Креативный характер разработки и принятия управленческих решений

Креативный характер управленческих услуг наиболее ярко и отчетливо проявляется в процессе разработки и принятия стратегических решений после их подготовки группой специалистов с использованием современной информационной техники. Практика показала, что даже если эта категория работников максимально учла все неформальные требования, условия и факторы, высказанные руководством, и постаралась ввести их в компьютер в виде дополнительной информации, результаты машинных решений в большинстве случаев все равно в какой-то степени подвергаются корректировке управленческими работниками, принимающими окончательное решение. Это можно объяснить только одним обстоятельством: эти работники не могут и (или) не хотят до конца раскрыть креативный механизм принятия тех или иных решений, который остается непонятным не только для посторонних, но и для самих субъектов управления – носителей этого креатива.

Формализация субъективного опыта управленческого персонала, его эмпирических знаний, интуиции и других составляющих интеллектуально-креативной деятельности до такой степени, чтобы все это превратилось в объективную информацию для подготовки адекватных машинных решений, не требующих последующей корректировки, далеко не всегда возможна. Если же она все-таки требуется, то это влечет за собой проведение достаточно сложной и кропотливой исследовательской работы.

Однако, надо помнить, что многие фрагменты неформальной интеллектуально-креативной деятельности работников управления просто не вписываются в так называемую нормативную модель управления (НМУ), которая представляет собой официально узаконенную соответствующими нормативными актами (законами, указами, постановлениями, распоряжениями, должностными инструкциями и другими юридически оформленными документами) технологию управления хозяйственной или другой общественной структурой.

Она включает в себя:

– миссию этой структуры;

– ее организационное построение;

– права и обязанности сотрудников;

– характер их соподчинения и координации;

– состав поставленных перед ними функций, целей и задач;

– пространственно-временную последовательность их решения;

– общую и социально-экономическую постановку решаемых задач;

– выбор информационных технологий и управляющих воздействий и др.

Главным элементом НМУ является общая и вытекающая из нее социально-экономические постановки управленческих задач на всех иерархических уровнях системы управления.

Общая постановка задачи с одной стороны обуславливается объективным характером той или иной деятельности и ее отдельными процессами, которые диктуют необходимость управления ею. С другой стороны ‑ границами самой нормативной модели управления, определенными многими социально-экономическими и национально-историческими факторами. Главными из них являются установленная форма собственности или право распоряжения ею. Именно они определяют масштаб и состав подконтрольных вектор-факторов, осуществляя взаимодействие которых структура стремится достичь нужного результата.

Даже если общая постановка задачи строго не формализована, то при простом анализе нетрудно выделить:

– нормативную целевую функцию той или иной структуры;

– основной установленный критерий ее деятельности;

– имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, выступающие в качестве независимых переменных;

– систему требований и реальных возможностей, выступающих в качестве ограничений.

Нормативные модели акцентируют внимание на том, как руководитель должен подходить к принятию тех или иных решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов) и какие методы обоснования решений при этом целесообразно использовать. То есть в целом данная концепция не адекватна реальному процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Это связано с тем, что она сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.

Креативный подход, прежде всего, требуется при принятии решений в условиях неопределенности и риска. Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер.

В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное, но лишь психологически направленное поведение лиц, принимающих управленческие решения. В этих моделях учитывается, что люди психологически по-разному относятся к риску, оценке отдаленных последствий принятых ими решений, воздействию их на достижение целей других людей и т.п.

В таких ситуациях формализованные алгоритмы принятия решений применяются достаточно редко, поскольку невозможно оценить вероятности исходов. Основной принцип (максимизация или минимизация избранного критерия) здесь невозможен, поэтому применяют другие критерии:

– максимизация минимальной прибыли;

– минимизация максимальных потерь.

Как правило, в условиях неопределенности и риска нельзя указать точное значение критерия или его математического ожидания, а можно лишь задать более или менее узкий интервал, в который это значение попадет с достаточно большой вероятностью. Интервал является доверительным, если возможность выхода критерия за его пределы не превышает 5-10% (иногда в случае серьезного риска ‑ не более 1-2% и даже менее).

Существуют специальные математические методы (нечеткие множества, интервальное программирование и др.), позволяющие с большей или меньшей степенью адекватности получать данные для принятия решений, однако для работы с удобным инструментарием необходима высокая математическая культура.

Что касается принятия управленческих решений в условиях конфликта, то подобные ситуации встречаются на практике достаточно часто и рассматриваются в теории игр, которые наиболее приемлемы при учете конкуренции, предполагающей наличие нескольких противодействующих сторон. Простейший случай такой игры – парная игра с нулевой суммой (выигрыш одного игрока равен проигрышу другого). Каждый игрок обладает набором альтернатив, из которых выбирает наилучшую. Количество ходов может быть ограниченным или неограниченным. На практике такие игры хорошо интерпретируют ценовые и маркетинговые войны прямых конкурентов.

Более сложный случай – наличие среди конкурирующих между собой «игроков» коалиций, внутри которых могут существовать не противоположные, и даже временно совпадающие интересы. Как правило, математические модели здесь достаточно неточны из-за отсутствия полной и достоверной информации о действиях и намерениях конкурентов, поэтому решения принимаются на основе опыта и интуиции руководителя.

Для более сложных случаев можно использовать имитационные модели, которые позволяют более или менее детально рассчитывать показатели по той или иной альтернативе при заданных исходных параметрах. Существует специальное программное обеспечение таких расчетов. На входе в программу можно заложить различные варианты инфляции, курсов валют, процентов по кредиту, налогов и т.д., а также задать варианты манипулирования уровнем спроса, предложения и цен. На выходе программы будут получены основные финансовые и экономические показатели проекта. Манипулируя данными, можно отслеживать любое количество альтернатив и выбрать из них наиболее предпочтительную по совокупности избранных критериев.

Интуитивный и экспертный уровни проработки управленческих решений. Для интеллектуально-креативной деятельности характерен, прежде всего, интуитивный уровень проработки управленческих решений, когда конкретный руководитель самостоятельно генерирует варианты и принимает окончательное решение, за которое несет полную ответственность.

Такой вариант вполне хорош для предприятий малого бизнеса, где бизнес-система относительно проста, а средств для самостоятельного глубокого исследования рынка у предприятия и его руководителя нет. В то же время известны примеры, когда бизнесмены, обладающие уникальной интуицией и чутьем рынка, успешно руководят на интуитивном уровне крупными фирмами.

Преимуществом такого интуитивного уровня проработки и принятия управленческих решений является его простота и дешевизна. Однако опыт показывает, что со временем большая часть предприятий, придерживающихся интуитивного уровня принятия управленческих решений, как правило, разоряется.

Управленческие решения на предприятиях и в организациях могут основываться не только на интуитивном уровне проработки и принятия решений, но и на экспертных оценках специалистов в каких-то конкретных сферах бизнеса. Достоинством такого подхода является привлечение функциональных экспертов к подготовке управленческих решений. Специалисты могут грамотно применять инструменты соответствующей области знаний для обоснования правильности предлагаемых вариантов решений.

Недостаток экспертного подхода заключается в том, что каждый эксперт, как правило, хорошо знает свою область и может владеть еще одним или двумя смежными областями знаний. Решения таких экспертов оказываются зачастую неоптимальными с точки зрения глобальных стратегических интересов всего бизнеса. Этот уровень более характерен для средних и крупных предприятий, возглавляемых сильными авторитарными руководителями, имеющими хорошую интуицию и чутье рынка.

Таким образом, интуитивный подход к проработке управленческих решений основан на чувствах, интуиции и ощущениях руководителя, а экспертный базируется на основе опыта, экспертных оценок и научных методов, разработанных в локальных областях знаний.

Окончание следует