Управление экосистемой: механизмы интеграции компаний в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0»

Захаров В.Я.1, Трофимов О.В.1, Фролов В.Г.1, Новиков А.В.2
1 Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
2 Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского Волжский государственный университет водного транспорта

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 6, Номер 4 (Октябрь-Декабрь 2019)

Цитировать:
Захаров В.Я., Трофимов О.В., Фролов В.Г., Новиков А.В. Управление экосистемой: механизмы интеграции компаний в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0» // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 4. – С. 453-468. – doi: 10.18334/lim.6.4.41197.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42446128
Цитирований: 1 по состоянию на 20.05.2020

Аннотация:
В статье анализируются опыт ведущих мировых компаний и результаты исследований крупнейших университетов и консалтинговых компаний в области управления цифровыми экосистемами. Выделены особенности новой модели сотрудничества; определены наиболее распространенные типы экосистем и факторы, определяющие выбор типа экосистемы; механизмы интеграции компаний, в т.ч. управления доверием в платформе; правила построения и управления экосистемой. Этот анализ будет способствовать более обоснованному выбору российскими компаниями эффективных инструментов построения цифровых платформ в России.

Ключевые слова: Индустрия 4.0, экосистема, цифровая платформа, управление экосистемой, механизмы интеграции компаний

JEL-классификация: O31, M11, Q57, Q56



Введение

Для создания произведения искусства формируются сложные и высокоадаптивные сети партнеров, каждый из которых опирается на свой индивидуальный опыт. То же самое можно сказать о сложных экосистемах, возникающих в отраслях для поиска новых путей создания ценности [1] (Lang, Szczepanski von K. and Wurzer, 2019). Компании должны работать совместно с широким кругом партнеров, чтобы соединить основополагающие технологии, их практические приложения, программное обеспечение и обслуживание для получения интегрированного решения. Потребность в партнерстве усиливается быстро меняющимися технологиями и растущими запросами потребителей относительно индивидуализации их удовлетворения [2] (Shvab, 2018).

Наилучший подход для компаний – активно участвовать в формировании нового ландшафта. Многие ведущие компании строят свои партнерские сети и/или присоединяются к уже существующим сетям. Основная проблема: как эффективно создавать экосистемы и управлять ими, используя их для максимизации ценности и получения конкурентного преимущества.

В этой статье на основе ранее полученных результатов [3–5] (Zakharov, Trofimov, Frolov, Kaminchenko, Pavlova, 2018; Trofimov, Frolov, Kaminchenko, Zakharov, Pavlova, 2018; Frolov, Zakharov, Kaminchenko, Pavlova, 2018) мы анализируем следующие вопросы:

1. Чем сотрудничество в экосистеме отличается от традиционного сотрудничества?

2. Какие типы экосистем доступны?

3. Как существующая компания может получить стратегическое преимущество с помощью использования цифровых экосистем?

Новая модель сотрудничества

Сегодня сотрудничество участников цифровых экосистем принципиально отличается от сотрудничества в прошлом. К примеру, сейчас автомобильная компания действует как «дирижер», чья роль – организовать экосистему и управлять ею, определять стратегию и идентифицировать потенциальных участников (она делает автомобиль вместе с 30 партнерами в 5 разных отраслях и нескольких странах).

В настоящее время сотрудничество имеет другие цели, структуру и результаты, чем в прошлом. В научных и деловых публикациях анализируются ограниченные аспекты этих различий: новый фокус на интеллектуальные, интегрированные решения; цели достижения инновационного лидерства и скорости на рынке; сдвиг от жесткой цепочки создания стоимости к высокоадаптивным сетям создания ценности.

Бостонская консалтинговая группа провела исследование 40-ка экосистем и обнаружила 4 дополнительных аспекта новых цифровых экосистем, которые изменяют то, как сотрудничают компании: географическая диверсификация участников; межотраслевой фокус; более короткие, но более гибкие структуры взаимодействия; взаимное непрерывное создание ценности. В таблице представлены изменяющиеся характеристики сотрудничества компаний [1].

Таблица

Изменяющиеся характеристики сотрудничества

Традиционная модель сотрудничества
Экосистема цифрового сотрудничества
Традиц. исследовательский фокус
Продукт
Фокус
Интеллектуальное, интегрированное решение
Трансфер масштаба и знаний
Обоснование
Инновационное лидерство и скорость на рынке
Жесткие цепочки создания
стоимости
Структура
Высокоадаптивные сети создания ценности
Новый исследовательский фокус
Доминирование зрелых компаний
География
Бросают вызов новые, появляющиеся на рынке игроки
Преимущественно внутриотраслевые, постоянные активы
Отрасль
Преимущественно межотраслевая, интеллектуальная собственность
Преобладают совместные венчурные и альянсы, более 10 лет
Тип и продолжительность партнерства
Различные типы, до 5 лет
Модель доходов, основанная на подразделениях, максимизация собственной ценности компании
Создание ценности
Взаимное, непрерывное создание ценности

Географическая диверсификация участников. Партнерство цифровой эпохи привлекает разнообразных игроков из многих мест, и это означает, что сотрудничество осуществляется через географические, лингвистические и культурные барьеры. Исследование показало, что 90 % экосистем привлекает участников из более чем 5-ти стран, и 77 % экосистем привлекает игроков из развитых и развивающихся стран [1]. Поскольку компании в экосистеме совместно пользуются опытом, знаниями, информацией, технологиями и интеллектуальной собственностью партнеров, все это становится объектом менее строгих регулирования и правил. Механизмы защиты имеют решающее значение.

Межотраслевой фокус. Многие экосистемы создаются для привлечения знаний и опыта из других отраслей. Оказалось, что 83 % цифровых экосистем привлекает партнеров более чем из 3 отраслей, и 53 % – более чем из 5 отраслей. Сотрудничество через отраслевые границы может означать работу с партнерами, которые имеют конфликтующие корпоративные культуры и различные ожидания относительно времени и качества. Следовательно, процессы необходимо выстраивать в соответствии с потребностями партнеров. Это может привести к двум скоростям в развитии информационных технологий: более быстрая, клиентоцентрическая система действует рядом с более медленной, устаревшей системой; аналогичная ситуация складывается и в других сферах: НИОКР, инновации, маркетинг.

Более гибкие деловые структуры. Помимо долгосрочных совместных предприятий или альянсов между двумя сторонами экосистемы, вероятно, будут использовать более гибкие деловые структуры, такие как контрактные взаимоотношения, платформенные партнерства и миноритарные доли в венчурных инвестициях. Эти три механизма призваны обеспечить способность экосистемы быстро реагировать на изменяющиеся предпочтения потребителей, новые технологии, возникающие конкурентные угрозы и на изменения в регулировании. Более того, относительно более легкое создание и ликвидация позволяют компаниям формировать новые партнерства или выходить из существующих.

Взаимное непрерывное создание ценности. Сильная экосистема приносит выгоду всем участникам и фокусируется на непрерывном создании ценности [6] (Jacobides, Carmelo C. and Annabelle Gawer, 2018). В традиционных партнерских взаимоотношениях компании часто фокусируются на максимизации собственной прибыли, выжимая все из своих вендоров (поставщиков). Экосистемы подталкивают компании к переосмыслению того, как они взаимодействуют со своими партнерами, и гарантируют, что выгоды получают все. Используются следующие инструменты, которые способны помочь всем партнерам достичь своих целей: объединенная margin system, объединение прибыли (profit pooling), совместное использование доходов (revenue sharing) и доля в венчурах (stakes in venture).

Как выбрать правильную экосистему

Директора компаний должны решить, какой тип экосистемы лучше всего соответствует стратегическим целям и возможностям их компаний. Выявлено три основных типа экосистем: цифровизатор сети, платформа и суперплатформа [1]. Правильный выбор зависит от основного стратегического фокуса компании и ее возможностей.

1. Если ваш основной стратегический вопрос состоит в том, как провести цифровизацию существующего продукта с помощью партнеров при низкой управленческой сложности, то следует выбрать тип экосистемы «Цифровизатор сети». Эта экосистема лучше всего подходит компаниям с сильными возможностями по созданию продуктов и ограниченным фокусом на внешних партнерах.

2. Если ваш основной стратегический вопрос состоит в том, как соединить умные вещи/связанных потребителей на платформе, обеспечивая высокие уровни обслуживания и минимальные трения между производителями (поставщиками) и потребителями, то следует выбрать тип экосистемы «платформа». Эта экосистема больше всего подходит компаниям с сильными цифровыми возможностями и в основном внешним фокусом относительно опыта, знаний.

3. Если ваш основной стратегический вопрос состоит в том, как соединить несколько платформ в одно, полностью интегрированное обслуживающее предложение, охватывающее данные о пользователях всей интегрированной суперплатформы, то следует выбрать тип экосистемы «Суперплатформа». Этот тип экосистемы лучше подходит компаниям с продвинутыми цифровыми возможностями, открытостью к работе с внешними партнерами и с хорошо разработанной начальной платформой.

Многие компании используют более чем один тип экосистемы одновременно. Взглянем на эти три типа экосистем более пристально, на их характеристики, принципы управления, модели создания ценности и ключевые факторы успеха.

Цифровизатор сети: капитализация на развитии цифрового потенциала

Многие существующие фирмы используют экосистему «Цифровизатор сети», чтобы сделать продукты или услуги интеллектуальными и связанными. Цифровизатор сети наиболее подходит для компаний с сильными возможностями по созданию продуктов, ограниченными цифровыми возможностями и с преимущественно внутренним фокусом.

Количество и тип партнеров. В этой экосистеме обычно от 20-ти до 100 партнеров. Сетевая архитектура полностью закрытая, и дирижеру следует быть внимательным в выборе партнеров, которые должны обладать определенным уровнем квалификации и информационными технологиями, способными обеспечить цифровой продукт или услугу с желаемой функциональностью. Такое ограничение сети уменьшит избыточность партнеров, максимизирует их индивидуальную ценность и сохранит низкой сложность управления.

Роль дирижера. Это кропотливый труд по организации тесной совместной работы партнеров по созданию цифровых решений и интеграции их в продукт или услугу. Опыт показывает, что партнерские соглашения имеют тенденцию быть нестандартизированными, и их нелегко повернуть лицом к запросам потребителей. Для повышения эффективности дирижеру необходимо стандартизировать соглашения, насколько это возможно.

Создание ценности. Выгоды этой экосистемы обеспечиваются продуктами, пользующимися высоким спросом и с высокой добавленной стоимостью (к примеру, смартфоны); доходы от продаж увеличиваются благодаря внушительным премиальным ценам и генерированием дополнительного дохода от интегрированных услуг. Вознаграждение партнеров обычно связано с качеством продаваемых продуктов и/или с долей в доходах от дополнительных услуг.

Ключевые факторы успеха. Наиболее успешные цифровизаторы сети начинают с продвинутого товара или услуги, способны интегрировать продвинутое аппаратное и программное обеспечение в продукт и привязать потребителей к продукту предложением желаемых его характеристик, что создает лояльность.

Платформа: связывание интеллектуальных «вещей» и потребителей

Платформа как более продвинутая экосистема связывает интеллектуальные «вещи» или потребителей на цифровой платформе, что обеспечивает высокие уровни обслуживания и ограничивает трение между поставщиками и потребителями. Хотя некоторые нетехнологические компании начали создавать этот тип экосистемы, укоренившиеся технологические игроки и технологические стартапы с большей вероятностью создавали платформу как ключевую модель, принося свои цифровые возможности и открытость к сотрудничеству с внешними партнерами, имеющими необходимые навыки.

Количество и тип партнеров. Платформы проявляют тенденцию иметь больше партнеров, чем цифровизаторы сети, их количество зависит от типа платформы. Промышленные IoT платформы включают сотни партнеров. Электронная коммерция, социальные медиа, экономика совместного использования имеют тысячи или миллионы участников. Ценность такой сети увеличивается с размером сообщества, поскольку только большое количество участников (contributors) и пользователей способно создавать эффективные и клиентоориентированные обмены. По этим причинам платформенные экосистемы обычно более открыты, чем цифровизаторы сетей, а процессы скрининга партнеров более стандартизированы и часто ограничены.

Роль дирижера. Поскольку платформа имеет много участников, дирижер должен установить стандарты, а часто и автоматизированную модель руководства, взаимодействия и финансовых обменов. И поскольку личное взаимодействие между дирижером, участниками и пользователями ограничено, партнеры часто используют порталы самообслуживания, чтобы получить ответы и решить вопросы.

При многих партнерах и ограниченном управлении дирижер платформы должен создать доверие между участниками и пользователями. Для этого платформа создает двусторонние обратные связи между хозяевами и гостями, чтобы обеспечить их правильное поведение. Нарушители фиксируются и наказываются платформой. В большой платформе несколько сот работников могут быть заняты отслеживанием вопросов, связанных с доверием.

Цифровые платформы становятся сложнее, когда обслуживание связано с материальным продуктом. Такие платформы должны поддерживать баланс спроса и предложения, чтобы и участники, и пользователи были удовлетворены уровнем обслуживания.

Создание ценности. Различные платформы зарабатывают деньги различными способами. Платформы электронной торговли обычно берут процент со стоимости трансакций, платформы социальных медиа собирают доходы от рекламы или используют другие бизнес-модели, основанные на данных. В этих случаях критическое значение имеет увеличение времени, которое пользователи проводят на платформе. Интересные контент, видео, игры, онлайн-сообщества и привлекательный для пользователя интерфейс увеличивают продолжительность посещения, влияя на создание информации и доходов от рекламы. Платформы с большими потоками пользователей получают обычно плату за аренду или подписку, в то время как промышленные IoT-платформы коммерциализируют саму платформу, собирая фиксированные платежи или плату за использование.

Ключевые факторы успеха. Самые успешные платформы имеют привлекательный для пользователей интерфейс, большую и вовлеченную базу пользователей, хорошо управляемый баланс участников и пользователей, особенно когда в платформе происходит обмен материальными товарами, как в электронной торговле.

Суперплатформа: соединение нескольких платформ в одно, полностью интегрированное предложение

Некоторые платформы объединяют широкий ряд взаимодополняющих платформ в одну, полностью интегрированную суперплатформу. Хороший пример – цифровой помощник, который интегрирует перевозки, платежи, покупки и информационное обслуживание в одно, дружественное пользователю решение. Этот тип экосистемы требует продвинутых цифровых возможностей, открытости к внешним партнерам и сильной начальной платформы. По этим причинам ее предпочитают устоявшиеся технологические компании.

Количество и тип партнеров. Этот тип экосистемы зависит от большого объема пользователей, обслуживаемых ограниченным числом устоявшихся партнерских платформ и их участников, общее количество которых исчисляется миллионами. Суперплатформы открыты даже для конкурентов, если они могут добавить уникальные функции. Суперплатформы в большей степени фокусируются на стратегическом анализе – какое влияние потенциальные партнеры окажут на общие рыночные возможности, каннибализацию товаров и блокировку пользователей, – чем на стандартизированном скрининге партнеров.

Роль дирижера. Поскольку суперплатформы имеют относительно небольшое количество партнеров (партнерских экосистем), дирижер может сосредоточиться на обсуждении стратегических аспектов экосистемы, таких как распределение данных, эксклюзивность и любых изменениях в платформе, которые влияют на обслуживание или функциональность. Переговорная сила дирижера зависит от мощности суперплатформы, которая есть прямая функция от количества вовлеченных пользователей, а также продуктов и услуг, которые уже интегрированы. Дирижер устанавливает технические требования для партнерских платформ.

Еще один ключевой фокус – поддержание лучшего в своем классе интерфейса и пользовательского опыта для усиления вовлеченности пользователей, роста пользовательской базы и привлечения других партнерских платформ.

Для роста суперплатформы нужна сильная финансовая основа. Поэтому запускаются широкие маркетинговые компании для привлечения новых пользователей и финансовые стимулы для повышения уровня полезности и привлекательности платформ.

Создание ценности. Суперплатформа делает деньги преимущественно с помощью смежных, основанных на работе с данными бизнесов, таких как реклама, электронные платежи, новые сервисные предложения. К примеру, WeChat начинала как социальный мессенджер, а сейчас предоставляет возможность пользователям покупать и продавать товары, посылать деньги друзьям, заказывать продукты питания и смотреть новости. Кастомизация (индивидуализация) сервисных предложений и построение смежных бизнесов, которые нужны пользователям, требуют широкой информации о пользователях. Суперплатформы поэтому активно ведут переговоры с партнерами о защите их собственной информации и о получении доступа к информации интегрированных платформ.

Ключевые факторы успеха. Исследования говорят о том, что успешная суперплатформа нуждается в сильном технологическом фундаменте, превосходном пользовательском интерфейсе и опыте и мощной финансовой базе.

Экосистемы и инновационные компании

Самое последнее (2019 г.) глобальное исследование Бостонской консалтинговой группы «Самые инновационные компании» показало, что все десять компаний-лидеров с самым высоким инновационным рейтингом (а также большинство среди 50-ти лучших компаний) используют платформы и экосистемы [7] (Ringel, Grassl, Baeza, Kennedy, Spira, Manly, 2019). Платформы и экосистемы выполняют множество функций, в том числе способствуют инновациям, расширяя охват и сотрудничество, предоставляя новые решения, необходимые для создания интегрированного предложения. Сильные компании-инноваторы с большей вероятностью, чем слабые, ожидают усиления влияния экосистем в течение трех–пяти лет и будут активно ориентироваться на них, активнее впитывая инновации извне с помощью экосистем.

Задача состоит в том, чтобы научиться эффективно создавать экосистемы и управлять ими. Инструменты и технологии участия в инновациях развиваются. Наблюдается значительное увеличение использования таких моделей партнерства, как корпоративный венчурный капитал, инкубаторы и акселераторы. Использование инкубаторов среди сильных компаний-инноваторов выросло с 59 % в 2015 году до 75 % в 2018 году; подключение к академическим организациям подскочило с 60 % до 81 % за тот же период; формирование партнерских отношений между компаниями увеличилось с 65 % до 83 % [7].

Глубина инноваций и их характер являются одной из детерминант построения отношений в экосистеме. Если экосистема представляет собой расширение традиционных способов организация и ведение бизнеса, то такая экосистема склонна иметь центрального дирижера, с которым все остальные участники взаимодействуют в рамках установленных иерархий и структур. Если в экосистеме много тех, кто работает на ранней стадии НИОКР, то такая экосистема, как правило, более динамична, менее зависима от центрального дирижера и более зависима от взаимодействий между участниками. Если экосистема стремится наращивать свой потенциал, то она активно привлекает опыт участников из разных отраслей, предлагая нескольким игрокам эффективный способ создания новых потоков доходов от продуктов и услуг, которые они не могли разработать и самостоятельно вывести на рынок. Компании, заинтересованные в развитии качественно новых, глубоких технологий, разработка которых требует большого времени, больших затрат и связана с большой неопределенностью, ищут новые модели экосистем, не похожие на те, какие были до сих пор [8] (Portincaso, de la Tour, Soussan, 2019).

Управление доверием в платформе

Чтобы установить доверие, то есть готовность к совместной деятельности без знания того, как другая сторона будет вести себя, стороны часто стремятся обеспечить гарантии по четырем измерениям [9] (Jacobides, Sundararajan, Marshall van A., 2019):

– установление подлинности (аутентичности) партнеров: реальны ли контрагенты и кем они, на самом деле, являются?

определение намерений: нацелены ли партнеры на то, чтобы сделать обмен продуктивным, или есть иные, возможно, пагубные намерения?

оценка знаний, опыта или качества, что показывают сертификации участников, которые устанавливают стандарты и оценивают опыт?

снижение риска: какие страховые контракты, или другие средства, доступны?

Каждое из этих измерений уменьшает вероятность рыночного провала – неспособности сторон участвовать в рыночных трансакциях, несмотря на возможность получения прибыли и расширения экономической активности.

Так как иерархические корпорации 20-го века уступают дорогу экономике, чья деятельность организована через платформы и экосистемы, бремя содействия доверию и регулированию поведения переходит к платформам. Новая основа для доверия – цифровое сообщество и коды. Общие сигналы доверия разделяются на три широкие группы [9].

Оцифрованная обратная связь участников. Начатая eBay в середине 1990-х годов и принятая большинством современных платформ система рецензирования стала для многих синонимом понятия «онлайн-репутация». Мы считаем, говорит Роб Рэнсом (Rob Ransom), вице-президент Booking.com, что наши 180 миллионов отзывов клиентов – абсолютно необходимая часть бизнеса.

Оцифрованный социальный капитал. Этот класс сигналов доверия приходит с таких платформ, как LinkedIn и Facebook, эти платформы содержат оцифрованные восприятия нашего физического мира; социальный капитал реального мира – мощный сигнал подлинности, надежности и намерения. Потенциал оцифрованного социального капитала как фактор доверия особенно важен на рынках В2В, и он будет расширяться со временем по мере проникновения моделей платформ в промышленный и профессиональный обмен.

Цифровая аутентификация в реальном мире. Многие потребители платформы полагаются на создание ряда реальных систем аутентификации, доступных в цифровом виде. Например, правительства вложили значительные средства в создание национальных удостоверений личности для резидентов и компаний; новые технологии позволяют платформам идентифицировать пользователя путем цифровой проверки одного или нескольких форм удостоверения личности.

Платформы значительно улучшаются за счет автономной работы системы доверия, которая объединяют сигналы из разных источников, одновременно предоставляя участникам контроль над данными в их профилях. Только ответственная обработка данных клиента открывает двери для цифровых бизнес-моделей в долгосрочном периоде, считает Маркус Пертлвизер (Markus Pertlwieser), директор по цифровым технологиям, Deutsche Bank.

Мы наблюдаем переход от централизованного доверия, которое течет вертикально, к децентрализованному доверию, которое течет горизонтально между партнерами в сообществе. Компания может обладать мощной технологией, которая помогает укрепить доверие, но одной технологии недостаточно. Новые технологии сами по себе не создают новые надежные институты доверия, если самой экосистеме не доверяют и ее правила управления изложены нечетко.

Изменения в государственно-частном партнерстве: сближение участников

Цифровые экосистемы предоставляют возможность пересмотреть границы между государственной и частной сферами, создавая новые модели «невидимой инфраструктуры». Истинный потенциал такого сотрудничества будет реализован, если технологические, операционные и нормативные инновации развиваются в тесном содружестве, а не изолированно. Современные платформы уже продемонстрировали, как частный сектор может обеспечить новую «невидимую» форму инфраструктуры, новую рыночную форму массового государственно-частного сотрудничества. Эти платформы в основном являются субъектами частного сектора, которые впоследствии подлежат общественному контролю. Платформы следует рассматривать не столько как объект регулирования, сколько как регулирующих партнеров. Ключевой вопрос: чье решение имеет критическое значение для успеха рыночного государственно-частного сотрудничества, когда нужно децентрализовать регулирование частной платформы, а когда сохранить надзор и контроль центрального правительства? Многочисленные факторы определяют правильный баланс, в том числе произошел ли сбой рынка из‑за информационной асимметрии, экстерналий или того и другого, и как доступность данных влияет на эффективность регулирования, а также вопросы конфиденциальности, своевременности, стоимости исполнения и разнообразия.

Цифровые платформы и экосистемы могут возникать как явное государственно-частное сотрудничество, позволяющее частной инициативе работать с правительством для достижения общественных целей. Все чаще появляются экосистемы, которые способны оживить местную экономику и отдаленные городские и сельские районы, внося новые смыслы и стимулы для набора разнообразных участников экосистемы из государственного и частного сектора.

Такие усилия помогают удовлетворить основные общественные потребности, но конкретные решения и способы их реализации обусловлены индивидуальными предпринимательскими действиями, соединяющими государственные и частные цели в инновационном ключе. Это новый мост между предпринимательским духом, общественной миссией, органами государственной власти и частными фирмами, который предлагает возможности переосмыслить связь между частным и общественным.

Правила построения и управления экосистемой

Анализ накопленного опыта работы экосистем позволяет выделить правила построения управления экосистемой, которые увеличивают ее шансы на успех [1, 9, 10] (Marshall, Parker, and Sangeet, 2016).

1. Выберите правильный тип экосистемы. Выбор зависит от исходной позиции компании, ее стратегических целей и возможностей. Вполне вероятно, что вам потребуется более чем один тип экосистемы для различных целей. От типа экосистемы зависит модель управления экосистемой.

2. Определите модель управления. Каждая экосистема должна иметь дирижера – ведущую компанию, которая организует экосистему и управляет ею, определяет стратегию и потенциальных участников, заранее проясняет все роли, ответственность, вклады и взаимодействия, чтобы все партнеры знали, чего следует ожидать.

Ключевой фактор развития экосистемы – масштабируемость технологии. Поскольку потребности клиентов становятся все больше и разнообразнее, платформа становится более сложной. Клиенты будут требовать персонализированного отношения, которое потребует от фирм адаптации технологии и ее масштабирования по всему миру.

3. Разработайте стратегию монетизации. Рассмотрите, как система будет создавать ценность (стоимость) и генерировать доход. Четко определите ценностное предложение платформы, способное заполнить вакуум на рынке, и в дальнейшем поддерживайте баланс между спросом и предложением. Интеллектуальный, связанный продукт требует высокой цены и способен генерировать потоки доходов от обслуживания; платформы могут взять долю транзакционной стоимости, получать доходы от рекламы, взимать плату за использование или подписку, а суперплатформы обычно делают деньги на смежных, основывающихся на данных бизнесах.

4. Фокусируйтесь на взаимном создании ценности (стоимости), чтобы увеличить силу притяжения платформы. Скорость изменений высока, что делает существенно более важным постоянный поиск внешних и внутренних новых идей. Сильная, привлекательная экосистема выгодна всем участникам (она увеличивает размеры «пирога» экосистемы) и фокусируется на разделении создаваемой ценности (как участники будут делить «пирог», максимизируя ценность для своей компании). Для удовлетворения всех целей партнеров используются следующие инструменты: combined margin system, profit pooling, revenue sharing, stakes in the venture, or an open API for developers. Будьте готовы пригласить других участников построить новые дополнения на вершине платформы; это значит раскрыть другим то, что ты делаешь лучше всего, что непривычно.

5. Сделайте приоритетом партнерства с высокой ценностью. При многих своих ролях и обязательствах дирижерам следует фокусироваться, насколько это возможно, на партнерах с наибольшей коммерческой или стратегической значимостью для максимизации создаваемой в экосистеме ценности. Используйте поэтапный подход в создании и развитии экосистемы. Ее создание может занять больше времени, чем первоначально предполагалось. Чтобы масштабировать быстрее, сосредоточьтесь на сокращении времени работы комплементаторов/партнеров в экосистеме.

6. Поддерживайте подвижность и гибкость. Создавайте подвижные и гибкие партнерские соглашения, чтобы экосистема могла быстро реагировать на изменения в деловом ландшафте – формировать новые партнерства или быстрее выходить из существующих партнерств.

Платформенный бизнес требует другого мышления – необходимо постоянно пробовать что-то новое и быть готовым к тому, что несколько идей потерпят неудачу, прежде чем какие-то преуспеют. Он также требует повышения цифрового IQ команды. Культурные изменения могут быть одним из самых больших препятствий в процессе преобразований. Необходимо поддерживать постоянную связь с ключевыми заинтересованными сторонами и создать культуру, способствующую проведению экспериментов.

7. Создавайте доверие между партнерами. Механизмы IP защиты – такие как ограниченный доступ к IP и создание локальной IP организации – критически важны. Аналогично, контрактные обязательства и соглашения относительно разделения информации и IP участников должны быть тщательно определены. Создание локальных хранилищ данных, способствующих усилению конфиденциальности, и другие шаги помогут построить доверие между участниками.

8. Создайте смысл существования сообщества. Организуйте встречи или конференции с партнерами для обретения обратной связи, совместного поиска инноваций, обсуждения планируемых изменений, и создания смысла сообщества и сплоченности его участников. Некоторые компании проводят ежегодные конференции, собирая вместе партнеров, пользователей и девелоперов.

9. Устанавливайте четкие цели деятельности и отслеживайте их достижение. Определите показатели деятельности, связанные с доходами, прибыльностью, уровнями обслуживания для каждого партнера и экосистемы в целом. Рассматривайте их с партнерами на ежемесячных или ежеквартальных встречах или по мере необходимости. Корректируйте экосистемную стратегию на основе реальных результатов.

10. Разделите экосистемы и то, что было в бизнесе до них и вне них. Чтобы экосистемы оставались гибкими и не испытывали ограничений со стороны политик и процедур прежней корпоративной среды, превратите их в отдельные юридические лица или позвольте им отчитываться непосредственно перед топ-менеджментом.

Выводы

В сегодняшнем взаимосвязанном мире отраслевые и географические границы становятся бессмысленными, а неожиданные изменения становятся постоянными. Адаптивные экосистемы создаются, чтобы более быстро реагировать на изменяющиеся потребительское поведение, потребительские запросы и конкурентный ландшафт. Новое искусство создания и управления широкими сетями сотрудничества с целью усиления их потенциала – новая территория для большинства бизнеса. То, что известно – это лишь начальная точка. Смотрящие вперед компании, которые смогут капитализировать потенциальную мощь экосистем, будут пожинать огромные выгоды и сумеют занять сильные позиции в будущем.


Источники:

Lang N., Szczepanski von K. and Wurzer C. The Emerging Art of Ecosystem Management. Boston Consulting Group, Hendersen Istitute. [Электронный ресурс]. URL: http://image-src.bcg.com/Images/BCG-The-Emerging-Art-of-Ecosystem-Management-Jan-2019-rev_tcm27-212792.pdf.
Шваб К. Четвертая промышленная революция. - М.: Изд-во «Э», 2018. – 208 с.
3. Захаров В.Я., Трофимов О.В., Фролов В.Г., Каминченко Д.И., Павлова А.А. Концептуальные основы оценки факторов и системных эффектов сбалансированного развития сложных экономических систем в соответствии с концепцией // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2018. – № 3(51). – С. 7-23.
4. Трофимов О.В., Фролов В.Г., Каминченко Д.И., Захаров В.Я., Павлова А.А. Факторы сбалансированного развития сложных экономических систем производственной сферы и сферы услуг в соответствии с концепцией // Креативная экономика. – 2018. – № 10. – С. 1531-1548. – doi: 10.18334/ce.12.10.39383 .
5. Фролов В.Г., Захаров В.Я., Каминченко Д.И., Павлова А.А. Системные эффекты развития сложных экономических систем в соответствии с концепцией // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2018. – № 4(52). – С. 40-47.
6. Jacobides M., Carmelo C. and Annabelle Gawer // Strategic Management Journal. – 2018. – № 8. – С. 2255-2276. – url: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/smj.2904.
Ringel M., Grassl F., Baeza R., Kennedy D., Spira M., Manly J. The Most Innovative Companies. The Rise of AI, Platforms, and Ecosystems. Boston Consulting Group (BKG). [Электронный ресурс]. URL: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/collections/most-innovative-companies-2019-artificial-intelligence-platforms-ecosystems.aspx.
8. Portincaso M, de la Tour A, Soussan P. // Boston Consulting Group & Hello Tomorrow. – 2019. – № 3. – С. 19-44. – url: http://image-src.bcg.com/Images/BCG-The-Dawn-of-the-Deep-Tech-Ecosystem-Mar-2019-R-2_tcm91-216221.pdf..
Jacobides M.G., Sundararajan A., Marshall van A. Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy. World Economic Forum. [Электронный ресурс]. URL: http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Platforms_and_Ecosystems_2019.pdf.
10. Marshall V. A., Parker G., and Sangeet P.С. // Harvard Business Review. – 2016. – № 4. – С. 54-62. – url: https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy.

Страница обновлена: 18.10.2020 в 17:29:49