Готовность субъектов производственного процесса к человекоцентричным управленческим инновациям

Введение

Внедрение человекоцентричных технологий в управление все чаще считается признаком соответствия организационных структур и их руководителей современным направлениям менеджмента. Человекоцентричность как целый комплекс подходов, связанный с задачей учета потребностей и мотивации, личностного потенциала каждого сотрудника при постановке и реализации экономических целей организации, становится все более популярной темой дискуссий в научной и производственной средах (С. А. Гальченко [6], К. О. Вишневский [2], М. А. Ворончихин [5], Е. В. Красова [12], В.А. Штроо [18], Колпачников В.В., Тишова А.Н. [10], Н. Дас (N. Das) [20], К. Дюваль (К. Duval) [21], Дж. Ноттс (J. Knotts) [22], Б.Теофилу, М. Кертис, Б. Шах (B. Theofilou, M. Curtis, B. Shah) [23] и др.).

Результатом реализации таких инноваций должно стать изменение роли работника с уровня беспрекословного исполнителя на уровень агентности (П. С. Сорокин [14]). Под агентностью сегодня понимается самостоятельность выбора исполнителем не только индивидуальных траекторий самореализации в производственном процессе, но обязательного их сочетания с целями и задачами организации. Не случайно А.С. Воробьев и Д.С. Бурлов определяют одним из ведущих факторов нематериальной мотивации персонала в «условиях экономической нестабильности и ограниченности финансовых ресурсов» – формирование у работников мотива «причастности к общим целям организации», особенно в отраслях с «высокой текучестью кадров, интенсивностью труда, степенью непосредственного взаимодействия с клиентами», что сочетается с фактором самореализации и способствует повышению эффективности труда [4, с. 1454].

Должны видоизменяться и технологии управления людьми. Как отмечали А. Ю. Анисимов, С. А. Алексахина, И. И. Молчанов и Р.Ю. Голиков, «традиционные методы управления персоналом, основанные на централизованной иерархии, бумажном документообороте и стандартизированных процедурах, не отвечают потребностям цифровой экономики. Это требует переосмысления роли HR-службы: от вспомогательной административной функции она должна эволюционировать в сторону стратегического партнерства, активно влияющего на конкурентоспособность организации» [1, с. 1132].

Основным выводом, который делает большинство исследователей, можно считать следующий: под воздействием новых технологий и изменений в обществе и экономике старые подходы к управлению персоналом уже не работают. В современном мире бизнес нуждается в новом балансе – гармоничном союзе мотивов, целей и ресурсов компаний и сотрудников. Компании ставят перед собой конкретные цели: рост, эффективность, прибыль. Сотрудники ждут уважения, признания, доверия и возможности развития. Вопрос в том, насколько реально совместить, казалось бы, диаметрально противоположные стороны? Готов ли бизнес к таким переменам? Насколько сами сотрудники готовы стать активными участниками процесса внедрения управленческих инноваций?

Проблема кадрового дефицита сегодня стоит очень остро и действительно требует от руководителей не только поиска новых методов взаимодействия с сотрудниками, но и переосмысления самого подхода к управлению персоналом. Современные работники всё чаще предъявляют обоснованные требования к уровню уважения и внимания со стороны руководства, стремясь видеть в своем трудовом коллективе не просто место работы, а среду, в которой ценят их личность, поддерживают инициативу по определению траекторий саморазвития и достойно оценивают вклад в производственные задачи. Однако, вместе с этим растёт и число работников, не опасающихся потерять своё место и ведущих переговоры с руководством на личных условиях, исходя из амбиций, которые не всегда подкреплены уровнем квалификации и готовности к повышению уровня производительности труда. По нашим наблюдениям, за последние три года количество таких кандидатов на рынке труда заметно увеличилось, что создаёт дополнительный вызов для работодателей в процессе подбора персонала. В отличие от представленной выше когорты работников, компетентные специалисты становятся всё более избирательны, отдавая предпочтение крупным и устойчивым компаниям, многие находят работу во фрилансе, стартапах, где ценят гибкость и возможность реализации инновационных идей. Малый и средний бизнес в такой ситуации оказывается в менее выгодном положении, сталкиваясь с проблемами создания привлекательных условий труда и профессионального роста сотрудников, зачастую не имея оборотного капитала для востребованного уровня автоматизации производства, средств на развитие кадровых инноваций и т.п.

В связи с изложенным актуализируется задача исследования готовности работников и менеджмента к внедрению человекоцентричных технологий в управлении персоналом. Цель работы – выявить проблемы внедрения кадровых инноваций через призму готовности субъектов производственного процесса к изменениям. Основные методы исследования – анализ кейсов отечественных предприятий, опросы сотрудников и интервью с ключевыми лицами. Новизна работы в решении задачи выявления реального соответствия теории о важности смены внутриорганизационных ролей в процессе внедрения человеконцентричных технологий с готовностью самих сотрудников к ролевым изменениям, что в научном поле рассматривается фрагментарно.

Материалы и методы

Доминантой сущности человекоцентричности стали установки исследователей на определение места человека в центр рабочего процесса [17]; в качестве внутреннего клиента [5]. Видим, что человекоцентричность опирается на три ключевых блока: способности, мотивацию и возможности людей. В основе подхода – создание условий для развития этих аспектов, чтобы раскрыть потенциал человека и повысить эффективность всей системы [7]. Еще один аспект человекоцентричности – это обретение единства личностных и общественных ценностей [11], [22], а также как источник гармонизации личностных целей и целей компании [9]. Появление значительного блока научных исследований о сущности человекоцентричности и технологий ее внедрения стало естественным процессом развития идей о поведенческой экономике [24], [15] и др.), прогнозов о трансформации Общества 4.0 [2] в Общество 5.0 [13]. Оценка возрастания роли человека во всей совокупности его потенциала как наиболее значимого лица в производственном процессе активно внедряется даже в стандарты – ГОСТ Р ИСО 27501-2023. Эргономика. Организация, ориентированная на человека. Руководство для руководителей [8].

Особое внимание исследователей обращается на то, что человекоцентричная организация является такой организаций, в которой «раскрывается и используется полный творческий потенциал каждого работника вместо того, чтобы заставлять людей идти в ногу с помощью правил и микроменеджмента» [16].

Можно констатировать, что человекоцентричность сегодня претендует на роль нового стандарта управления. Очевидно, что для реализации человекоцентричных технологий должна меняться роль работника с послушного исполнителя на субъект-агента взаимовыгодного сотрудничества с работодателями и конструктора своего саморазвития.

В условиях возрастания значимости адаптивности и инноваций, человекоцентричные практики управления становятся ключевыми для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества организаций.

В процессе подготовки статьи был проанализирован опыт крупных отечественных организаций (Росатом, Сбербанк, Газпромнефть), успешно реализующих человекоцентричную позицию. Применялись методы контекстного анализа среды, в которой они функционируют, для оценки параметров внедрения инноваций в менеджменте. Это позволило определить направление исследования того, насколько менеджеры и сотрудники готовы к изменениям, мотивированы брать на себя дополнительную ответственность и активно участвовать в организационных трансформациях. Были проведены анкетированный опрос и интервью 253 руководителей (собственников – 7,1%, генеральных/исполнительных директоров – 7,1%, руководителей высшего звена (топ-менеджеров) – 26,9%, линейных менеджеров – 58,9%) в ряде отечественных организаций. В итоге появилась возможность сформировать основу для разработки рекомендаций по внедрению человекоцентричных технологий на предприятиях с численностью сотрудников до 500 человек. Представим результаты этой работы.

Результаты и обсуждение

В отечественной практике проявляется эффективность стратегии Госкорпорации «Росатом», ставшей инициатором создания весной 2023 г. Альянса человекоцентричных организаций. «Помимо нее, соучредителем этой организации стала компания «Газпром нефть», позже к ним присоединились РАНХиГС, АО «ДСК «Автобан» и ООО «Нетология». Сейчас в Альянс входят 10 организаций» [3].

Человекоцентричность в понимании Росатома – это свойство компаний и организаций, при котором их деятельность ориентирована на соблюдение интересов человека:

- как личности;

- как части рабочей команды;

- как члена общества.

«Под человекоцентричностью понимается следующий этап развития концепции клиентоцентричности, когда сотрудник становится «внутренним» клиентом и партнером для компании, и построение взаимовыгодных долгосрочных отношений является важным для обоих сторон» [17]. Для достижения лидерства на мировом рынке, Госкорпорация Росатом ставит перед собой целью создание новой, человекоцентричной, модели развития сотрудников. Компания строит среду для лучшего раскрытия и применения талантов каждого сотрудника.

Пример Росатома может быть рекомендован для других организационных структур как комплексный алгоритм трансформации внутриорганизационных параметров работы с кадрами, направленный на взаимодействие как с перспективными, так и с действующими сотрудниками разных возрастных кластеров. Значимо то, что внимание обращается на все категории персонала всех кадровых ступеней. Стратегия внедрения человекоцентричных технологий предусматривает расширение параметров реализации задач социально-ответственного бизнеса, который комплексно влияет не только на внутриорганизационные процессы, но и на социальную среду вне предприятия.

Пример Сбербанка позволяет увидеть перспективы развития человекоцентричных технологий за пределами организационной структуры после реализации алгоритма внедрения внутри нее. Человекоцентричность становится культурным кодом компании. Основное внимание уделяется не просто клиенту, а человеку в целом. Каждый клиент банка или пользователь его сервисов воспринимается как человек с разнообразными потребностями, заботами и жизненными задачами, и новая стратегия ставит целью учитывать и поддерживать это многообразие.

Представим опыт формирования и внедрения человекоцентричных управленческих практик на примере ПАО «Газпром нефть». Здесь акцент сделан на совмещении целей сотрудника и компании. Компания проходит цифровую и организационную трансформацию, определяя сотрудника равноправным партнером и носителем ключевых компетенций. Инвестиции направляются на развитие персонала, вводятся понятные карьерные треки – как вертикальные, так и горизонтальные, так и трек для экспертов. Формируется партнерство вместо классической иерархии: свобода решений сочетается с высокой ответственностью, а вовлечённость заменяет административное подчинение. Для разных задач применяется разный подход – процессный для стабильных и проектный для динамичных. Расширяется спектр трудоустройства – от стандартных договоров до фриланса. Организационная структура переходит от должностей к ролям, что ускоряет адаптацию и расширяет карьерные возможности сотрудников. Внедрены метрики лояльности, вовлечённости и организационного здоровья, отражающие сплочённость, реализацию стратегии и инновационность.

Представленные материалы подтверждают, что «трансформация, ориентированная на человека:

- создается совместно, а не направляется сверху вниз;

- ориентирована на возможности и стимулирование;

- основана на опыте сотрудников;

- осуществляется на практике, а не только проповедуется» [19].

Эта констатация свидетельствует о значимости трансформационных ин-новаций по внедрению человекоцентричных технологий в структуру организации долгосрочных взаимоотношений с сотрудниками, поскольку в их основу закладываются, прежде всего, «не процессы или рабочие места, а человеческие качества – навыки и опыт» , которые рассматриваются не как константы традиционных взаимоотношений с сотрудниками на основе опоры только на уровень квалификации и должность, а на более широкий спектр условий оценки претендентов на рабочие места, гибкости в совместном с сотрудниками определении перспектив само- и профессионального роста и развития, а также на социальную ответственность бизнеса и самого человека.

Как уже было отмечено, в условиях постоянных изменений сотрудник становится одним из ключевых агентов перемен. От его готовности к двустороннему движению – когда личные стремления и цели организации идут рука об руку – зависит успех любых трансформаций. Этот факт подчёркивает важность системного исследования готовности сотрудников к внутренним изменениям как ключевого условия для устойчивого роста и повышения конкурентоспособности компании в условиях постоянных перемен.

В декабре 2023 года был проведен анкетированный опрос и интервью 253 руководителей (собственников – 7,1%, генеральных/исполнительных директоров – 7,1%, руководителей высшего звена (топ-менеджеров) – 26,9%, линейных менеджеров – 58,9%) на тему их отношения к возможностям и эффективности использования человекоцентричных технологий. Его результаты позволили подтвердить наличие выявленных противоречий:

1. При декларации позитивного отношения к наличию в проблемном поле востребованности человекоцентричных технологий, реальная готовность участников бизнес-процессов к инновациям в ракурсе человекоцентричных технологий является разноуровневой и отличается у крупных игроков на экономическом поле и микро – субъектов экономики.

2. Стремление первых лиц к инноватике в организации работы с людьми не соответствует их личной готовности к определению сотрудников как полноправных субъект-агентов и к изменению мышления относительно функционала службы управления персоналом.

3. Крупные компании с подтвержденной финансовой устойчивостью находятся в неравных условиях с микросубъектами экономики, для которых каждая ошибка с внедрением инноваций в работе с персоналом может оказаться фатальной.

4. Кадровый дефицит на рынке труда вынуждает работодателя ориентироваться на доминирование тактик вовлечения работников через материальное стимулирование, что не всегда коррелирует с реальным уровнем человеческого потенциала работника и его готовностью поддерживать цели бизнеса по устойчивому и безопасному развитию.

В 2024–2025 гг. был проведен опрос в формате «выходного интервью» работников 5 предприятий Свердловской и Орловской областей (транспорт, склад, IT, дистрибуция), желающих уволиться с предприятий, где не внедрялись элементы человекоцентричных технологий Всего было опрошено 136 респондентов, отобранных по признаку желания сменить место работы в первый год трудовой деятельности на конкретном предприятии. Среди них – 64 мужчины и 72 женщины в возрасте от 18 до 67 лет, со стажем работы на разных предприятиях от 1 до 25 лет.

Участникам исследования предлагалось ответить на несколько дополнительных вопросов (к стандартным вопросам анкеты «выходного интервью»):

- Насколько, по вашему мнению, ваши личные ценности (честность, открытость, партнерство и др.) совпадают с ценностями руководства?

- Соответствует ли обстановка на предприятии вашим ожиданиям в отношении личностного роста и повышения профессиональных компетенций?

- Как вы оцениваете уровень своей заработной платы?

- Насколько вы согласны с утверждением, что ваше вознаграждение напрямую зависит от ваших профессиональных компетенций и усилий на рабочем месте?

- Готовы ли вы инвестировать время и усилия в обучение, повышение квалификации и расширение своих профессиональных обязанностей для повышения своей заработной платы?

- Что, по вашему мнению, должно сделать руководство предприятия для предотвращения увольнений?

- Чувствуете ли вы, что ваши личные цели совпадают с целями организации?

Опрос показал, что значительная часть опрошенных – 45,6% – считают, что их индивидуальные представления о ценностях (честность, открытость и партнерство), не совпадают с ценностями руководства. Этот факт может свидетельствовать о серьезном разрыве между этическими установками сотрудников и управленцев. Данный разрыв может вызывать чувство неудовлетворенности, снижать уровень доверия и мотивации к работе. В подобных условиях укрепить корпоративную культуру и удержать талантливых работников становится особенно сложно. Для этого руководству необходимо переосмыслить свои ценностные ориентиры и выстроить более прозрачный и человекоцентричный подход, чтобы создать атмосферу взаимопонимания и совместного развития.

Претензии увольняющихся работников к уровню заработка традиционны: 91,2% респондентов считают, что уровень заработной платы является недостаточным. Однако лишь 14,5% (в общей выборке – 13,2%) из них признают, что их вознаграждение напрямую связано с их личными компетенциями и усилиями на рабочем месте, поэтому они готовы к обучению, повышению квалификации и расширению своих профессиональных обязанностей. Следует отметить, что компании, в которых проводился опрос, регулярно осуществляют мониторинг заработных плат на рынке труда и в соответствии с внутренними стратегиями управления вознаграждением поддерживают уровни зарплат на среднем уровне по рынку. В то же время слишком мал процент сотрудников, способных сопоставить уровень своих компетенций с реальными результатами своего труда.

На вопрос о том, что должно сделать руководство для предотвращения увольнений, 91,2% респондентов указали на необходимость увеличения заработной платы без изменения режима работы и объема нагрузки. 31,6% отметили необходимость улучшения условий труда (освещенность, температура в помещениях, наличие питьевого режима и т.д.). 16,9% высказали мнение о необходимости изменения режима труда и отдыха с увеличением времени перерывов в рабочем процессе. 5,9% предложили ввести гибкий режим работы, включая возможность удаленной работы. Также 41,2% респондентов подчеркнули важность расширения социального пакета (ДМС, спортивные секции, проезд к месту отдыха и др.).

Практически все из числа опрошенных респондентов считают, что их компетенций на уровне «человек-функция» достаточно для того, чтобы в перспективе диктовать другим работодателям свои условия. На вопрос о том, что они готовы сами лично сделать для повышения уровня заработной платы, только 9,6% ответили о готовности учиться, расширять зону обслуживания, предлагать идеи по улучшению производственных процессов. Остальные респонденты затруднились с ответом на этот вопрос.

Проведённое исследование подтверждает, что эффективность работы сотрудников и их лояльность к компании во многом зависят от ощущения важности и вовлечённости в общие экономические цели организации. Однако на практике часто наблюдается противоположная ситуация — пассивность работников и сосредоточенность преимущественно на материальных аспектах трудовых отношений. Многие сотрудники воспринимают вознаграждение как нечто естественное, «по умолчанию», а не как результат собственных усилий и профессионального развития, что снижает мотивацию и приверженность общему делу.

Нами отмечено, что многие работники выдвигают требования к работодателю, не соответствующие уровню их квалификации, способности и желанию повышать производительность труда, готовности принимать участие в решении производственных задач. Здесь возникает ключевой вопрос: как изменить ситуацию? С нашей точки зрения, нужно не только повышать зарплату (заработная плата должна соответствовать среднерыночному уровню), но и создавать действительно работающие механизмы вовлечения. Когда человек понимает свою значимость и ответственность за результат, меняется не только его отношение к работе, но и общая атмосфера в коллективе. Этому и способствует внедрение человекоцентричных технологий.

По итогам проведённого исследования сформулированы ключевые рекомендации по внедрению человекоцентричных технологий. Важно подчеркнуть, что успешное освоение организациями роли сотрудника как полноправного стейкхолдера (партнёра, агента) напрямую влияет на эффективность взаимоотношений внутри компании. От этого зависит не только стабильность и безопасность самой организации, но и устойчивость экономического субъекта в целом. Таким образом, такие отношения можно считать системообразующими элементами современного бизнеса.

Предлагаемые рекомендации в разбивке по размеру организации (т.к. наше исследование показало значительное влияние данного фактора на успех внедрения и использования) приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Вызовы процессу внедрения человекоцентричных технологий и методы их преодоления в системе управления персоналом

Продолжение таблицы 1

С нашей точки зрения, комплекс действий по внедрению человекоцентричных технологий в управление персоналом должен быть разделен на две группы в зависимости от субъекта, который должен их реализовывать. В данном случае: руководством организации и подразделением по работе с персоналом.

Действия руководителей:

- не реже одного раза в полгода проведение бесед с сотрудниками о возможностях карьерного и личностного роста как внутри организации, так и за ее пределами во благо организации;

- проявление инициативы по отражению в корпоративных коммуникационных средствах массовой информации сведений о положительных результатах самореализации сотрудников и лучшем опыте гармонизации индивидуальных потребностей с организационными целями;

- участие в совместных с сотрудниками организационных мероприятиях по информированию работников об эффективности участия коллектива в реализации целей организации п достижению стабильности и безопасности финансово-экономической деятельности, повышению производительности труда, личностному самоопределению и развитию сотрудников (место каждого сотрудника в достижении гармонии индивидуальных и производственных целей).

Действия подразделения по работе с персоналом:

- внедрение системы объективной оценки перспективных и действующих сотрудников по предоставлению рабочего места, наиболее полно соответствующего профессиональным и личностным качествам работника;

- развитие в организационной среде института наставничества и карьерного консультирования, в рамках которого сотрудники обретают возможность самореализации и самоактуализации как наставников/коучей, так и работников;

- участие в практиках совместного участия предприятий поставщиков, посредников, потребителей услуг организации в финансировании процедур повышения квалификации и переподготовки кадров;

- развитие института внутренних тьюторов и тренеров в том числе через расширение системы привлечения лекторов по интересующим сотрудников жизненно важным вопросам, а также проблемам сохранения психологического благополучия и физического здоровья;

- обучение руководителей ведению карьерного диалога с сотрудниками и развитию навыков доверительного общения с окружающими;

- каждые полгода проведение опросов и анализа результатов динамики вовлеченности и лояльности сотрудников;

- создание уникального опыта взаимодействия с клиентами организации через презентацию внутриорганизационной культуры распространения традиционных ценностей, здоровья, семьи, сохранения экологии и т.д.;

- обучение механизму индивидуализации оценки качества управления уровнем производительности труда каждого руководителя;

- обоснование и артикуляция задач социальной ответственности организации;

- повышение значимости организации через привлечение членов семей сотрудников к экскурсиям, мастер-классам внутри организации и за ее пределами и др.;

- организация волонтерских отрядов из числа студентов и школьников для участия в совместных с сотрудниками социально значимых мероприятиях как внутри, так и за пределами организации, усиливающими перспективы применения бренда и символики организации, а также выполняющими профориентационный задел.

По нашим оценкам, реализация рекомендаций, основанных на человекоцентричном подходе, способствует сохранению и увеличению финансово-экономических показателей компаний. Это подтверждают и результаты исследования Forrester, проведенного в мае 2023 года [1].

В опросе приняли участие 316 руководителей и лиц, принимающих решения в области роста и трансформации организаций из разных регионов (Северная Америка, Европа, Ближний Восток, Африка, Азиатско-Тихоокеанский регион). В фокусе оказались компании из секторов здравоохранения, финансовых услуг, розничной торговли, технологий, медиа и телекоммуникаций, а также производства и промышленности.

К ключевым результатам исследования, отнесем:

- компании с человекоцентричным подходом к трансформации в 10 раз чаще демонстрируют рост выручки на 20% и более;

- 65% таких компаний отмечают улучшение индекса eNPS, что служит важным драйвером ускорения и успешности бизнес-преобразований;

- основной акцент трансформационных инициатив ставится на стимулирование роста (75% компаний видят эту цель приоритетной), а не только на сокращение затрат.

Заключение

Реализация поставленной авторами цели по выявлению проблем внедрения кадровых инноваций позволила представить итоги анализа готовности субъектов производственного процесса к изменениям. Выявлены параметры соответствия теории о трансформации внутриорганизационных ролей в процессе внедрения человеконцентричных технологий уровню готовности самих сотрудников к ролевым изменениям, что в отечественном научном поле ранее рассматривалось фрагментарно. На сегодня в поле зрения автора не попали исследования, связанные с подтверждением лонгитюдных эффектов от внедрения человекоцентричных технологий в различных организациях российской экономики. Можно предположить, что на каком-то этапе рост производительности труда и других показателей эффективности производства замедлится, что нуждается в дополнительных верифицируемых оценках. Пока авторские исследования позволяют указать на то, что в процессе внедрения человеконцентричных подходов потребуются изменения в ролевых позициях: служба управления персоналом должна начать выполнять функции реального HR-бизнес-партнера. С руководителями также востребована масштабная работа, направленная на повышение их ответственности за развитие и успехи не только в профессиональной сфере, но и в личностном росте подчинённых. Для этого могут использоваться разнообразные форматы – тренинги, мастер-классы, стратегические сессии, а также коучинг и наставничество, которые помогут раскрыть потенциал сотрудников и поддерживали их саморазвитие.

В то же время в условиях человекоцентричности привычное для многих менеджеров доминирование материального вознаграждения дополняется другими факторами. Оптимизацию трудовой активности в современных условиях придают и определяют ценностные ориентиры, основанные на убеждениях, мировоззрении, внутренних установках и смыслах каждого участника производственного процесса.

Отметим ещё один важный с авторской точки зрения аспект. До настоящего времени не уделялось достаточно внимания понятию «работник-функция». На практике это сотрудники, которые активно появляются в последние 30 лет, выполняя узкие операции в рамках одной технологической цепочки, где на полный цикл работы приходится несколько специалистов. Такая разорванность технологических процессов сохранилась там, где принципы тейлоризма остаются доминирующими уже несколько столетий, а актуальная востребованность человекоцентричности чаще всего является декларацией. Однако современная практика всё больше требует возвращения к образу «работника-оркестра» – универсала, который обладает широкими компетенциями и способен эффективно управлять всеми этапами процесса. Этот подход был весьма эффективен в советском производстве, где один специалист решал задачи всего конкретного производственного цикла. Отсюда усиливается востребованность научного анализа перспектив формирования работника с внутренними установками на многофункциональность и даже на обоснованную незаменимость. В связи с реализацией технологий человекоцентричности представляет интерес для перспективных исследований не только процедура появления такого сотрудника, но и эффективность его вовлечения в достижение конечного результата деятельности компании.

[1] Human-Centricity Accelerates Successful Business Transformation. A forrester consulting thought leadership report commissioned by prophet. July 2023.URL: Human-Centricity-Accelerates-Successful-Business-Transformation-vF-7.13.23-_-updated.pdf