Новый инструмент для топ-менеджеров проектной организации к управлению проектами и премированию руководителей проектов

Бормашова Е.Ю.

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

№ 11 (71), Ноябрь 2012

Цитировать:
Бормашова Е.Ю. Новый инструмент для топ-менеджеров проектной организации к управлению проектами и премированию руководителей проектов // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 11. – С. 41-46.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=18037294
Цитирований: 3 по состоянию на 07.12.2023

Аннотация:
Представлен новый инструмент управления проектами от момента ввода проекта в систему до его завершения. Рассмотрены оценка проекта на разной стадии выполнения, ранжирование проектов для определения приоритетности в ресурсах и премирование руководителей на основании расчета комплексных показателей эффективности. Выявлены основные результаты внедрения инструмента и приведены решенные задачи.

Ключевые слова: бюджетирование, управление проектами, ресурсосбережение, проектная организация, новый инструмент управления проектами, премирование руководителей проектов, ранжирование проектов, цели и задачи организации



Проектная организация имеет ряд особенностей, а большое количество проектов существенно осложняет руководителям процесс управления и мониторинга.

Ранжирование отражает значимость

Среди огромного числа проектов, которых может быть у проектной организации свыше 500 одновременно, очень сложно разделить рентабельные, проблемные, наиболее важные договоры, на которые следует обратить внимание и принять правильное управленческое решение [1]. Кроме того, механизм оценки и поощрения руководителей проектов также имеет свои особенности и не всегда понятен для топ-менеджеров организации. Среди огромного количества проектов и руководителей проектов принимать управленческие решения без специального инструмента не представляется возможным.

Существующие сегодня системы и механизмы лишь частично решают проблему, нет целостного инструмента, помогающего отслеживать ход выполнения проекта от его начала и до завершения, выдавать результаты выполнения на каждом этапе жизненного цикла проекта, а также оценить руководство. Здесь важно построение и внедрение нового инструмента управления проектами, ранжирования проектов, расчета финансовых показателей и показателей премирования руководителей проектов.

В качестве основного инструмента необходима автоматизированная система, позволяющая вносить проекты, отслеживать ход выполнения, затем ранжировать их по степени значимости в выполнении и оценивать результат реализации проектов путем расчета показателей эффективности, на основании суммы всех показателей. На основе результирующего балла должно осуществляться премирование руководителей проектов.

Для внедрения такого инструмента необходимо проранжировать проекты, чтобы определить значимость, обеспеченность ресурсами при его выполнении.

Построение системы ранжирования может осуществляться на основе разных критериев. С учетом особенностей проектной деятельности было решено составить набор показателей путем анкетирования руководителей проектной организации нефтегазовой отрасли. Так как организация является научной, экспертной оценки удостоились руководители проектов и руководители направлений видов деятельности. Традиционно проекты оцениваются по финансовым показателям (затраты на проект, возможная прибыль, возврат инвестиций), уровню влияния на бизнес (возможное повышение производительности, прибыльности, инвестиционной привлекательности предприятия), степени риска, соответствию стратегии и другим критериям (рост лояльности персонала, увеличение влияния на рынок и пр.) [2]. Из перечня критериев были выбраны следующие: значимость проекта для компании; величина проекта по сравнению с общим объемом работ организации; количество ресурсов (трудозатрат), которое затрачивается на проект в сравнении с общим показателем трудозатрат.

Была разработана шкала оценок (табл. 1).

Критерии оценки
11
2
3
4
5
Важность (значимость) для компании по 5-тибальной шкале )
11
2
3
4
5
% объема работ по проекту от общего объема работ организации
<0,1%
0,1-0,2%
0,3-0,4%
0,5-1%
>1%
% объема трудозатрат от общего объема трудозатрат организации
<0,1%
0,1-0,2%
0,3-0,4%
0,5-1%
>1%
% фин. результата от общего размера финансового результата организации
<0,1%
0,1-0,2%
0,3-0,4%
0,5-1%
>1%
Чему отдать предпочтение?

Для анализа путем выделения из общего числа проектов были отобраны 300 проектов одного из проектных институтов нефтегазовой отрасли и проранжированы.

Суммы критериев на основании опросов респондентов распределились следующим образом:

- с 20 до 16 баллов – проект имеет очень важный первоочередной приоритет;

- с 15 до11 – проект важный приоритетный;

- с 10 до 6 – проект среднего (обычного) приоритета;

- с 5 до 1 – проект не приоритетный его выполнение можно отодвинуть.

По результатам ранжирования проекта были получены следующие сведения: 5% проектов наиболее приоритетные, имеющие особое значение для компании, выполнение которых приоритетно как по ресурсам так и по срокам; 12% проектов менее приоритетно, их можно отложить, но их выполнение также крайне важно; проекты которые имеют средний приоритет, это большая часть 83%, именно эти проекты руководители смогут планировать в течение года и регулировать их как процесс помесячного закрытия выполненных работ, так и годовое выполнение; всего 1% менее приоритетныхпроектов с небольшим объемом реализации, невыполнение которых не грозит срывом выполнения запланированных показателей.

Выбираем лучшее

После того как проекты проранжированы и оценены, начинается этап отбора – какие принять к реализации в первую очередь, а какие могут быть выполнены позже.Можно распределить проекты по степени значимости и приоритетности в ресурсах: людских ресурсах, финансовых.

Кроме того, на базе комплексных показателей эффективности деятельности проектов и ранжирования проектов осуществляется формирование системы мотивации руководителей проектов, видов деятельности и организации в целом. Основным показателем премирования руководителей в проектной организации является своевременное выполнение объемов работ по договору и обеспечение следующих количественных показателей: выработка собственными силами; прибыль по проекту накопленным итогом по сравнению с прошлым годом; процент соотношения объема реализации по проекту к общему объему реализации по организации в целом; изменение выработки; план/факт отклонения от запланированного бюджета; среднее число проектов на 1 руководителя; отношение фактических трудозатрат к плановым; процент соотношения объема проекта к общему объему; рентабельность по проекту [3, 4].

Прежде чем приступать к разработке критериев, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими и текущими операционными целями организации. Такой выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Награда по заслугам

Для премирования руководителей проектов, видов деятельности, замов (ежеквартального)размер премии за работы, закрытые актами приемки/сдачи, автор предлагает определять по каждому договорупропорционально стоимости всех договоров, выполняемых работником по следующей формуле:

П=К/Кmax *C/Cобщ* Пmax,

гдеП – размер премии по договору;К – коэффициент учитывающий значимость данной работы (определяемый после ранжирования);Kmax – максимально возможный размер коэффициента;Пmax – максимальный средний размер премии работника по году (согласно утвержденному плану фонда оплаты труда КНИПИ на год);С – стоимость договора;Собщ. – стоимость всех договоров, выполняемых руководителем в течение года.

Формула учитывает вклад каждого руководителя, таким образом, определяется размер премии по каждому проекту для каждого руководителя, пропорционально его вкладу в реализацию проекта.

Весь процесс постановки управленческого учета по проектам (от момента ввода договора на стадии проекта и до формирования основных показателей эффективности деятельности руководителей) требует внедрения автоматизированной системы.

Необходимо внедрение процесса ранжирования проектов в систему управления проектами с целью обеспечения инструментом для наглядного выполнения запланированных проектов и оценки результата и формирования показателей для премирования руководителей проектов.

Кроме того, чтобы модель финансового управления по проектам работала оперативно и наглядно и помогала формировать данные в необходимом разрезе для принятия своевременных управленческих решений, необходима автоматизация всех процессов, так как это существенно ускорит процесс ранжирования проектов, предоставления наглядной информации на любом этапе жизненного цикла проекта.

Автоматизированный инструмент был создан на базе шести проектныхорганизаций холдинга в нефтегазовой отрасли, система успешно внедрена и функционирует.

Выводы

Созданный новый инструмент управления проектами для топ-менеджеров организации помог выполнить все поставленные задачи и существенно снизил объемы трудозатрат различных служб организации на формирование отчетов по ходу выполнения проектов. Топ-менеджеры могут оперативно определять приоритетность в ресурсах при выполнении проектов, приниматьправильные управленческие решения и оценивать руководителей проектов объективным прозрачным для них способом.

Автоматизация всех процессов позволила быстро и без привлечения дополнительных трудовых ресурсов обеспечить полный учет по проектам в организации, проводить постоянный мониторинг выполнения проектов в любой момент времени.

Новый инструмент управления проектами в проектной организации – важная часть системы управления проектами, каковая позволяет избежать многих проблем и ошибок.


Источники:

1. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: извлеченные уроки [Текст] // Креативная экономика, 2012, № 4.
2. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов [Текст]. – М.: ООО «Вершина», 2005.
3. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании [Текст] // Директор ИС, 2003.
4. Матвеев А.А., Пужанова Е.О., Малхасьян Ж.А. Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами [Электронный ресурс] // www.pmsoft.ru.

Страница обновлена: 22.01.2024 в 18:12:18