Развитие платформенных моделей социального франчайзинга на примере сети кооперативных трудовых платформ

Савельева Е.А.1
1 Независимый эксперт

Статья в журнале

Социальное предпринимательство и корпоративная социальная ответственность
Том 2, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2021)

Цитировать:
Савельева Е.А. Развитие платформенных моделей социального франчайзинга на примере сети кооперативных трудовых платформ // Социальное предпринимательство и корпоративная социальная ответственность. – 2021. – Том 2. – № 4. – doi: 10.18334/social.2.4.113502.

Аннотация:
В статье рассматривается международная практика применения платформенных моделей в сфере социального предпринимательства. На примере социально ориентированного платформенного кооператива такси Eva.coop (Канада) подробно описана экосистема сетевого социального франчайзинга как альтернатива коммерческим бизнес-моделям агрегаторов такси типа Uber. Показана специфика взаимодействия различных групп участников при построении социальной франчайзинговой сети с использованием современных технологий. Исследованы риски при реализации подобных бизнес-моделей и направления их снижения.

Ключевые слова: социальное предпринимательство, социальный франчайзинг, кооперативные трудовые платформы, социальная бизнес-модель, производственные кооперативы

JEL-классификация: L31, J54, J53, D23



Введение

В условиях нового экономического кризиса, вызванного последствиями пандемии COVID-19, и ограниченности финансовых ресурсов на социальные программы особый интерес вызывает создание совместных бизнес-моделей, ориентированных на решение социальных задач. Одной из таких моделей выступает социальный франчайзинг.

Традиционно под франчайзингом понимается вид договорных отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передаёт другой стороне (франчайзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. При этом франчайзи получает право действовать от имени франчайзера, используя его товарные знаки, бренды, запатентованные материалы, технологии, оборудование и пр. [3, с. 87-93](Ryazanov, 2019, p.87-93).

Социальный франчайзинг, подобно коммерческому франчайзингу, предполагает наличие франчайзера и франчайзи. Отношения по поводу использования франшизы регламентируются договором франчайзинга, согласно которому франчайзи получает возможность присоединиться к сети для предоставления отдельных услуг или выполнения определенных программ или проектов, разработанных франчайзером [15] (Richardson, Berelowitz, 2012). При этом вся деятельность франчайзера и франчайзи нацелена, в первую очередь, на решение социальных проблем, а не на достижение экономических результатов [1] (Kickul, Lyons, 2014). В этой связи социальный франчайзинг можно рассматривать как способ осуществления социального предпринимательства.

Платформенные модели социальных франчайзинговых сетей

Появление новых технологий позволяет развивать социальный франчайзинг, используя платформенные бизнес-модели, среди которых кооперативные трудовые платформы, базирующиеся на демократических принципах управления и создании справедливых условий для трудовой деятельности [16] (Scholz, 2016).

Платформенные кооперативы применяют технологические решения аналогичные известным приложениям или веб-сервисам глобальных технологических компаний, но, в отличие от них, обеспечивают распространение финансовой и социальной ценности, генерируемой платформой, между своими участниками, что позволяет формировать более справедливые условия для пользователей, чем у глобальных платформ, ориентированных лишь на коммерческие цели.

К примеру, в настоящее время существуют приложения для такси, принадлежащие платформенным кооперативам, которые позволяют клиентам отправлять запросы на поездку и уведомлять ближайшего водителя, как в приложении Uber.

Среди наиболее известных кооперативов такси, имеющих собственные трудовые платформы, можно назвать такие площадки, как: greentaxico-op.com (США), atxcooptaxi.net (США), eva.coop (Канада), cotabo.it (Италия), taxiapp.uk.com (Великобритания), reservation.alphataxis.fr (Франция) и др.

С точки зрения формирования социальной франчайзинговой сети особо выделяется кооперативная трудовая платформа eva.coop, запущенная в мае 2019 года в Монреале в провинции Квебек (Канада).

Согласно уставу, принятому в соответствии с Квебекским Законом о кооперативах 1982 года, миссия платформенного кооператива Eva.coop заключается в разработке новой устойчивой модели транспортных услуг, основанной на подлинной экономике совместного использования. Привлекательность платформенного кооператива Eva.coop объясняется его ориентацией на местный рынок, в особенности, тем, что доходы и налоги, генерируемые этим бизнесом, циркулируют в экономике Квебека.

Одна из задач платформенного кооператива Eva.coop состоит в том, чтобы взимать более низкую комиссию за транзакцию, чем конкуренты, чтобы водители сохраняли большую долю заработка (по оценкам руководства кооператива Eva.coop, их водители зарабатывают на 10-15 % больше, чем конкуренты, а пассажиры платят примерно на 5 % меньше) [2].

При этом чтобы побудить большее число водителей подключаться к электронной системе в часы пик (в интервале 06:00-10:00 и 15:00-19:00 часов), площадка приняла специальную социальную программу. Так, в течение указанных часов пик водителю-члену кооператива гарантируется минимальных доход в размере 15 долларов в час, если он не выходит из приложения. Однако оплата минимального дохода происходит только в том случае, если сам водитель ничего не заработал в данный период времени.

Как многосторонний кооператив Eva.coop включает пять категорий участников: члены-пассажиры, члены-водители, члены-работники, сторонние члены (индивидуальные и корпоративные).

Чтобы стать членом кооператива, необходимо приобрести в нем долю. Индивидуальные и корпоративные сторонние члены приобретают долю исключительно за счет денежных средств. Члены-пассажиры в течение года обязаны участвовать в минимальном количестве сделок на кооперативной трудовой платформе. Члены-водители должны быть аккредитованы кооперативом.

Процедура аккредитации включает в себя прохождение проверки на предмет различных правовых нарушений, наличия подходящего транспортного средства, соответствующих водительских прав, страховки, знание французского языка и прохождение онлайн-тренинга.

Члены-работники обязаны пройти испытательный срок в объеме 480 часов, прежде чем подать заявление о приеме в кооператив. В течение этого времени работникам разрешается присутствовать и выступать на собраниях кооператива, но не позволяется занимать официальную должность в нем и голосовать.

Все пять категорий участников платформенного кооператива Eva.coop должны оплатить 10 канадских долларов за одну долю в кооперативе. При этом сторонние члены обязаны дополнительно приобрести 4 и 49 не голосующих привилегированных акций в кооперативе соответственно, по цене 10 канадских долларов за привилегированную акцию. Привилегированные акции имеют право на получение процентной выплаты, в отличие от обычных (для этого необходимо владеть акцией не менее трех лет). Как обычные, так и привилегированные акции кооператива не подлежат передаче другому лицу. Акции могут быть выкуплены только в случае смерти, выхода или исключения члена кооператива.

Если член-пассажир или член-водитель не совершают сделок на площадке, принадлежащей платформенному кооперативу Eva.coop, право их голоса может быть приостановлено.

На рисунке показана бизнес-модель кооперативной трудовой платформы eva.coop.

Рисунок. Бизнес-модель кооперативной трудовой платформы Eva.coop. Источник: Официальный сайт платформенного кооператива Eva https://eva.coop.

Что касается управления, то статья 80 Квебекского закона о кооперативах 1982 года разрешает кооперативному совету иметь от 3 до 15 директоров. Кооператив Eva.coop в настоящее время имеет пять директоров. Каждая категория участников имеет право назначить определенное количество человек на различные должности в совете.

Члены-пассажиры, члены-водители и сторонние члены имеют право назначить по одному директору, в то время как члены-работники могут назначить по два директора. При этом оба директора разделяют обязанности сопредседателей; один директор является вице-президентом, один директор является секретарем и один – директором-казначеем. Сопредседатели отвечают за определение общей стратегии развития в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Срок полномочий этих директоров составляет 3 года.

Правление собирается (физически или виртуально) столько раз, сколько того требуют интересы кооператива, и кворум соблюдается, если присутствует большинство членов правления (то есть три из пяти директоров).

Ежегодное Общее собрание кооператива (и любые внеочередные общие собрания) объединяет всех членов кооператива для принятия важных решений, среди которых: назначение аудиторов, переизбрание директоров, распределение прибыли и др. Учитывая большое число членов-пассажиров и членов-водителей, они могут назначать делегатов для выполнения функций доверенных лиц на этих собраниях.

Помимо обязательных собраний, правление кооператива регулярно встречается с водителями в офисе или за чашечкой кофе в кафе, а также через свои каналы социальных медиа. Эти неформальные встречи повышают уровень доверия и являются необходимыми для получения обратной связи и реализации различных маркетинговых стратегий, а также помогают руководству и команде разработчиков программного обеспечения выявлять ошибки в приложении и случаи мошенничества, которые могут иметь серьезные последствия как для кооператива, так и для водителей и пассажиров. Например, неверное отображение местоположения автомобиля на карте может увеличивать время ожидания.

Технологически платформа eva.coop построена на протоколе блокчейн EOSIO с открытым исходным кодом. Для платформы eva.coop значимость технологии блокчейн заключается в том, что она позволяет гарантировать конфиденциальность данных пользователей. Пользователь должен предоставить номер своего мобильного телефона и создать учетную запись, включая данные банковского счета/кредитной карты, после чего его закрытый ключ хранится на устройстве, которое взаимодействует с технологическим протоколом Eva. Пассажир входит в приложение и видит доступные транспортные средства на виртуальной карте, указывает адрес, по которому он хочет ехать, и алгоритм информирует водителя о запросе. Пассажир заранее получает информацию о стоимости поездки, прежде чем его заберет машина.

Водитель, у которого есть рабочая версия приложения, может увидеть на виртуальной карте, где находится пассажир; он может позвонить пассажиру, оценить стоимость поездки и принять или отклонить запрос. Примечательно, что на платформе eva.coop не существует публичного рейтинга водителей или пассажиров, что освобождает пользователей от значительной психологической нагрузки.

С точки зрения обеспечения безопасности данных, личная информация всех пользователей, история работы с платформой, их текущие транзакции преобразовываются и добавляются к технологическому протоколу Евы для придания им анонимности. Основная цель этого процесса заключается в том, чтобы позволить как можно большему количеству личных данных оставаться на устройстве пользователя, не нарушая правовых положений, требующих раскрытия определенной личной информации государственным органам.

Важно отметить, что в отличие от трудовой платформы uber.com, эти данные не используются кооперативом для принуждения водителей совершать поездки в разные части города в неудобные для них интервалы времени. Вместо этого приложение eva.coop позволяет своим водителям получить доступ к ключевым показателям эффективности и собранным данным, таким как частота отклонения заказов, разница между расчетным временем в пути и фактическим временем в пути и др. [2].

В целях обеспечения безопасности и предупреждения производственного травматизма кооператив Eva.coop разработал внутреннее программное обеспечение, позволяющее в любой момент времени получить доступ к аккаунтам водителей, маршрутам их поездок, истории работы на платформе и др. сведениям. Это позволяет кооперативу уведомлять правоохранительные органы о незаконных действиях, совершенных его членами, а и при необходимости блокировать учетные записи участников. При этом сам кооператив Eva.coop не имеет доступа к персонально идентифицируемым данным, что резко контрастирует с такими трудовыми платформами, как uber.com.

Таким образом, кооперативная трудовая платформа eva.coop пытается развеивать представление о том, что в современной экономике не возможен компромисс между частной жизнью и доступом к платформенным рынкам труда.

Еще одним существенным отличием кооператива Eva.coop является то, что в настоящее время в нем значительная роль отводится социальному франчайзингу. Как и в случае с коммерческими франшизами, социальный франчайзер разрешает франчайзи использовать свою торговую марку и операционные процессы (включая программное обеспечение) за денежное вознаграждение, но при этом франчайзи должен быть социально ориентированным [9, с. 288-314] (Giudici, Combs, Cannatelli, Smith, 2018, p.288-314).

Современные исследователи социального франчайзинга Дж.Асемота и Т.Чахин определяют его как “процесс, посредством которого социальное предприятие может расширить охват своей успешно зарекомендовавшей социальной концепции для целевой аудитории, сохраняя при этом качество предоставляемых услуг” [4, с. 2734–2762] (Asemota, Chahine, 2017, p.2734–2762).

Сейчас социальные франшизы существуют в здравоохранении, а также в других отраслях, таких как присмотр за детьми, бытовой ремонт, курьерская доставка, уборка и озеленение территорий и пр. [13, с. 738–764; 19, с. 3144] (Naatu, Alon, 2019, p.738–764; Zajko, Hojnik, 2018, p. 3144).

В этой связи франшизы кооперативных трудовых платформ можно рассматривать как форму социального франчайзинга, поскольку они требуют от франчайзи разделения социальных ценностей и предоставления всем пользователям равного доступ к участию в организации.

В целях обеспечения социальной франшизы при поддержке канадской юридической компании трудовой кооператив Eva.coop разработал шаблон договора и специальное руководство. Важным условием договора стало создание узлов франчайзи (в том числе API-узла, веб-сервера и др.), что обеспечивает доступ данных бизнес-аналитики на узел оператора и интерфейс для управления услугами в пределах определенной территории.

При этом социальный франчайзи может пользоваться корпоративным адресом электронной почты, но веб-сайт создавать по собственному дизайну.

Учитывая, что потенциальные франчайзи могут быть как коммерческими, так и некоммерческими организациями, разрабатываются различные инвестиционные модели социальной франшизы, отражающие потребности заинтересованных сторон [7, с. 47–59] (Crawford-Spencer, Cantatore, 2016, p.47–59).

В отличие от других моделей социального франчайзинга, кооператив Eva, являясь некоммерческой компанией, требует от франчайзи инвестиций в свою экосистему для реализации ее некоммерческих целей, в том числе для улучшения условий труда участников-водителей.

В настоящее время кооператив в Монреале является первым социальным франчайзи в сети, но в ближайшее время планируется появление социальных франчайзи в Сагенее, Каракасе, Приштине, Мехико, Хьюстоне, Нью-Йорке, Париже.

Франчайзинговая система часто рассматривается как форма сетевой организации, в которой контроль над ключевыми решениями носит двунаправленный характер [14].

Как правило, по условиям соглашений о франчайзинге, мониторинг деятельности осуществляется сверху вниз, а не снизу вверх. Именно франчайзер принимает решение о том, разрешить ли другому бизнесу быть франчайзи, и сохраняет за собой право принятия стратегических решений относительно франшизы [15] (Richardson, Berelowitz, 2012).

Однако, как показывает проф. Дж.Виндспергер и Н.Мумджиев в контексте немецких и австрийских коммерческих франшиз, к франчайзи могут переходить отдельные полномочия принятия решений, не прописанные в договоре. Это связано как с нематериальными активами, так и со знаниями локальных рынков [12, с. 449–465] (Mumdziev, Windsperger, 2011, p. 449–465). Другими словами, активы, которые рассматриваются как предмет контракта, остаются в сфере принятия решений франчайзером, в то время как локальные решения, такие как введение новой услуги для местного рынка или подбор персонала, остаются за франчайзи.

Учитывая, какое большое значение имеет знание местного рынка, особенностей городского транспорта в разных странах и необходимость привлечения новых пользователей, соглашением о социальной франшизе Eva делегируются местными кооперативами широкие полномочия для оперативного и стратегического принятия решений. При этом площадка eva.coop берет на себя функции по удовлетворению технологических потребностей своих франчайзи.

Примеры социальных франшиз показывают, что такие механизмы способствуют горизонтальному обучению, поскольку франчайзер координирует обмен знаниями между франчайзи, особенно в отношении инновационных практик [9, c. 288-314] (Giudici, Combs, Cannatelli, Smith, 2018, p. 288-314). Но здесь есть опасность того, что, в конечном счете, сама площадка eva.coop станет собственностью своих франчайзи и их членов.

Выдвижение на первый план узлов социальной франчайзинговой сети, выстраивание отношений между ними и постепенное саморазвитие франчайзера может способствовать переходу к распределенной (а не просто децентрализованной) сети самой организации, а не только ее технологических протоколов.

Так или иначе, набирающая обороты социальная франчайзинговая система Eva представляет собой одну из форм сетевой организации, предоставляющей совместные услуги своим кооперативным социальным франчайзи. Это отличает ее от вертикальной интеграции, присущей вторичным кооперативам (например, в системе TMF Group), поскольку отношения между Eva.coop и ее социальными франчайзи строятся на вертикальных договорных обязательствах, а не на правах собственности [6, с. 156-182] (Callaci, 2021, p.156-182).

Франчайзи имеют доступ к проверенной бизнес-модели социального назначения и адаптированной прикладной программе. И поскольку кооператив Eva пока не выразил намерения взимать франчайзинговый сбор или роялти (помимо установленной платы за каждую транзакцию), основные издержки социальных франчайзи остаются сравнительно низкими [9, с. 288-314] (Giudici, Combs, Cannatelli, Smith, 2018, p. 288-314).

Можно ожидать, что дальнейшее развитие экосистемы Eva пойдет по пути развития некоммерческого партнерства с опорой на действия местных участников, в то время как глобальная организация будет фокусироваться на сквозных вопросах, таких как исследования, мониторинг соблюдения принятых стандартов и пр. Примером функционирования подобной сети может быть международная неправительственная правозащитная организация Amnesty International.

Также среди развитых сетей выделяется французская федерация трудовых кооперативов CoopCycle (coopcycle.org), объединяющая кооперативные трудовые платформы, занимающиеся курьерской доставкой. Федерация трудовых кооперативов CoopCycle представляет своим членам необходимое программное обеспечение, защищает социальные и иные права своих участников.

Еще одним примером является SMart (smart-eg.de) – сеть кооперативов, действующая в таких странах, как Австрия, Бельгия, Франция, Германия, Венгрия, Италия, Нидерланды, Испания и Швеция. Она берет на себя роль работодателя по отношению к своим членам и обеспечивает им административную, социальную и правовую защиту. Участники имеют доступ к административным услугам (выставлению счетов, взысканию долгов и управлению бюджетом), консультациям, страхованию профессиональной ответственности и государственным социальным льготам.

Таким образом, кооперативные трудовые платформы объединяют в себе кооперативные традиции самоорганизации, платформенные инновации, а также идеи социального франчайзинга с распределенными узлами учета и асимметричным шифрованием данных.

Различия и сходства различных современных форм социальных предприятий представлены в таблице.

Таблица

Сходства и различия различных форм социальных предприятий


Признак

Традиционные социальные предприятия
Сетевые социальные предприятия
(в т.ч. платформенный социальный франчайзинг)
Цели
Социальные цели
Социальные цели
Состав
Автономные разрозненные единицы
Стандартизированные единицы
Наличие стандарта услуг
Нет единого стандарта услуг
Тиражирование стандарта услуг через сеть
Значимость бренда
Бренд не имеет значения
Важность бренда для сети
Порядок распределения прибыли
Прибыль реинвестируется в уставную деятельность
Часть прибыли получает франчайзи, часть инвестируется в уставную деятельность
Источник: составлено автором

Как следует из таблицы, для успешной реализации бизнес-модели социального франчайзинга на базе цифровых платформ необходимы следующие составляющие: протоколированное управление системами и процессами; система обучения и поддержки франчайзи; стандартизация сервисов; обеспечение качества посредством мониторинга деятельности (включая ежеквартальные отчеты, обзоры); брендинг (в т.ч. порядок использования логотипа) и др. [11] (Koehlmoos, Gazi, Hossain, Rashid, 2011).

Заключение

В текущей экономической ситуации государство не всегда способно осуществлять эффективную социальную политику, опираясь только на бюджетные источники. Мировая практика последних лет показывает, что в данную сферу все активнее включаются корпоративные ресурсы, создаются различные партнерства, развивается социальное предпринимательство, в том числе на основе платформенного франчайзинга.

Платформенные модели социального франчайзинга представляется привлекательным механизмом для социальных предприятий, поскольку они позволяют адаптировать бизнес-модели, ориентированные на социальное воздействие, к местным условиям и распределять решения между франчайзи, входящими в сеть. Это принципиально отличается от бизнес-моделей платформенных корпораций типа Uber, в которых материнская компания через стопроцентные дочерние организации фактически остается ответственной за все функции при работе в разных странах.

Социальный франчайзинг несет значительный прогресс в области исследований рынка, продвижения стандартизированных услуг, соблюдения нормативных требований, поскольку именно социальные франчайзи становятся ответственными за указанные процессы, что значительно снижает издержки франчайзера. Это позволяет социальному франчайзеру сосредоточиться на разработке приложений и внутреннего программного обеспечения в целях поддержки новых и уже имеющихся в сети франчайзи.

Однако не все социальные предприятия могут перейти на модели платформенного франчайзинга. Если франчайзи не обладает ожидаемым знанием рынка или способностью действовать в качестве управляющего франшизой, вся его деятельность может оказаться под угрозой [13, с. 738–764] (Naatu, Alon, 2019, p.738–764). На разворачивание бизнес-модели может потребоваться больше времени, чем это планировалось первоначально [17, с. 667-685] (Tracey, P., Jarvis, 2007, p. 667-685).

С точки зрения прав собственности социальный франчайзинг на базе кооперативных трудовых платформ уязвим перед проблемами свободного участия, которые могут негативно влиять на финансирование и управление. В кооператив могут стремиться новые участники или франчайзи только для того, чтобы получить хороший программный продукт, доступ к кодовой базе программного обеспечения или к торговой марке при минимальном вкладе трудовых или финансовых ресурсов. Это может приводить к финансовым и репутационным рискам для франчайзера [10].

Чтобы их избежать, можно вводить особые требования к новым участникам, дополнительные сборы для новых членов, пересматривать условия сопровождения деятельности франчайзи и др. [8, с. 372–392] (Giannakas, Fulton, Sesmero, 2016, p.372–392). Франчайзер может активно контролировать и оценивать работу франчайзи, применяя финансовые санкции к франчайзи-нарушителям.

В свою очередь, дополнительным преимуществом технологической природы платформенных кооперативов является то, что исключенные члены или франчайзи могут быть лишены обновлений программного обеспечения, что делает его неработоспособным.

Помимо указанных рисков, возникает внутренняя проблема свободного рынка из‑за разделения общей собственности кооперативами, которая предполагает, что потребление активов не является исключительным и конкурирующим.

Однако, когда речь идет о программном обеспечении, используемом для бизнеса, это предположение не выполняется, поскольку такое свойство является антиконкурентным по своей природе. Ведь чем больше потребляется товара, тем больше полезности он имеет для каждого кооператива [18] (Weber, 2005). Осознание этого стимулирует кооперативные трудовые платформы к расширению своей сети.

Учитывая особые риски, с которыми сталкиваются кооперативные трудовые платформы при управлении общей технологической инфраструктурой, ими может быть принят на вооружение опыт успешной телекоммуникационной сети международного сообщества guifi.net, в которой для управления общими ресурсами используются следующие принципы: эффективные и разнообразные средства коммуникации с участниками сети; выдача лицензий; автоматический расчет взносов; заключение соглашения о сотрудничестве, содержащего набор условий для некоммерческого использования ресурсов; система компенсации при некоммерческом использовании программного обеспечения [5, с. 150–165] (Baig, Roca, Freitag, Navarro, 2015, p.150–165).

В целом разделение затрат при одновременном масштабировании и более широком охвате географического рынка может помочь доказать кооперативным трудовым платформам жизнеспособность их социальной бизнес-модели.


Источники:

1. Кикал Дж., Лайонс Т. Социальное предпринимательство. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – 303 c.
2. Официальный сайт платформенного кооператива Eva. [Электронный ресурс]. URL: https://eva.coop/ (дата обращения: 10.09.2021).
3. Рязанов А.А. Современные виды франчайзинга // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. – 2019. – № 2 (29). – c. 87-93.
4. Asemota J., Chahine T. Social franchising as an option for scale // International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations. – 2017. – № 28. – p. 2734–2762.
5. Baig R., Roca R., Freitag F., Navarro L. Guifi.net, a crowdsourced network infrastructure held in common // Computer Networks. – 2015. – № 90. – p. 150–165.
6. Callaci B. Control Without Responsibility: The Legal Creation of Franchising, 1960–1980 // Enterprise & Society. – 2021. – № 22. – p. 156-182.
7. Crawford-Spencer E., Cantatore F. Models of Franchising for Social Enterprise // Journal of Marketing Channels. – 2016. – № 23. – p. 47–59.
8. Giannakas K., Fulton M., Sesmero J. Horizon and Free-Rider Problems in Cooperative Organizations // Journal of Agricultural and Resource Economics. – 2016. – № 41. – p. 372–392.
9. Giudici A., Combs J.G., Cannatelli B.L., Smith B.R. Successful Scaling in Social Franchising: The Case of Impact Hub // Entrepreneurship Theory and Practice. – 2018. – № 27. – p. 288-314.
10. Institutions, Contracts, and Organizations: Perspectives from New Institutional Economics. - London: Edward Elgar Publishing, 2000. – 335–348 p.
11. Koehlmoos T. P., Gazi R., Hossain S., Rashid M. Social franchising evaluations: a scoping review. - London: EPPI-Centre, University of London, 2011. – 54 p.
12. Mumdziev N., Windsperger J. The Structure of Decision Rights in Franchising Networks: A Property Rights Perspective // Entrepreneurship Theory and Practice. – 2011. – № 35. – p. 449–465.
13. Naatu F., Alon I. Social franchising: A bibliometric and theoretical review // Journal of Promotion Management. – 2019. – № 25. – p. 738–764.
14. New Developments in the Theory of Networks: Franchising, Alliances and Cooperatives. - Berlin: Springer Science & Business Media, 2011. – 372 p.
15. Richardson M., Berelowitz D. Investing in Social Franchising. - London: The International Center for Social Franchising, 2012. – 137 p.
16. Scholz T. Uberworked and underpaid: How workers are disrupting the digital economy. - Cambridge: Polity Press, 2016. – 242 p.
17. Tracey P., Jarvis O. Toward a Theory of Social Venture Franchising // Entrepreneurship: Theory and Practice. – 2007. – № 31(5). – p. 667-685.
18. Weber S. The success of open source. - Cambridge: Harvard University Press, 2005. – 320 p.
19. Zajko K., Hojnik B. Social Franchising Model as a Scaling Strategy for ICT Reuse: A Case Study of an International Franchise // Sustainability. – 2018. – № 10. – p. 3144.

Страница обновлена: 18.09.2021 в 12:01:42