Повышение качества программ бизнес-образования руководителей уровня «топ» промышленных компаний через кастомизацию лучших практик

Калинин А.Ф.1, Кавинская Н.К.1, Демина Ю.А.1, Кукшинов Р.Ф.2, Линецкий Ю.Л.2, Савина Д.И.2
1 Акционерное общество «Объединенная металлургическая компания», Россия, Москва
2 ООО «Бизнес мастерская «Мастер Майнд», Россия, Москва

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 3 (Июль-сентябрь 2021)

Цитировать:
Калинин А.Ф., Кавинская Н.К., Демина Ю.А., Кукшинов Р.Ф., Линецкий Ю.Л., Савина Д.И. Повышение качества программ бизнес-образования руководителей уровня «топ» промышленных компаний через кастомизацию лучших практик // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 3. – С. 341-356. – doi: 10.18334/lim.8.3.113255.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=46540776

Аннотация:
В статье рассмотрен системный подход к развитию сотрудников через кастомизированные программы корпоративного университета. Обоснована важность начальных отборочных этапов состоявшихся менеджеров для участия в программах подготовки на следующий управленческий уровень. Раскрыты особенности формирования программ подготовки с приложением усилий внешних и внутренних экспертов, важность использования образовательного опыта компании и бизнес-школ. Описана методология подготовки программы развития верхнеуровневого кадрового резерва. В статье рассмотрен практический опыт применения подхода к развитию потенциала руководителей высшего звена, разработанного для программы «Код Лидера» (подготовка на позицию управляющий директор промышленного предприятия) Корпоративным университетом АО «Объединенная металлургическая компания» совместно с экспертами компании «Бизнес мастерская «Мастер Майнд».

Ключевые слова: уровни управления, программа подготовки, кастомизация, кураторы, лидеры, корпоративный университет, модель компетенций, ТОП-менеджеры, лидеропровод, отбор, оценка, управление по ситуациям, управление по проблемам, коммуникация, инструменты мышления, эффективность, трансформация, обучение

JEL-классификация: M21, I25, I26



Введение. Модель лидеропровода

Как известно, сегодня корпоративные университеты (КУ) становятся необходимым элементом системы внутреннего корпоративного обучения во многих российских компаниях, и с каждым годом их становится все больше. Однако набирающая обороты технологическая революция заставляет мировую экономику переживать эру трансформации. Как следствие, крупный бизнес требует пересмотра базовых парадигм образования, моделей и механизмов работы корпоративных университетов. Очевиден и тот факт, что инновации в образовании становятся в XXI веке определяющим фактором конкурентоспособности корпоративных университетов [1, с. 3–6].

Происходящая трансформация особенно влияет на содержание и форматы подготовки лидеров топ-уровня. По сути дела, корпоративным университетам необходимо переходить от привычного управления портфелем программ к управлению образовательным опытом целевой аудитории, которой сегодня доступны разнообразные каналы обучения и для которой абсолютно естественны ожидания персонализированного обучения.

Подходы в обучении, которыми обладают корпоративные университеты, заставила еще в большей степени трансформироваться и ситуация с COVID-19, когда из привычных, «комфортных» форматов работы с топ-руководителями пришлось перестраиваться на форматы удаленной работы на всех этапах обучения.

Как отмечают авторы аналитического отчета V международной конференции «Больше чем обучение: вызовы новой нормальности», «пандемия позволила всем игрокам осознать, что EduTech (Educational technologies) не ограничивается лишь онлайн-курсами на программах повышения квалификации, а представляет комплекс применяемых в обучении подходов и технологий, которые позволяют улучшить образовательный процесс и вывести его на более продвинутый и персонализированный уровень» [2, с. 71] (Baranov, Kislova et al., 2020, р. 71).

За многолетнюю историю существования направлений в подготовки лидеров бизнес-образование накопило большой опыт в формировании программ под запрос конкретного заказчика. Существующий рынок образовательных услуг изобилует предложениями на подготовку лидеров разного уровня.

Расширение бизнеса компании стало причиной острой потребности в руководителях, в том числе топ-уровня. При этом компания исходит из того, что если в краткосрочной перспективе руководителей высшего звена можно найти и привлечь на рынке, то в долгосрочной перспективе КУ компании необходимо выстраивать собственную систему развития сотрудников. Это позволит КУ соответствовать главной цели создания корпоративных университетов [1] – повышение конкурентоспособности материнской компании путем формирования ее уникального человеческого капитала, который нельзя купить на рынке, в первую очередь за счет глубоко кастомизированной системы обучения и развития сотрудников [1, с. 3–6].

В основу формирования портфеля лидерских программ в КУ «Объединенной металлургической компании» (ОМК) была положена модель развития канала лидерства «Лидеропровод» (Leadership Pipeline) Стивена Дроттера, Рэма Чарэна и Джеймса Ноэла (Stephen Drotter, James Noel и Ram Charan) [3, с. 248] (Charan, Drotter, Noel, 2001, р. 248).

Рисунок 1. Модель портфеля лидерских программ Корпоративного университета «Объединенной металлургической компании»

Источник: подготовлено коллективом авторов на основании модели Стивена Дроттера, Рэма Чарэна и Джеймса Ноэла [3, с. 248] (Charan, Drotter, Noel, 2001, р. 248).

Данная модель предполагает выделение критически важных точек, пересекая которые лидер одного уровня трансформируется в лидера следующего уровня, а каждый уровень лидерства предполагает свое содержание подготовки.

КУ ОМК выделил 6 основных ступеней лидеропровода, поставив задачу обеспечить для каждой ступени особую программу подготовки:

Ø «Код лидера» – руководитель бизнес-единицы;

Ø «Источник лидерства» – руководитель производства, функции;

Ø «Энергия лидерства» – руководитель подразделения;

Ø «Основы лидерства» – линейный менеджер;

Ø «Бизнес-навигаторы» – сотрудники;

Ø Дистанционный курс «Лидер ОМК».

При разработке содержания программы подготовки «Код лидера» – верхняя ступень лидеропровода, КУ столкнулся с рядом проблем, которые перечислены ниже.

Во-первых, модель «Лидеропровод» предполагает, что каждый ее уровень имеет собственное особенное содержание программы подготовки, которое нужно определить и перевести в практическую пользу.

Во-вторых, при подготовке программы «Код лидера» было понятно, что будущие участники уже имеют за плечами обучение по большому количеству разнообразных качественных программ подготовки, а это значит, что новая программа не должна повторять содержание прошлых программ и быть абсолютно уникальной. Новое содержание должно быть кастомизированным (учитывать существующий бизнес-контекст компании), персонализированным и ориентированным не столько на передачу теоретических знаний, сколько на получение нового практического опыта, соответствующего опыту руководителя топ-уровня в современных условиях.

В данной статье авторы описывают опыт создания и реализации программы «Код лидера», выделения особой методологии, которая была разработана специально Корпоративным университетом ОМК совместно с экспертами бизнес-мастерской «Мастер-Майнд».

Принципиальная модель программы «Код лидера»

Ситуация в сегменте бизнес-образования, направленном на подготовку руководителей к занятию топ-позиций, определяется в основном существующим разрывом между новыми требованиями внешней бизнес-среды к компетенциям топ-руководителей и существующим бизнес-образованием и тем, как бизнес-школы и корпоративные университеты пытаются этот разрыв закрыть. Стандартные программы развития ориентированы на передачу знаний и инструментов, формирование умений и навыков.

При разработке программы «Код лидера» эксперты исходили из того, что основным в работе руководителя высокого уровня является постановка мышления в ситуациях развития, как отмечено в [4, с. 147–148] (Shchedrovitskiy, 2014, р. 147–148). Причем мышление также является и основным фактором экономического развития [5, с. 40] (Shchedrovitskiy, Volovik, 2018, р. 40).

Модель вводит четыре типа управления, как изображено на рисунке 2:

Ø Управление по нормам;

Ø Управление по целям;

Ø Управление по ситуациям;

Ø Управление по проблемам.

Рисунок 2. Модель типов управления. Смещение фокуса внимания в управлении

Источник: составлено авторами.

Модель, изображенная на рисунке 2, позволяет сформулировать содержание разрыва между новыми требованиями внешней бизнес-среды к компетенциям топ-руководителей и существующим бизнес-образованием.

В инновационной экономике все увеличивающиеся скорость, масштабы, разнообразие и непредсказуемость изменений, с которыми приходится сталкиваться и справляться руководителям, являются основными факторами внешней бизнес-среды, определяющими требования к их компетенциям. Причем надежды на то, что эти изменения носят краткосрочный характер, что все дело в том, что сейчас происходит переход в некоторое новое стабильное состояние, – несостоятельны, и нам приходится исходить из того, что темп и неопределенность изменений будут сохраняться. Это касается даже таких относительно медленно изменяющихся отраслей, как металлургия.

Топ-руководители все чаще начинают сталкиваться и все больше будут сталкиваться с ситуациями, завершение которых не определено и к которым они и возглавляемые ими компании не готовы, т.е. с ситуациями проблемными.

Такой проблемной ситуацией может стать как угроза, на которую компания не будет способна ответить, так и возможность, которой компания не сможет воспользоваться.

Такие ситуации характеризуются тем, что:

· В момент их наступления накопленные знания и опыт, скорее всего, окажутся как минимум недостаточными, а как максимум – в какой-то части вредными.

· Решение проблемных ситуаций требует времени, а значит, в выигрыше окажется тот, кто будет способен заранее увидеть, вычислить признаки наступления угроз и возможностей, к которым он не готов, и начать готовиться к ним до их наступления.

· В момент, когда проблемная ситуация уже наступила, пытаться найти ее решение уже поздно, и в большинстве случаев речь может идти только о минимизации убытков.

Таким образом, современная инновационная экономика требует от топ-руководителей способности быть чувствительными к изменению внешней ситуации (понимание больших трендов, сценарное мышление и т.п.), формулировать и анализировать проблемы и организовывать коллективную работу по поиску их решения. Проблемные ситуации и проблемы должны постоянно находиться в фокусе внимания руководителя высшего уровня, их выявление и поиск решений должны задавать ритм его работы. Но в это же время основные подходы в бизнес-образовании и передаваемые обучающимся знания и инструменты сложились в основном в рамках индустриальной экономики.

Более широко, применительно к мышлению профессионалов (включая мышление руководителей), этот разрыв обсуждался как необходимость не столько обучать профессионалов применять типовые инструменты к решению типовых задач, сколько постановке реальных проблем и формированию у них способности видеть границы применимости имеющихся инструментов (без этого деятельность профессионалов все чаще будет приводить к катастрофам) [6, с. 21–69; 7, с. 22–40] (Schon, 1983, р. 21–69). Конечно, этот разрыв осознается бизнес-школами, и они предлагают свои способы закрытия этого разрыва.

Одним из таких способов является вовлечение в образовательные программы для руководителей – носителей актуального живого опыта, т.е. действующих руководителей и предпринимателей в качестве экспертов, способных поделиться собственным опытом в форме кейсов. Оборотной стороной в этом случае является то, что от руководителей, проходящих обучение, в этом случае требуется найти баланс, и не копировать этот опыт, а суметь его переработать применительно к собственным будущим ситуациям.

Другим широко применяемым способом является использование различных форм проектного обучения [2], предполагающего включение руководителей, проходящих обучение, в групповую работу по разработке проектов, там самым предоставляя им возможность получения живого управленческого опыта [8, с. 101–103; 12, с. 156–163] (Mrdulyash, 2017, р. 101–103; Mrdulyash, 2019, р. 156–163). У этого способа также есть условия, от которых зависит его успешность. Во-первых, и содержание проектов, и форма организации работы с ними должны обеспечивать подлинность опыта, получаемого руководителями, проходящими обучение. Т.е. это не должно быть формальным прохождением процедур, а настоящим проектированием, направленным на разрешение определенной реальной проблемной ситуации. Во-вторых, необходимо добиться того, чтобы участники смогли отрефлексировать и присвоить полученный опыт как прирост собственной компетенции.

С учетом вышесказанного в основание программы «Код лидера» в качестве гипотез были положены следующие принципы:

Ø Основным содержанием программы должна стать не передача участникам программы некоторой суммы знаний или инструментов, а получение участниками опыта мышления на уровне топ-руководителя за счет прохождения реальной ситуации разработки управленческого решения уровня компании.

Ø В качестве формы прохождения участниками реальной ситуации будет использована групповая разработка проектов стратегических изменений.

Ø Предмет каждого разрабатываемого проекта должен быть проблемным и для участников программы, и для компании. Именно соблюдение этого требования может задать реалистичность проектов.

Отбор участников

Для обеспечения движения при подготовке сотрудников по «Лидеропроводу» компания объявила об открытом конкурсном отборе сотрудников. Требований к участникам было всего два: работать в компании и иметь высшее образование. В результате в первом этапе отбора приняли участие около 1,5 тысячи сотрудников, четверть из них дошли до финала и приняли участие в программах развития разного уровня. По итогам отбора в программу подготовки верхнего уровня «Код лидера» попали только 25 участников. Этапы отбора и методология оценки подробно представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Методология отбора и целевые команды при отборе в проект «Лидеры ОМК» корпоративного университета «Объединенной металлургической компании»

Источник: составлено авторами.

Обеспечение подлинности получаемого управленческого опыта

Для успеха программы было важно, чтобы проекты, разрабатываемые участниками, оставаясь по своему статусу учебными, по своему содержанию, по значению для компании, по уровню коммуникаций, в которые участникам программы придется вступать с различными руководителями и экспертами, были настоящими проектами развития компании.

Для выполнения вышеперечисленных условий обеспечения подлинности получаемого опыта до старта программы была проведена специальная работа по выделению потенциальных тем проектов, актуальных для металлургической компании. Которая включала в себя фокус-группу с высшим руководством компании с целью уточнения модели компетенций будущих руководителей уровня топ и подготовки расширенного перечня потенциальных тем для последующей проработки участниками программы.

Первой задачей, стоящей пред участниками фокус-группы, стало определение требований к областям проектной работы и компетентностному профилю управляющих директоров и членов их команд. Области будущих проектов участники проектировали в разрезе «возможностей» или «угроз» по трем уровням: 1 – уровень предприятия, 2 – уровень компании, третий – уровень трендов (глобальных отраслевых, российских). В результате были определены и кластеризированы направления, с которыми будут работать будущие участники программ развития.

Следующим вопросом, на который необходимо было ответить топ-менеджменту, – «Какие компетенции управляющего директора предприятия будут важны для Компании в 2021 году?». Рассматривая возможные форматы ответов, участники фокус-группы создали «карту» бизнес-ситуаций и необходимых компетенций в преломлении на 3 направления при назначении на должность:

Ø Первое – покупка актива, который не в культуре компании.

Ø Второе – создание актива с нуля внутри компании (в культуре компании).

Ø Третье – переход управления к новому руководителю (сценарий кризис-менеджмента в культуре компании).

Эти векторы и легли в основу проектных гипотез, которые должны были быть сформированы участниками в конкретные бизнес-проекты.

Для корректировки и обсуждения возможных версий развития всех тем из перечня важно также провести доуточнение их стратегического значения и проблемности для компании с выделенными топ-менеджерами, курирующими соответствующие направления.

Первый модуль программы развития был направлен на обсуждение участниками перечня тем, составленного топ-руководителями, и самостоятельный выбор ими тех тем, которыми они хотели бы заниматься в рамках программы. По результатам этого обсуждения были сформированы проектные группы с закрепленными за ними темами (при этом участники получили возможность изменить или конкретизировать выбранные им темы).

Для поддержки сформированных групп были закреплены кураторы из числа действующих топ-руководителей компании, задачей которых являлась консультационная поддержка курируемых групп, помощь им в получении доступа к необходимым им контактам и информации внутри компании. Помимо этого, определился круг действующих топ-руководителей, заинтересованных в результатах работы групп и готовых поддерживать с группами содержательную коммуникацию.

Участники программы получили доступ к имеющейся в компании экспертизе по темам своих проектов и к контактам с руководителями и специалистами, занимающимися смежными вопросами, а также с представителями клиентов и поставщиков. Они также получили возможность привлечения внешней экспертизы и необходимые для этого ресурсы и принципиальное согласие на проведение реальных экспериментов по теме своего проекта внутри компании.

Помимо регулярных встреч участников проектных групп с кураторами, спонсорами, другими руководителями и специалистами внутри и вовне компании, в рамках программы были организованы промежуточные четыре общие встречи участников программы (всех групп) с топ-руководителями, где обсуждались доклады по текущему состоянию проектов с обязательной обратной связью от коллегии кураторов. Одна такая встреча организовывалась в начале программы, две – по ходу, и четвертая встреча выполняла функцию защиты результатов.

В результате топ-руководители, а также руководители и специалисты компании, занимающиеся вопросами, смежными с темами проектов, начали относиться к проектам участников программы не как к учебным, а как к реальным, как к такой работе, результатом которой могут и должны стать определенные практические важные для них решения.

Все обсуждения – и в рамках модулей программы, и в рамках встреч с топ-руководителями – проводились в особом проблематизирующем режиме. С одной стороны, фиксировались осуществленные группами шаги и выполненные ими задачи. С другой стороны, проводилось отдельное обсуждение того, что в результате сделанных шагов поменялось в видении ситуации и проблем, в целях, в используемых понятиях и представлениях и что в связи с этим теперь нужно пересмотреть и переделать. С третьей стороны, такой режим обсуждения позволял дойти до границ того, насколько вообще тема группы освоена в компании, и выделить проблемное содержание данной темы не только для проектной группы, но и для компании.

Оснащение участников инструментами мышления и управления

Необходимость быть активно включенными в сложную систему вертикальных и горизонтальных коммуникаций и взаимодействий потребовала от участников программы вхождения в особый и непривычный для них режим работы. У них не было возможности просто проходить по полученным от преподавателей пошаговым алгоритмам, приводящим к получению гарантированных конкретных и понятных результатов. Сложность задачи требовала итерационного режима поиска в условиях неопределенности, в котором и предмет проектирования, и требования к нему, и критерии качества, и даже базовые понятия и представления изменяются и уточняются по мере работы группы.

Для введения участников в такой режим работы в рамках программы особое внимание уделялось освоению различных инструментов организации мышления и инструментов управления. Последовательность работы с этими инструментами была синхронизирована с этапами разработки проектов групп. Например, первые два модуля программы были сфокусированы в основном на освоении участниками приемов работы с понятиями и со схемами как базовыми инструментами работы с мышлением.

В качестве источников инструментов мышления при разработке программы «Код лидера» использовались такие подходы, как:

Ø Системно-мыследеятельностная методология Щедровицкого Г.П. (конструктивное мышление, работа с проблемами и проблематизирующая коммуникация).

Ø Теория решения изобретательских задач Альтшуллера Г.С. (работа с выделением и разрешением противоречий).

Ø Теория ограничений И. Голдратта (построение диаграмм организационных противоречий [10, с. 99–166] (Detmer, 2008, р. 99–166), построение диаграмм причинно-следственных связей [11, с. 9–12)] (Fedurko, 2014, р. 9–12)).

Ø Мягкая системная методология П. Чекланда (выделение проблем в «мягких» системах [13, с. 47–48; 14, с. 154–155] (Checkland, 1993, р. 47–48; Checkland, Scholes, 1990, р. 154–155)).

Ø Подходы постановки, структурирования и решения проблем [15, с. 531–533; 16, с. 24–37] (Mingers, Rosenhead, 2004, р. 531–533; Hood, Lowy, 2004, р. 24–37).

С точки зрения управленческих инструментов особый акцент в рамках программы делался на таких группах инструментов, как:

Ø инструменты сценирования (сценарного планирования);

Ø инструменты стратегирования;

Ø инструменты управления изменениями;

Ø инструменты управления компетенциями компании.

Поддержка индивидуальных образовательных траекторий участников

Описанное устройство программы «Код лидера» делало ее достаточно сложной и непривычной для ее участников. И участники справлялись с этой сложностью по-разному, опираясь на свои индивидуальные особенности и способности. Поэтому было необходимо встроить в программу возможность поддержки индивидуальных образовательных траекторий участников. На эту задачу работало два элемента программы.

Начиная с первого модуля участники получали индивидуальные домашние задания, направленные на индивидуальное применение полученных на конкретном модуле инструментов в рамках своих индивидуальных практических ситуаций жизни и деятельности. Отчет по каждому такому заданию предполагал как предоставление полученных результатов, так и краткую индивидуальную рефлексию опыта, полученного конкретным участником. Коммуникация и сбор цифрового следа по итогам работы команды и группы осуществлялись на ИТ-платформе корпоративного университета, что делало возможным осуществлять контроль прогресса в динамике, а также оставить определенное наследие для анализа и улучшения работы КУ в будущих программах подготовки.

В рамках завершающих двух модулей особое внимание было обращено на групповую и индивидуальную рефлексию опыта прохождения программы, на анализ индивидуальной степени освоенности инструментов, на то, в каких будущих ситуациях их предполагает использовать конкретный участник программы, и на то, что ему нужно, чтобы продолжать наращивать свое индивидуальное управленческое мастерство.

Итоги программы

На старте реализации программы команда КУ столкнулась с определенным сопротивлением как со стороны участников, так и со стороны кураторов. Участники привычно ожидали от тренеров историй, как и что нужно делать, спичей, гуру менеджмента, некоторые кураторы – быстрых результатов от проектов.

Изменение парадигмы и достижение целей обучения происходило через постоянную откровенную обратную связь, запрос на индивидуальные сессии по разъяснению траектории программы, оцифровки изменений участников от точки входа в программу.

Исключение эмоциональной ангажированности и максимально объективное выражение мыслей помогли участникам достичь результатов программы, освоить подходы к работе с проблемными ситуациями, способы выявления и анализа проблем и перейти от установки на выполнение поставленной задачи к установке на самостоятельный поиск и решение проблем топ-уровня. Каждая проектная группа сумела выстроить собственную сеть коммуникации с руководителями и экспертами внутри и вовне компании. Это позволило группам в рамках работы над проектами выйти на содержание, проблемное не только для них, но и для компании, сформулировать собственную версию видения этой проблематики и наметить варианты шагов по решению выделенных проблем (причем как на уровне общих концептов, так и на уровне конкретных пилотных проектов с просчитанным эффектом). Тем самым участникам удалось породить содержание, представляющее интерес для топ-руководителей компании, что привело к смене коммуникации между ними с вертикальной отчетной на горизонтальную. Все это обеспечило получение участниками реального управленческого опыта на топ-уровне.

Программа привела к инсталляции в компании нового типа коммуникации и взаимодействия между руководителями разных уровней. По итогам программы более 36% выпускников были продвинуты по карьерной лестнице.

Заключение

Подготовка программ обучения и развития в промышленных компаниях является важным элементом корпоративного обучения. Грамотно и своевременно сформированный кадровый резерв, команды управления малыми бизнес-единицами обеспечивают эффективное функционирование компании и управление ее активами. Поэтому на сегодняшний день акционеры крупных промышленных компаний смотрят в сторону создания собственных глубококастомизированных программ обучения в замену классическим программам, существующим на рынке и предлагаемым различными бизнес-школами.

Также необходимо сохранять преемственность между программами развития для разноуровневой целевой аудитории.

Однако, как показывает опыт, нет универсальной программы подготовки лидеров, тем более топ-уровня, каждая программа должна быть адаптирована под бизнес-контекст, решать конкретные задачи, насыщена практиками конкретного производства, в число преподавателей должны входить как внутренние, так и внешние эксперты.

Перечисленные в статье подходы к отбору, кластеризации лидерских программ и предлагаемая методология формирования содержания, безусловно, сделают программу подготовки более эффективной и практически применимой с конкретными результатами для бизнеса.

[1] В таком виде главная цель создания корпоративных университетов сформулирована коллективом авторов Корпоративного университета Сбербанка.

[2] Первой в России проектное обучение начала широко использовать бизнес-школа «Сколково».


Источники:

1. Корпоративные университеты в современном мире, аналитический отчет, Корпоративный университет Сбербанка, Москва, 2017г. С3-6.
2. Авторский коллекив: И.Н Баранов, А.Р. Кислова и др., Обучение в новой нормальности: вызовы и ответы. Аналитический отчет. – М.: АНО ДПО «Корпоративный унивсритет Сбербанка», 2020. – С.71: ил., табл.
3. Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel. The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company // Jossey-Bass 2001. С.248.
4. Щедровицкий Г.П., Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология, М. 2014, Студия Артемия Лебедева. С.147-148.
5. Щедровицкий П.Г., Воловик В.В., Конструктивное мышление: неучтенный фактор развития / Вопросы философии, 2018, №9, С. 39-49.
6. Schon Donald A., The Reflective Practitioner, How Professionals Think in Action, Basic Books, 1983.
7. Schon Donald A., Educating the Reflective Practitioner, Towards a New Design for Teaching and Learning in the Professions, John Wiley & Sons, 1987.
8. Мрдуляш П.Б., Классификация проектно-ориентированных образовательных программ // Системная психология и социология, 2017, № 1 (21), С. 99-107.
9. Мрдуляш П.Б., Проектирование развития в формате стратегических сессий // Университетское управление: практика и анализ, 2019, Т. 23, № 1-2, С. 155-164
10. Детмер Уильям, Теория ограничений Голдратта, Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008. С.99-166.
11. Федурко Елена, Типичные ошибки при работе с логическими инструментами ТОС, Таллинн, TOC Strategic Solutions, 2014. С.9-12.
12. Мрдуляш П.Б., Проектирование развития в формате стратегических сессий // Университетское управление: практика и анализ, 2019, Т. 23, № 1-2, С. 155-164
13. Checkland Peter, System Thinking, System Practice, John Wiley & Sons, 1993. С.47-48.
14. Checkland Peter, Scholes Jim, Soft System Methodology in Action, John Wiley & Sons, 1990. С.154-155.
15. Mingers John, Rosenhead Jonathan, Problem Structuring Methods in Action / European Journal of Operational Research, V. 152 (2004), pp 530 - 554
16. Hood Phil, Lowy Alex, The Power of the 2 x 2 Matrix, Using 2 x 2 Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions, John Wiley & Sons, 2004. С.23-37.

Страница обновлена: 14.10.2021 в 09:14:57