека вывела в свое время Японию из глубочайшего послевоенного кризиса, а затем выдвинула в первый ряд ведущих экономик мира: «японское чудо» совершили не высокие технологии, автоматы и роботы, а люди, их создавшие [5] (Volgin, 2022).

Поэтому отношение первого руководителя к вопросам создания высокой культуры безопасности труда, обеспечения надежности и безопасности функционирования производства следует рассматривать как важнейшую деятельность, связанную с инвестициями в будущее своей организации, которое не должно ограничиваться контекстом текущих затрат и отвлечения ресурсов.

Именно в этом направлении, одном из ключевых, целесообразно раскрыть и использовать потенциал первых руководителей.

2. Стратегия Vizion Zero и ее золотые правила

Современный мир динамично меняется: меняются технологии, усложняется оборудование и инструменты, совершенствуются методы работы, создаются новые подходы управления организациями. Все это ведет к увеличению рисков для работающих и росту сложности управления организациями, в т.ч. и безопасностью труда.

При этом обязанность по обеспечению безопасных условий и охраны труда, исключающих нанесение вреда здоровью работников, согласно ст. 214 Трудового кодекса Российской Федерации, возложена на работодателя [6].

Для решения этой задачи одним их последних адекватных ответов на вызовы XXI века стала глобальная стратегия Vision ZERO – стратегия «нулевого травматизма» [7]. Главная идея стратегии – «никто не должен умереть или получить увечье в результате своей работы» [8] (Kuznetsova, 2018). Россия присоединилась к стратегии Vision ZERO в декабре 2017 года.

При этом следует понимать, что достижение «нулевого травматизма» – это не очередной ключевой показатель эффективности или операционная цель, а его смысл гораздо глубже. Это стратегическая установка, которая означает, что на каждом предприятии должна быть создана такая организационная среда и условия труда, которые бы порождали необходимый результат – нулевой травматизм – в течение длительного времени.

Эффективным инструментом реализации стратегии Vision ZERO является культура безопасности, и вот почему: любая корпоративная культура, в том числе и культура безопасности, по сути, отражает уровень внутренней согласованности действий (вовлеченность) всех членов организации в направлении достижения общей цели.

Формирование заданного уровня культуры безопасности или общепринятых норм корпоративного поведения позволяет организациям работать без травм и аварий в течение длительного времени – нескольких лет или десятков лет. Это именно то, что необходимо для успеха любого бизнеса.

Стратегия Vision ZERO представляет собой универсальный и легко адаптируемый подход, который опирается на 7 золотых правил [7]:

1. Стать лидером – показать приверженность принципам.

2. Выявлять угрозы – контролировать риски.

3. Определять цели – разрабатывать программы.

4. Создать систему безопасности и гигиены труда – достичь высокого уровня организации.

5. Обеспечивать безопасность и гигиену на рабочих местах, при работе со станками и оборудованием.

6. Повышать квалификацию – развивать профессиональные навыки.

7. Инвестировать в кадры – мотивировать посредством участия.

Эти правила, по сути, должны стать руководящими принципами, нормами поведения первых руководителей в их повседневной жизни. Ниже мы дадим инструменты практической реализации этих правил и покажем их эффективность.

3. Направления использования потенциала первых руководителей

Достижение целей организации могут обеспечить только такие люди, которые способны видеть перспективы ее развития, обладают хорошими организаторскими навыками и, что немаловажно, «способны действовать в трудных условиях и решать проблемы высочайшей сложности» [4] (Elin, 2002). В рамках общепринятого понимания деятельности первого руководителя обобщенный перечень трудовых функций, приведенный в ряде отечественных профессиональных стандартов руководителей различных организаций [9–11], включает в себя следующие группы управленческих задач: управление стратегией развития, организационная деятельность, управление ресурсами, взаимодействие с заинтересованными сторонами и контроль исполнения.

Для подобного функционала в [12] (Zima, 2017) приводится модель эффективного распределения внимания руководителей различного уровня по основным направлениям их деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Эффективное распределение внимания руководителей различного уровня в организации

Эта модель демонстрирует типичное восприятие трудовых затрат первого руководителя, в котором существенная доля его внимания (в данном случае 80%) приходится на вопросы стратегического развития организации (допустим, что сюда входят также и вопросы, связанные с организационной деятельностью). На оставшиеся 20% приходятся все другие направления его деятельности. При этом на управление исполнением, под которым мы, прежде всего, понимаем контроль исполнения решений руководства на местах, приходится всего 2%.

Здесь важно помнить, что первый руководитель ответственен не только за разработку стратегических планов, но и, прежде всего, за их успешную реализацию. Для того чтобы первый руководитель был уверен, что все намеченные стратегические планы успешно осуществляются, он должен иметь возможность своевременно получать точную информацию из первых рук – от исполнителей работ и их непосредственных руководителей. Поэтому такое распределение внимания первого руководителя представляется не малоэффективным.

Возможность регулярного получения неискаженной информации с мест проведения работ позволяет первому руководителю понять не только то, что реально происходит на рабочих местах, а также оценить надежность и качество каналов прохождения решений руководства с высшего уровня до их конечного потребителя – исполнителя работ. Это позволяет устранить возможные барьеры в реализации стратегии, которые не были учтены на этапе ее разработки.

Поэтому, по мнению автора, для высшего менеджмента – первого руководителя – распределение внимания должно быть близким к соотношению 60:20:10:10.

Регулярное и непосредственное общение первого руководителя с исполнителями работ, линейным персоналом оказывает вдохновляющий эффект на их трудовую деятельность. Эффект такого влияния можно сопоставить с известным правилом Парето, которое гласит, что начальные 20% усилий приносят 80% результата [13] (Kokh, 2019). Именно в регулярном общении с персоналом скрыт огромный ресурс возможностей первого руководителя.

Для реализации потенциала первого руководителя дается описание 7 эффективных инструментов (направлений) формирования корпоративной культуры организации на примере культуры безопасности:

1. Персональное заявление об ответственности.

2. Высокий статус вопросов безопасности труда.

3. Формирование базовой модели безопасного поведения у новых сотрудников.

4. Коммуникации с ключевыми сотрудниками.

5. Посещение рабочих мест.

6. Мотивация сотрудников.

7. Внимание к увольняющимся сотрудникам.

3.1. Персональное заявление об ответственности

Самым важным шагом первого руководителя является его персональное и публичное признание важности для него лично и для организации в целом вопросов безопасности труда. На уровне менеджмента в качестве таких заявлений выступают различные политики организации в области безопасности труда. Для подчеркивания своей социальной ответственности первый руководитель должен сделать персональное заявление, которое должно быть им подписано и доведено до сведения каждого сотрудника организации (в процессе инструктажей, обучения, на досках объявлений, напоминания при проведении крупных мероприятий и т.д.). Данное заявление может быть следующего характера:

«Я гарантирую, что приму все необходимые меры, чтобы ни один сотрудник нашей организации не погиб или не пострадал в ходе выполнения своих трудовых обязанностей!

Должность, ФИО, подпись».

Такое публичное принятие обязательства выдвигает первого руководителя, который демонстрирует осознанную вовлеченность в развитие и совершенствование культуры безопасности, на лидерские позиции в организации, что, в свою очередь, заставляет задуматься всех сотрудников организации о важности этой темы и при необходимости пересмотреть свое отношение к вопросам безопасности.

В свое время автор для повышения уровня вовлеченности руководителей высшего звена в реализацию программ безопасности труда практиковал следующий прием. После каждого серьезного несчастного случая первые руководители соответствующих структурных подразделений (филиал, дочернее зависимое общество, компания) посещали семью пострадавшего сотрудника, где объясняли его близким причины и обстоятельства происшествия. После таких визитов не только у этих руководителей, но и у их коллег – руководителей аналогичных подразделений – пропадало желание повторно оказаться в аналогичной ситуации, и они становились активными и осознанными участниками – лидерами продвижения стандартов и норм безопасной работы. Такой подход позволяет в короткие сроки изменить в положительную сторону отношение как высшего руководства, так сотрудников организации к вопросам безопасности и охраны труда.

Персональное заявление об ответственности является важным шагом первого руководителя на пути реализации первого золотого правила Vision ZERO – стать лидером, показать приверженность принципам.

3.2. Высокий статус вопросам безопасности труда

Результаты исследований показали, что компании, ориентированные на одновременное поддержание эффективности и надежности (жизнеспособности), в три раза успешнее тех, которые стремятся только к эффективности [14] (Keller, Prays, 2019). Другими словами, эффективность служит индикатором успешности бизнеса в краткосрочной перспективе, а надежность – в долгосрочной.

Чтобы соблюсти необходимый баланс интересов для успешного развития бизнеса в долгосрочной перспективе, первый руководитель должен быть вовлечен в деятельность службы безопасности труда, а это невозможно без общего контроля и координации ее деятельности. При этом статус службы безопасности должен быть равным статусу основных производственных служб и быть независимым от них. Это позволит обеспечить:

· приоритет целей и задач безопасности труда над целями и задачами функциональных направлений;

· повышение эффективности службы безопасности труда за счет системного подхода к организации и контроля соблюдения корпоративных требований и стандартов безопасности труда на всех уровнях управления, оперативного и точного информирования первого руководителя обо всех важных вопросах обеспечения надежности и безопасности деятельности организации;

· демонстрация всем заинтересованным сторонам значимости вопросов сохранения жизни и здоровья сотрудников организации.

В начале 2000-х гг. на предприятии, где работал автор, у первого руководителя было семь заместителей по разным функциональным направлениям, в том числе и по безопасности труда. В кризисное время произошла оптимизация структуры управления, в результате которой осталось три заместителя: по производству, финансам и безопасности труда. В результате даже в сложных обстоятельствах компания оставалась лидером в своей нише и успешно выигрывала все крупные и значимые тендеры. Как сказал представитель одного из заказчиков, решающим фактором успеха стала приверженность руководства вопросам безопасности труда на всех уровнях управления предприятием.

Данное отношение первого руководителя реализует четвертое золотое правило Vision ZERO – создать систему безопасности и гигиены труда, достичь высокого уровня ее организации.

3.3. Формирование базовой модели безопасного поведения у новых сотрудников

Большинство новых сотрудников при поступлении на работу практически не знают о целях и задачах предприятия, его ценностях и миссии, правилах и нормах корпоративной культуры. При этом закон устойчивости информации гласит, что первая информация о каком-либо событии, которую получил человек, будет более устойчивой, чем повторное сообщение на ту же тему [15] (Simonenko, 2015). Исходя из этого необходимо, чтобы первая встреча нового сотрудника или группы сотрудников с коллективом прошла как можно раньше и с участием первого руководителя. Она должна быть достаточно короткой – около 10–15 минут – и проходить в дружелюбной обстановке. Руководитель должен рассказать новичкам о целях и задачах предприятия, важных корпоративных правилах, нормах безопасной работы и поведения (базовая модель), вкладе в общее дело, которого от них ожидают.

В рамках базовой модели безопасного поведения необходимо разъяснить пять-семь простых и ясных требований, которым обязаны следовать все сотрудники предприятия. Эти требования могут включать в себя:

· обязательное соблюдение политики и норм компании в области безопасности труда и трудовой дисциплины;

· обязательное использование индивидуальных и коллективных средств защиты;

· обязательная оценка рисков перед началом работы;

· обязательное сообщение обо всех выявленных в ходе работы опасностях и рисках;

· право остановить работу при угрозе жизни или здоровью сотрудника и др.

Доверие со стороны высшего руководства вдохновляет новых сотрудников и позволяет первому руководителю донести до них ключевые требования, которыми, учитывая его авторитет, они будут руководствоваться в работе.

По завершении встречи руководители подразделений, куда направлены новые сотрудники, совместно со специалистами служб охраны труда и управления персоналом развивают и детализируют корпоративную модель безопасного поведения, разъясняют задачи подразделения, основные риски и проблемы, связанные с работой, способы их безопасного преодоления. Они также оценивают готовность сотрудника к работе, проводят необходимое обучение, инструктажи, проверку знаний и оформление допусков.

Опережающий и системный подход к предоставлению новичку необходимой информации позволяет защитить его от негативного влияния отдельных недисциплинированных или склонных к рискованному поведению сотрудников, предотвратить нарушение правил безопасности на предприятии. В то же время добросовестное и последовательное соблюдение всеми новыми сотрудниками заданной первым руководителем модели безопасного поведения положительно воздействует на старших коллег, заставляет их пересматривать свою модель поведения и адаптировать ее к ожиданиям окружающих.

В компании, где работал автор, ключевого сотрудника назначили первым руководителем проблемного дочернего предприятия, для которого были характерны постоянные срывы рабочих программ, высокая текучесть персонала, нездоровая напряженная атмосфера в коллективе и т.д. В статусе HiPPO он с первого дня работы начал проводить личные встречи с каждым новым сотрудником независимо от должности, рассказывал о целях и задачах предприятия, принципах безопасной и качественной работы, нормах и правилах поведения в коллективе, значимости вклада каждого работника в деятельность организации, а также откровенно отвечал на все вопросы. В результате всего за месяц прекратилась текучка персонала, наметилось улучшение производственных показателей, улучшилась атмосфера, укрепились доверие и сотрудничество между работниками.

Данный инструмент реализует седьмое правило Vision ZERO – инвестировать в кадры, мотивировать посредством участия.

3.4. Коммуникации с сотрудниками организации

1. Личные цели сотрудников. Еще Л.Н. Толстой писал: «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе» [16] (Tolstoy, 2019). Важный элемент работы первого руководителя – беседы с ключевыми сотрудниками, обсуждение их личных целей и задач в процессе работы на предприятии. Это позволяет наилучшим образом раскрыть потенциал персонала.

Один российский предприниматель заметил: «Каждый сотрудник должен четко осознавать и решить для себя лично, чего он хочет добиться в компании в течение года. У человека лучше получается то, что он сам выбрал, что приносит ему удовлетворение» [17] (Mozhenkov, 2020). Важно помочь ключевым сотрудникам сформулировать личные цели и задачи и содействовать их претворению в жизнь. Искреннее внимание первого руководителя вдохновляет сотрудника и повышает его вовлеченность в трудовую деятельность.

Данный инструмент также направлен на реализацию седьмого правила Vision ZERO – инвестировать в кадры, мотивировать посредством участия.

2. Развитие горизонтальных коммуникаций – еще один важный инструмент повышения продуктивности персонала. Известно, что эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90% за счет оперативного и неформального обмена сведениями [18] (Vesnin, 2016). Эту возможность нужно широко использовать для обмена опытом: устраивать ознакомительные визиты работников на смежные производственные площадки, внедрить горизонтальную ротацию персонала. К сожалению, развитию горизонтальных коммуникаций на многих предприятиях практически не уделяется должного внимания. Автор неоднократно сталкивался с ситуациями, когда руководители самостоятельных структурных подразделений: буровые мастера, начальники партий, директора филиалов и др. – в течение многих лет, а то и десятилетий не имели возможности посещать родственные подразделения или производственные площадки в пределах своего предприятия. Эта проблема касается и специалистов службы охраны труда. Сдерживание горизонтальных коммуникаций – серьезное препятствие для перехода на новый уровень культуры производства и безопасности труда.

В свое время автор начал практиковать ротацию специалистов службы охраны труда между полевыми подразделениями нефтесервисной компании. За достаточно короткое время это позволило существенно повысить уровень корпоративной культуры в подразделениях, снизить травматизм, улучшить управляемость в сфере безопасности труда и компетентность специалистов службы охраны труда. Основой улучшения стало то, что в ходе ротации происходил эффективный обмен опытом и знаниями: каждый специалист на новом месте изучал и брал на вооружение удачный опыт, а в деятельность этого подразделения внедрял свои лучшие и апробированные инструменты. Перед ротацией руководитель службы безопасности труда обязательно проводил беседу со специалистом, разъяснял ее цели, задачи и ожидаемые результаты.

Таким образом, развитие горизонтальных связей является важными инструментом реализации шестого правила Vision ZERO – повышать квалификацию, развивать профессиональные навыки.

3.5. Посещение рабочих мест

Визиты первого руководителя на рабочие площадки позволяют ему получить важную информацию о реальном состоянии дел на местах и выполнении поручений руководства, которая необходима для дальнейших эффективных решений. Важно понимать, что когда первый руководитель беседует со своим сотрудником, то фактически в его лице он беседует со всеми его коллегами и друзьями, поскольку о результатах этой беседы сотрудник обязательно поделится с ними и таким образом станет невольно продвигать идеи или позицию первого руководителя. Такие встречи также демонстрируют личную заинтересованность руководителя, способствуют повышению доверия и открытости в коллективе, что, в свою очередь, составляет основу формирования позитивной культуры производства и безопасности труда. Для сотрудников общение с высшим должностным лицом организации служит дополнительным признанием их значимости, важности их вклада в общее дело, источником мотивации для успешного решения новых задач. Автор рекомендует проводить такие встречи с линейными руководителями и исполнителями работ регулярно – например, по 15–20 минут несколько раз в месяц.

Пример из практики автора: на геофизическом предприятии возникла проблема с качеством сейсмического материала при изучении верхней части геологического разреза – большая часть энергии заряда уходила вверх. Для получения материала необходимого качества нужно было в несколько раз увеличить мощность заряда, что привело бы к значительному удорожанию работ. Руководитель предприятия посетил полевое подразделение, побеседовал со многими исполнителями и линейными руководителями и обсудил эту проблему. Один из исполнителей предложил свое решение: сделать лунку L-образной формы и разместить заряд в ее горизонтальной части. Это позволяло отразить энергию заряда в нужную сторону и получить материал нужного качества. Предложение было немедленно включено в стандарты работы компании, сотруднику объявлена благодарность и выплачена крупная премия, а информация о событии доведена до всего коллектива.

На регулярных встречах с сотрудниками и ежедневно в собственной деятельности первый руководитель всегда должен соблюдать ключевые принципы и правила безопасной работы, транслировать всем сотрудникам предприятия приверженность корпоративным нормам, например:

· следовать политике и стандартам безопасной работы – носить средства индивидуальной защиты там, где это необходимо, использовать ремни безопасности, руководствоваться предупреждающими знаками и т.д.;

· планировать любые виды работ на основе оценки рисков и принимать адекватные меры по обеспечению безопасности персонала и активов предприятия;

· обсуждать безопасность труда в подразделении или на предприятии в начале любых рабочих совещаний и встреч;

· проявлять требовательность к безопасности труда, не оставлять без внимания ни одно нарушение правил безопасности;

· концентрироваться на эффективном устранении опасных факторов, а не на поиске и наказании виновных;

· поощрять обоснованную остановку работ при угрозе аварии или получении травмы и т.д.

Регулярное посещение первым руководителем рабочих мест фактически обеспечивает реализацию нескольких правил Vision ZERO, а именно:

· правило 2 – выявлять угрозы – контролировать риски;

· правило 3 – определять цели, разрабатывать программы;

· правило 5 – обеспечивать безопасность и гигиену на рабочих местах, при работе со станками и оборудованием.

3.6. Мотивация сотрудников

П. Стюарт из журнала Personnel заметила, что «люди, получающие признание руководства, больше идентифицируют себя с организацией и выкладываются на работе» [19] (Nelson, 2007). Проведенное институтом Gallup исследование 192 компаний показало, что на предприятиях, лидирующих по вовлеченности персонала в работу, травматизм на 48% ниже, чем на отстающих, а доходность выше на 22% [20] (Frolov, 2015).

Искреннее внимание и публичное признание заслуг сотрудников – один из важных ресурсов первого руководителя. Здесь крайне важен личный контакт – выносится ли устная благодарность, направляется благодарственное письмо или обеспечивается иное поощрение. В результате сотрудник понимает, за что его благодарят, и получает мотивацию к дальнейшей успешной работе. При этом благодарность должна быть:

· заслуженной;

· персональной и конкретной;

· своевременной;

· публичной – люди особенно ценят публичное признание и надолго его запоминают.

Еще одним важным фактором мотивации, которому первые руководители зачастую не уделяют внимания, служит то, что каждый сотрудник – это прежде всего член семьи, поэтому любое публичное признание заслуг имеет воспитательную силу для него и его близких, становится предметом их общей гордости. Этот ресурс надо максимально использовать: направлять благодарственные письма, размещать отзывы о работе сотрудников в корпоративных СМИ, делать совместные фотографии с первым руководителем с памятной надписью, способствовать совместному отдыху членов семьи и т.д. Материальные вознаграждения быстро забываются, а нематериальные «работают» долгие годы – например, фотографии и благодарности размещают дома на видном месте, демонстрируют близким и знакомым и т.д.

На московском форуме «Безопасность и охрана труда – 2020» один из участников рассказал поучительную историю: сотруднику первый раз выразили благодарность за безопасную работу, только когда провожали на пенсию. До этого на протяжении нескольких десятков лет его заслуг никто не отмечал, хотя он искренне старался. Из этой истории можно извлечь очень важный урок. Многие руководители считают правильным поощрять за результат, а на самом деле нужно поощрять за прогресс, за движение к цели, которое является основой ее достижения. Любая похвала, будучи инструментом нематериального вознаграждения, показывает сотрудникам направление дальнейшего развития, формирует и закрепляет необходимые модели корпоративного поведения.

Для оценки эффективности системы поощрений социологи используют специальный показатель – коэффициент Лосады [21, 22] (Losada, Heaphy, 2004). Чилийский психолог М. Лосада в своих исследованиях показал, что соотношение позитивной и негативной информации в любой группе напрямую влияет на ее продуктивность. Под позитивной информацией здесь понимаются искренние проявления благодарности, похвала, одобрение и т.п., а под негативной – замечания, одергивания, упреки, оскорбления, наказания и т.д. Положительного результата позволяет достичь соотношение позитивной информации к негативной в диапазоне от 2,9 до 11. Это соотношение и называется коэффициентом Лосады. Считается, что в среднем для нейтрализации одной негативной реплики необходимо не менее трех позитивных. Для высокой продуктивности группы ежедневное среднее значение коэффициента Лосады должно достигать пяти и более.

Таким образом, поощрение или благодарность в адрес сотрудника – это не инструмент компенсации его затрат, а публичное искреннее признание его профессиональных компетенций, ценности для предприятия, личного вклада в достижение целей подразделения и компании. Иначе говоря, признательность и благодарность со стороны любого руководителя – это его инвестиция в безопасность и качество работы сотрудника в будущем.

Данный инструмент непосредственно связан с реализацией седьмого правила Vision ZERO – инвестировать в кадры, мотивировать посредством участия.

3.7. Внимание к увольняющимся сотрудникам

Увольнение любого компетентного сотрудника – достаточно серьезное событие не только для него самого, но и для руководства предприятия. Здесь главная задача первого руководителя – провести личную встречу с увольняющимся, в дружеской обстановке выяснить истинные причины увольнения, получить информацию о существенных рисках на производстве и способах их устранения, об упущенных возможностях и потенциальных точках роста и развития компании, возможностях дальнейшего сотрудничества и взаимодействия. Такое отношение позволяет повысить эффективность предприятия, укрепить его имидж и сохранить добрые отношения с сотрудником после увольнения.

В [17] (Mozhenkov, 2020) приводится примечательная история из жизни Г. Форда. Уходящий на пенсию сотрудник, с которым Г. Форд начинал делать автомобили, сказал ему на прощание: «Спасибо, что оценили мои золотые руки, но если бы вы оценили мой ум, то получили бы гораздо больше». Поэтому первому руководителю важно регулярно общаться со своими сотрудниками, включая общение не только на этапе приема, но и на этапе их увольнения.

Этот инструмент направлен на выявление угроз, рисков и возможностей для организации и хорошо согласуется со вторым правилом Vision ZERO – выявлять угрозы, контролировать риски.

Заключение

Все описанные выше инструменты и подходы достаточно просты и не требуют больших затрат времени – около 10% времени первого руководителя, по оценке автора. При этом его влияние на сотрудников организации и развитие культуры безопасности труда может быть огромным и многократно превзойти эффект, который оказывают усилия руководителей более низкого уровня или штатные сотрудники службы охраны труда. Вопросы эффективного использования потенциала первых руководителей в совершенствовании корпоративной культуры безопасности труда, безусловно, требуют дальнейшего изучения, исследования, обобщения опыта и последовательного, но устойчивого развития.

[1] Понятие ввел известный индийский веб-аналитик А. Кошик, чтобы подчеркнуть приоритет и значимость мнения руководителя высшего уровня при принятии любых решений.