Сравнительный анализ систем управления

Существует большое количество методик оценки эффективности компаний и систем управления на их основе. Наряду с «классическими» подходами – бухгалтерским и управленческим учетом ‑ появился целый спектр методик и систем управления эффективностью бизнеса. Сегодня перед предпринимателями неизменно встают вопросы: «Какую систему управления компанией выбрать? Какие недостатки имеют «классические» и насколько хороши новые подходы?».

Экономические показатели – это информационные фильтры.

В 70-е годы в США возникло нейролингвистическое программирование (НЛП), направление психологии, которое изучало способы обработки информации человеком. Идеи НЛП помогают по-новому взглянуть на управление экономической эффективностью. Мы накладываем на наше восприятие информационные фильтры, определяющие мир, в котором мы живем. Аналогично, экономические показатели – это информационные фильтры, определяющие экономическую стратегию, жизненно важные стороны деятельности компаний.

Возникает вопрос: «Насколько хорошо экономические показатели отслеживают состояние дел в компании, не упускают ли они важную информацию?».

Понятно, что информационная (учетная) система должна прекрасно «видеть» и дифференцировать основные ценности данной конкретной компании и факторы, приумножающие эти ценности. Сравнительный анализ различных систем управления с точки зрения способности «замечать» те или иные ценности помогает осознать направления дальнейшего развития системы управления в компании.

Сравним между собой бухгалтерский учет (БУ), систему комплексного анализа деятельности предприятия А.Д. Шеремета (СКА), теорию ограничений Э. Голдатта (ТОС – Theory of Constraints), сбалансированную систему показателей (BSC), функционально-стоимостной анализ (ФСА) или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC), экономическую добавленную стоимость (EVA), модель жизнеспособной системы Стаффорда Бира (МЖС) и процессную систему управления (ПрСУ).

Бухгалтерский учет как «информационный фильтр» для управленческих целей давно не отражает многих важных в современном понимании аспектов деятельности компаний. Исследования консультантов компании Arthur Andersen стоимости 3500 американских компаний на протяжении 20 лет показали, что если в 1978 г. балансовая стоимость составляла 95% от рыночной стоимости компании, то в 1998 г. балансовая стоимость составляла лишь 28% от рыночной стоимости. Другими словами, более 70% ценностей современных компаний «близоруким» бухгалтерским учетом не описано.

Рис. 1. Изменение соотношения балансовой и рыночной стоимости компании

Бухгалтерский учет определяет успешность ведения дел через исчисление прибыли. Понятие прибыли несовершенно, прежде всего, тем, что вводит в заблуждение мыслью, что прибыль есть нечто, что можно потратить. Однако то, что принято называть прибылью по своей экономической природе не является прибылью вообще и большей частью представляет собой издержки в чистом виде. До тех пор, пока компания не получит доход, превышающий стоимость, уплаченную за капитал, она работает в убыток себе и неважно, что при этом она платит налоги, как будто имеет реальную прибыль.

Пусть, например, мы создали компанию по добыче нефти, вложили средства в оборудование, начали добывать нефть, платить налог на прибыль, срок эксплуатации месторождения рассчитан был на 20 лет. И вдруг через два года нефть закончилась, новое оборудование стоит где-то в сибирской тайге, и оно не окупилось. Так на что же мы платили налог? На прибыль?

До тех пор, пока оборудование целиком не окупится, никакой экономической прибыли нет. Бухгалтерские счета компании могут не измерять основной источник экономической ценности. В Интернет-компании, в которой директор уволил всех программистов, счета бухгалтерского учета не будут отражать этот факт предрешенного банкротства.

Вывод: бухгалтерский учет и финансовый анализ на его основе с задачами оценки эффективности и управления не справляется и принципиально справиться не может. Пусть это даже будет учет по стандартам МСФО, массовое внедрение которого в практику российских компаний якобы для повышения прозрачности и управляемости можно по этой причине рассматривать как очередное «снятие скальпов с туземцев».

Критерий успешности использования учетной системы почти сто лет назад сформулировал Гарингтон Эмерсон ‑ «верховный жрец» эффективного управления:

«Цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которые мы через внешние чувства не получаем. Мы очень интересуемся, сколько стоит тонна угля, но почти никогда не знаем, 10 или 15 тыс. термических единиц содержит фунт этого угля; мы отчаянно сопротивляемся рабочим, требующим 10% прибавки жалования, а сами спокойно терпим 50% непроизводительности труда». Очевидно, что учет должен содержать подобную информацию, однако с тех пор в «увеличении числа и интенсивности предостережений» учета мало что изменилось.

Для того чтобы избавиться от однобокости бухучета, естественным выглядит стремление сделать понятие эффективности (производительности и т.д.) многомерным. Например, в середине 80-х годов была опубликован перевод на русский язык работы американского ученого Д.С. Синка, в которой изложен многокритериальный взгляд на управление производительностью, обобщивший практику 70-х. Д.С. Синк описал понятие результативности, включающее в себя семь критериев: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

В отечественной практике, начиная с 70-х годов и до настоящего времени, советские ученые, профессора М.И. Баканов и А.Д. Шеремет активно использовали систему комплексного анализа деятельности предприятия (СКА).

СКА включает в себя блоки показателей, описывающих технико-организационный уровень, средства труда, предметы труда, живой труд, продукцию, себестоимость продукции, капитал и т.д. Можно назвать СКА отечественным аналогом сбалансированной системой показателей, которая появилась значительно позже.

Сформулируем основные недостатки систем показателей, таких как БУ, СКА, BSC, ФСА\АВС, EVA в сравнении с ТОС и МЖС.

Обоснуем сформулированные недостатки систем показателей.

1. Ограниченность систем показателей в способности измерять эффективность.

Практика трех десятилетий позволила оценить сильные и слабые стороны различных систем многомерной эффективности (результативности). Прежде всего, сформированы свойства идеальной системы показателей: минимальность, полезность для прогнозирования, всеобъемлющий характер, стабильность, применимость для компенсации (мотивации).

Минимальность набора показателей ограничена возможностями человеческой психики. Нефинансовые показатели в идеале должны служить определяющими показателями эффективности, а финансовые – лаговыми показателями. Сотрудники в этом случае могут увидеть взаимосвязи между собственными результатами и результатами компании, и показатели могут использоваться для компенсации. Однако многие нефинансовые показатели, такие как показатели удовлетворенности потребителей, экологические нормативы часто наоборот оказывают негативное влияние на финансовую эффективность.

Нефинансовые показатели не стоят на месте и иногда быстро утрачивают способность сигнализировать о высокой или низкой эффективности – сотрудники обучаются манипулировать ими.

Причины, почему невозможно построить идеальную систему оценки эффективности: понятие «эффективность деятельности», состоящая из наших действий и результатов, которые можно наблюдать непосредственно, оценивать, сопоставлять, вознаграждать и т.д. противоречит понятию «экономическая эффективность» (NPV) – будущим денежным потокам, которую наблюдать и совершенно точно оценивать принципиально не возможно.

Выбор показателей для оценки эффективности часто носит произвольный характер, что объясняется трудностью обоснования предпочтения какого либо показателя по сравнению с другими. Общепринятые показатели в системах оценки, как правило, не взаимосвязаны между собой. Обнаруживается слабая, а иногда и негативная корреляция между рентабельностью, рыночной капитализацией, удовлетворенностью клиентов и эффективностью бизнеса. У крупной компании насчитывается сотни показателей операционного характера.

С увеличением размера и сложности компании увеличивается инертность, запаздывание между процессами функционирования и ее финансовыми результатами. Нефинансовая и финансовая эффективность сосредоточены в различных частях компании. Показатели функционального характера рассеяны по все компании, а финансовые показатели относятся ко всей компании в целом и ее бизнес-единицам.

Достоверность прогноза финансовых показателей на основе нефинансовых резко уменьшается с ростом масштабов организации. Большинство нефинансовых показателей неприменимо для подразделений с отличной от данного подразделения специализацией. Поэтому сложно сравнивать функциональные подразделения различной специализации на основе нефинансовых показателей. Как следствие разочарование в показателях эффективности стало почти всеобщим: в США более 80% компаний желали бы внести изменения в используемую систему оценки эффективности. В этой связи огромную популярность приобрела «элементарная концепция компании» – процессная система управления компанией (ПрСУ).

Составляющие элементы компании – бизнес-процессы, затраты, потребители и доходы. ПрСУ переключает внимание с поиска систем эффективности компании в целом на бизнес-процессы компании, а также на доходы и расходы, генерируемые этими бизнес-процессами. Цель ПрСУ – поиск и совершенствование бизнес-процессов, которые создают для потребителя добавленную стоимость и генерируют доходы, превышающие затраты, а также в устранении процессов, доходы по которым не превышают затрат.

2. Системы показателей БУ, СКА, BSC, ФСА\АВС, EVA принципиально не способны синхронизировать работу подразделений (подсистем) компании, как это делают ТОС и МЖС.

Это, пожалуй, самый существенный недостаток. С точки зрения ТОС способность любой организации в достижении ее цели зависит от одного или нескольких ограничений. Стоимость простоя «узкого места» равна стоимости простоя всей производственной системы, т.к. именно «узкие места» определяют производительность компании в целом.

Необходимо как можно максимально использовать ограничение системы, подчинить все остальное вышеупомянутым решениям. Подчинить – фактически означает синхронизировать, другими словами, не позволять звеньям процессов системы впустую перерабатывать ресурсы, в ущерб производительности системы в целом. Истоки идеи максимальной загрузки оборудования кроются в методологии бухгалтерского учета.

Применяемые на практике показатели поощряют менеджмент к созданию бесполезных запасов готовой продукции ради увеличения коэффициента загрузки оборудования и сокращения расчетной себестоимости изготовления единицы продукции. Результатами подобной политики экономии становятся повышение «бухгалтерской» эффективности, но реальным следствием является омертвление оборотного капитала в виде ненужных запасов готовой продукции и полуфабрикатов, что часто приводит к реальным убыткам.

Большую перспективу, по мнению автора, имеет дальнейшее развитие и использование кибер­нетической модели фирмы Стаффорда Бира (МЖС), описанную им в книге «Мозг фирмы». С. Бир создал МЖС, изучая физиологию мозга, и перенес кибернетические принципы на системы управления организациями.

Для того чтобы быть жизнеспособной, фирма, как и живой организм, нуждается в пяти уровнях (подсистемах) управления.

Фирма не является ни полностью децентрализованной, ни полностью централизованной, ни гетерогенной (где целое служит интересам частей), ни гомогенной (где части служат интересам целого). Фирма «гомеостатически сбалансирована (синхронизирована) как внутренне, так и внешне».

Если С. Бир, реализуя МЖС применительно к экономике Чили, располагал тремя компьютерами и телетайпами, то в настоящее время практически нет препятствий реализации этого подхода. Технически возможно снимать в реальном времени информацию с любого производственного агрегата, станка, кассового аппарата с помощью датчиков, передавать информацию с помощью мобильной связи GPRS или через спутник на центральный компьютер. И далее синхронизировать работу любых подсистем компании (филиалов, департаментов отделов, цехов и т.д.), осуществляя анализ отклонений и перепланирование в реальном времени.

3. Наконец, то, что системы рассмотренных показателей принципиально не способны синхронизировать работу подразделений (подсистем) компании.