Методологические основы цифрового менеджмента

Калязина Е.Г.1
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 10, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2023)

Цитировать:
Калязина Е.Г. Методологические основы цифрового менеджмента // Лидерство и менеджмент. – 2023. – Том 10. – № 4. – С. 1125-1142. – doi: 10.18334/lim.10.4.119562.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=55946073

Аннотация:
В статье рассмотрены существующие концепции и подходы к термину «цифровой менеджмент», предложена авторская трактовка понятия. В работе представлены основные составляющие методологии цифрового менеджмента: источники цифрового менеджмента, жизненный цикл процесса внедрения цифрового менеджмента, стратегии, методы и модели внедрения. Авторская гипотеза состоит в необходимости создания комплексного научного подхода к определению термина «цифровой менеджмент» и описанию процесса его внедрения в деятельность современных организаций в целях избегания «лоскутной цифровизации» и эффективного процесса цифровой трансформации в целом. Статья будет интересна всем, кто занимается проблемами цифрового менеджмента и процесса цифровой трансформации, внедрением цифровых технологий в деятельность современных компаний и руководителям высшего звена.

Ключевые слова: цифровой менеджмент, жизненный цикл цифрового менеджмента, стратегии внедрения цифрового менеджмента, цифровые технологии, цифровая трансформация

JEL-классификация: M11, M21, O31, O33



Введение

Управленческая наука в современных реалиях представляет собой фундаментальный пласт теоретических и практических знаний. Формирование менеджмента как отдельной дисциплины зарождалось в начале ХХ века и претерпевало значительные изменения в результате социально значимых событий в мировом сообществе. Сегодня устоявшиеся концепции процессного, функционального и проектного подхода к управлению широко известны практикующим менеджерам, руководителям, управленцам, благодаря исследованиям и разработкам зарубежных и отечественных ученых.

С каждым годом инструментарий менеджмента совершенствуется, появляются новые приложения и программные продукты, внедряются цифровые технологии, однако методологические основы остаются неизменными – основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) реализуются на каждом уровне иерархической структуры любой организации. Глобальный тренд на цифровизацию дает мощный толчок развитию новых бизнес-процессов, новых возможностей для роста, но актуальной становится проблема гармонизации процесса внедрения цифровых технологий и существующей модели организации деятельности в компании. Новой управленческой задачей является не локальное использование «цифры» в определенной функциональной области или точечное изменение (оптимизация) бизнес-процесса с помощью нового программного обеспечения, а построение эффективной экосистемы, соответствующей целям организации и ее цифровой стратегии. Эффективное встраивание технологий в операционную деятельность компаний требует переосмысления понятийного аппарата менеджмента нового поколения. По мнению автора, он расширяется в части некоторых категорий – методов, принципов менеджмента, а также формулировок элементов организации и инфраструктуры управления.

В новых условиях функционирования бизнеса эволюция менеджмента как науки может состояться в виде консолидации фундаментальных устоев дисциплины и новых технологических возможностей для решения управленческих задач. Практический инструментарий менеджмента развивается такими темпами, что научно-методическая база просто не успевает осмысливаться и устояться в научном сообществе [8]. На сегодняшний день становится популярным новый термин, обозначающий векторы развития управленческой науки – цифровой менеджмент, или, как его называют разные авторы, менеджмент 4.0, менеджмент цифровой экономики, менеджмент с использованием цифровых технологий. Сейчас «цифра» представляется неким драйвером новейших методов и концепций управления. Но здесь стоит отметить, что смена управленческой парадигмы и образа мышления менеджера уже давно обсуждается в научном сообществе. И драйверами новшеств ранее выступали смена поколений управленцев, изменения форм труда, пандемия короновируса, тренд на проектное управление и др.

Изменение управленческих бизнес-моделей согласно меняющимся условиям существования современных организаций отмечали многие исследователи и подтверждали многие концепции, среди них: информационная революция (П. Друкер [5]); бирюзовые организации (Ф. Лалу [7]); инновационная парадигма менеджмента (А.Н. Цветков [12]); цифровые платформенные компании [3]; сетевые компании; философия Agile; концепция устойчивого развития и др. Все эти концепции приводят к изменению содержания современного менеджмента и тем самым облегчают его адаптацию к условиям цифровой трансформации. Безусловно, осознание ценности продукта, своих сотрудников; расширение компетенций управленца в сторону координации, лидерства, soft skills; открытость бизнеса новым технологиям, его прозрачность, направленность не только на количественные показатели, но и на качественные, все это способствует формированию нового направления управленческой науки – цифрового менеджмента.

Целью данного исследования является создание комплексного научного подхода к процессу внедрения цифрового менеджмента в организациях.

Научная новизна работы состоит в определении термина «цифровой менеджмент» и его содержании, а также обобщении накопленного мирового теоретического и практического опыта в данной сфере в виде разработки методологической базы для теоретического осмысления процесса внедрения цифрового менеджмента.

Стоит признать, что на сегодняшний день отсутствует цельный взгляд на проблематику, очень ограниченный круг авторов рассматривает понятие цифрового менеджмента в комплексе со стратегическими целями предприятия, его ресурсами и окружением.

Проводя анализ публикационной активности отечественных исследователей на тему цифрового менеджмента за последние 5 лет, прослеживается интересная тенденция. В отличие от терминов «цифровая трансформация», «цифровая экономика», «цифровые технологии» цифровой менеджмент не столь популярен. Цифровая трансформация действительно является весьма распространенной темой для статей, монографий и учебников и научно-популярной литературы. Интерес к цифровой трансформации и цифровым технологиям прослеживается в совершенно разных областях экономики и общества. Представители различных научных и практических сфер деятельности, от финансов до сельского хозяйства, описывают процесс цифровой трансформации и применяемые цифровые инструменты довольно активно.

На сайте научной электронной библиотеки elibrary.ru автором проведен сравнительный анализ количества публикаций за период с 2018 по 2023 год по запросам «цифровая трансформация», «цифровая экономика», «цифровые технологии» и «цифровой менеджмент». Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительный анализ количества публикаций по поисковым запросам

Поисковой запрос
Количество публикаций, соответствующих запросу в названии публикации, в аннотации и в ключевых словах, шт.
Количество публикаций, соответствующих запросу только в названии публикации, шт.
Цифровая трансформация
27 020
9 850
Цифровая экономика
25 690
9 515
Цифровые технологии
26 342
9 211
Цифровой менеджмент
3 905
863
Источник: составлено автором по данным elibrary.ru на 17.07.23

По тем же терминам была проведена аналитика поисковых запросов с использованием сервиса Яндекс.Вордстат. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительный анализ поисковых запросов пользователей интернета в поисковике yandex.com

Поисковой запрос
Количество поисковых запросов за период 01.07.2021 – 30.06.2023, шт.
Цифровая трансформация
2 306 841
Цифровая экономика
2 284 476
Цифровые технологии
2 908 294
Цифровой менеджмент
37 921
Источник: составлено автором по данным сервиса Яндекс.Вордстат на 17.07.23

Обобщенный вывод по сравнительному анализу популярности тем цифровизации можно сформулировать таким образом: цифровая трансформация и внедрение в деятельность компаний цифровых технологий действительно интересуют большое количество людей и исследователей. Однако, механизмы и алгоритмы процесса цифровизации, одним из важнейших представляется цифровой менеджмент, не являются первостепенными, число научных работ и поисковых запросов меньше в десятки раз. Почему так происходит?

В первую очередь, ответом на этот вопрос является тот факт, что цифровой менеджмент – достаточно молодая научная область исследований. Хотя на сегодняшний день цифровой менеджмент выступает не только учебной дисциплиной в программах бакалавриата и магистратуры, но и полноценной образовательной программой в высших государственных образовательных учреждениях [13,14], теоретическая база направления (в виде учебных пособий, научно-популярных книг) только начинает развиваться, научные школы на данный момент отсутствуют.

Второй момент – как первопричина сложившейся ситуации – теоретическая направленность термина. Успешные практические кейсы цифровой трансформации компаний уже составляют довольно обширную базу знаний. Многие руководители действуют именно «по примеру» похожих кейсов из отрасли, закупая соответствующее программное обеспечение и провозглашая себя цифровым предприятием. Но процесс цифровизации не может происходить по образцу, им нужно управлять, адаптировать к конкретной компании! Учитывать особенности внутренней среды и рынка, понимать закономерности и составляющие процесса.

На сегодняшний день главной практической задачей для современных организаций является уход от «лоскутной» цифровизации. В том или ином виде большинство компаний уже автоматизировали часть процессов. Например, внедрили электронный документооборот или CRM, ERP систему или другое ПО, и таким образом, имеющиеся цифровые технологии затрагивают только определенный вид деятельности (функциональную область) или департамент/отдел/коллектив. В таком случае для руководителей принятие решений усложняется ввиду неравномерности подачи информации – на основе бизнес-аналитики или на основе больших данных или на основе ручного маркетингового анализа рынка – отчетность по бизнес-процессам может быть представлена совершенно по-разному. Отсутствие единой информационной среды отрицательно сказывается и для инвестиционных решений. Удобство и полноту анализируемых данных, результатов, прогнозируемых показателей на основе Big Data или AI сложно переоценить как для презентации потенциальным инвесторам, так и топ-менеджменту. Безусловно, в современных условиях единая информационная среда обязательна. Именно создание единой цифровой инфраструктуры является целью внедрения цифрового менеджмента.

Обзор современных подходов и концепций теоретического осмысления цифрового менеджмента

Обзор концепций цифрового менеджмента среди отечественных и зарубежных авторов можно разделить на три принципиальные позиции:

1. С позиции естественного развития в современных условиях науки менеджмента. Речь идет о так называемом менеджменте 4.0, менеджменте с использованием цифровых технологий. Сторонники данного подхода считают, что менеджмент в настоящее время неотрывно связан с использованием цифровых инструментов, они становятся неотъемлемой частью методологии общего менеджмента. [4,10]

2. С позиции отдельной научной области, направленной на эффективный процесс цифровой трансформации. Системный взгляд на теоретические осмысление понятия цифрового менеджмента отражается в работах следующих отечественных авторов.

Т.В. Александрова достаточно полно отражает в своей работе [1] принципиальные отличия цифрового менеджмента от традиционного, представляя Digital Management как отдельное научное направление. В статье подчеркивается неизбежность трансформации управленческого процесса и всей системы менеджмента в организациях, а также нарастающая потребность в развитии современных теорий менеджмента.

Наиболее полная картина моделей цифрового менеджмента представлена у Михненко П.А. Автор выделяет технологическую модель, модель менеджмента цифровой трансформации и модель оптимизационного цифрового менеджмента. Также в работах исследуется понятие и содержание термина, высказывается мысль о том, что «управленческая наука начинает отставать от практики управления» (эту мысль высказывает и упомянутый выше исследователь) [8].

И.М. Пожарицкая рассматривает цифровой менеджмент как следствие трансформации когнитивного менеджмента, представляет их сравнительный анализ [9]. Автором разработана концептуальная модель цифрового менеджмента, включающая в себя такие составляющие как субъект, объект, предмет, методический инструментарий цифрового менеджмента и особенности, которые оказывают влияние на цифровое управление.

Авторы Антонов В.Г. и Самосудов М.В. [2] утверждают, что автоматизации управляющей системы пока не случилось, и это является основной проблематикой цифрового менеджмента. Ставится под сомнение адекватная информированность руководителя и эффективное использование информации с использованием технических средств. Исследователями сформулированы условия, при которых осуществляется возможность расчетности управленческих воздействий. С учетом требований к теоретико-методологической базе разработаны модели «Человек корпоративный» и «Эволюция корпоративной системы».

3. С позиции зарубежных авторов и консалтинговых компаний – digital management. В источниках понятие цифрового менеджмента также трактуют по-разному. Представляется возможным выделить три подхода к управленческим процессам в условиях цифровой трансформации:

ü Digital business transformation– подход, наиболее ярко отражающийся в исследованиях консалтинговой компании Gartner [15], рассматривающий управленческие процессы как цифровую модель бизнеса. Цифровая трансформация бизнеса – процесс использования цифровых технологий и вспомогательных возможностей для создания новой надежной цифровой бизнес-модели.

ü Organizational Change Management [16] - менеджмент организационных изменений. Цифровая трансформация, безусловно, является фундаментальным изменением в деятельности компании. В первую очередь, изменения должны произойти в организационных структурах (персонал, его функции, взаимосвязи с подразделениями, передача задач новым технологиям и др.).

ü Digital Transformation Management – управление цифровой трансформацией как стратегии, планирования и координации всех процессов цифровой трансформации. По сути, DTM выступает как связующее звено между сферами бизнеса и цифровизацией.

Как мы можем убедиться, понятие цифрового менеджмента на сегодняшний день весьма неоднозначное. Строго говоря, на данный момент с позиции теоретических воззрений нельзя утверждать полную замену общего (стратегического) менеджмента цифровым. Скорее база накопленных знаний в управленческой науке должна помочь руководителю в эффективной цифровой трансформации. Вместе с тем, полная «оцифровка» бизнес-процессов нужна далеко не каждому бизнесу.

Также приравнивание цифрового менеджмента к управлению цифровой трансформации видится неполным, некорректным. Цифровой менеджмент включает в себя и другие этапы к процессу «оцифровывания» бизнеса, прежде всего подготовительный – оценку текущего состояния ресурсов и цифровой зрелости компании, выбор и применение цифровых инструментов, соответствующего ПО.

На основании проведенных исследований и анализа отечественных и зарубежных источников, посвященных цифровому менеджменту, автором разработана методическая база для теоретического осмысления термина.

Методологические основы цифрового менеджмента

Теоретическое осмысление понятия цифрового менеджмента строится на следующих составляющих (рис.1):

1. Источники цифрового менеджмента;

2. Жизненный цикл процесса внедрения цифрового менеджмента;

3. Стратегии внедрения цифрового менеджмента;

4. Методы и модели внедрения цифрового менеджмента.


МЕТОДОЛОГИЯ ЦИФРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Рис.1. Методология цифрового менеджмента

Источник: составлено автором

Рассмотрим каждую составляющую более детально.

Источники цифрового менеджмента – предпосылки управленческого процесса цифровой трансформации, то есть те факторы, которые послужили первоначальной базой для изменений в управлении компанией.

В первую очередь, источником цифрового менеджмента мы рассматриваем требования рынка: запросы потребителей и ведение бизнеса конкурентами. Условия функционирования организации, то есть внешняя среда, может выступать неким толчком для начала процесса трансформации и предметом обсуждения для топ-менеджмента.

В первом случае компания должна удовлетворять требования клиентов для удержания доли рынка. Без соответствующих изменений в управленческом и производственном процессах, без использования цифровых технологий продукт компании не будет соответствовать ожиданиям потребителей, а следовательно, и покупать такой товар не будут.

В случае с поведением конкурентов источником цифрового менеджмента может выступать активное использование новых цифровых технологий лидерами рынка и соответствующая агрессивная реклама о последствиях их применения для конечного пользователя – комфорт, удобство, новый функционал и т.д.

Здесь важно не упустить момент массового распространения новинки на рынке. В противном случае компании с устаревшим товаром грозит банкротство (Nokia, Kodak, Polaroid, General Motors и др.). Иногда внедрение инноваций и цифровая трансформация является жизненно необходимым этапом в судьбе организации.

Источником цифрового менеджмента может выступать внутренний мониторинг компании. На основе анализа внутренней среды на предмет возможной «оцифровки» деятельности и бизнес-процессов топ-менеджмент может принимать решения о внедрении новых цифровых технологий и соответствующих изменениях в управлении. Внутренний мониторинг может включать в себя оценку степени автоматизации основных и вспомогательных бизнес-процессов, опрос сотрудников на предмет использования и степени удовлетворенности новыми технологиями, тестирование новых инструментов.

Таким образом, источники цифрового менеджмента предполагают такую ситуацию на рынке или внутри компании, когда изменения в управленческом процессе в целях проведения цифровой трансформации системы управления очевидны и необходимы.

Источники цифрового менеджмента

Требования рынка
Внутренний мониторинг
Реакция субъекта цифрового менеджмента

Изменения в управленческом процессе

Рис.2. Источники цифрового менеджмента

Источник: составлено автором

Жизненный цикл цифрового менеджмента представляет собой этапы внедрения изменений в систему управления организации. Здесь важно отметить, что данный цикл носит не проектный характер, а процессный. Цикл повторяется при необходимости обновления (совершенствования) цифровой платформы. Фазы внедрения цифрового менеджмента представляются достаточно гибкими, руководитель или DAM могут самостоятельно определять состав и очередность выполнения тех или иных действий. Автор предлагает следующий вариант этапов цифрового менеджмента:

Фаза первая. Подготовительная. Включает в себя оценку, аудит инфраструктуры организации по основному шаблону модели цифрового менеджмента или по модели цифрового менеджмента в соответствии с видом предприятия; при необходимости - формирование и реализация мероприятий по повышению эффективности составляющих модели цифрового менеджмента.

Фаза вторая. Исследовательская (аналитическая). Анализ существующих цифровых технологий, решений, платформ, соответствующих запросу организации, изучение опыта цифровой трансформации лидеров рынка. Выбор программного обеспечения, программных продуктов или информационных систем. Выбор поставщика услуг.

Фаза третья. Расчетная. Оценка экономической эффективности внедрения цифровых решений по известным методикам. Традиционные (финансово-экономические) методы – NVP, EVA, ABC, TCO, REJ, ROI и др.; качественные методы – IE, Balance Scorecard, экспертные методы; вероятностные методы – ROV, AIE и др.

Фаза четвертая. Стратегическая. Определение стратегии внедрения цифрового менеджмента. Разработка подробного плана реализации мероприятий и практик, формирование дорожной карты и рабочей группы с ответственными лицами.

Фаза пятая. Создающая. Реализация запланированных мероприятий и практик в соответствии со стратегией и разработанным планом внедрения цифрового менеджмента.

Фаза шестая. Оценочно-контрольная. В соответствии с горизонтом оценки: от анализа уровня внедрения (сколько человек и как успешно пользуется цифровыми инструментами) до определения экономического эффекта по основным количественным и качественным показателям.

При переходе на следующий уровень цифровой зрелости цикл цифрового менеджмента повторяется с учетом уже достигнутых и будущих желаемых показателей. Предлагаемая методика видится вполне универсальной для компаний различных размеров, отраслевой направленности. Но для достижения целей определенной компании и ее цифровой стратегии субъектом цифрового менеджмента могут вноситься коррективы в содержание фаз (наличие дополнительных фаз цикла) и их количество.

Автор настаивает на формальном закреплении содержания и сроков реализации стадий жизненного цикла цифрового менеджмента в нормативных документах - приказ/распоряжение/дорожная карта/регламент/алгоритм процесса. Так топ-менеджмент сможет минимизировать риски неисполнения, непонимания, а также ухода от ответственности (путем назначения ответственных лиц по каждой фазе), а также еще раз подчеркнет важность и необходимость действий по формированию изменений, внедрению цифровых технологий в деятельность компании. То есть такая административная поддержка будет означать всю серьезность намерений в вопросе цифровизации.

Рис.3. Фазы жизненного цикла цифрового менеджмента

Источник: составлено автором

Следующая составляющая методологии цифрового менеджмента – стратегии внедрения цифрового менеджмента. Стратегии данного вида отличаются от понятия цифровой стратегии компании, рассмотренной во второй главе. Стратегии цифрового менеджмента – это план действий и комплекс мероприятий, направленный на повышение уровня цифровизации компании за счет изменений в бизнес-процессах предприятия. Причем изменения касаются не только внедрения новых цифровых технологий, но и процесса перестройки всех бизнес-процессов и адаптации персонала к новым методам работы. Стратегия цифрового менеджмента является осознанным вектором роста и развития компании в рамках глобальной цифровизации. Выделим основные виды стратегий на основе ресурсов организации и уровня ее цифровизации.

1. Стратегия на основе приоритетов. Приоритет – конкурентное преимущество организации, положительно влияющее на повышение уровня цифровой зрелости. Прежде всего, приоритетом могут выступать ресурсы компании – административные, финансовые, технологические, человеческие или цифровые.

Цифровые ресурсы организации – применяемые в деятельности организации цифровые инструменты и платформы, позволяющие создавать, хранить, обрабатывать и распространять данные в электронном виде в целях повышения эффективности процесса принятия управленческих решений для обеспечения устойчивого роста и развития компании.

Также приоритетом выделяем опору для всех инноваций – то, что проактивно способствует нововведениям в конкретной компании. Например, опорой может выступать сильная организационная культура, сплоченность коллектива или харизматичный лидер, который может повести за собой коллектив и которому доверяют все сотрудники.

Процесс внедрения цифрового менеджмента максимально полно и эффективно использует приоритеты предприятия. Они должны быть центральными точками на стратегической и создающей стадии жизненного цикла цифрового менеджмента.

Стратегия на основе приоритетов действует на опережение конкурентов, создает новые бизнес-процессы, новый продукт с использованием цифровых технологий. Согласно данной стратегии компания планирует стать лидером отрасли с высокой долей рынка, занять передовое место среди всех участников. Действия таких организаций требуют высоких инвестиций, поэтому одним из важнейших инструментов данной стратегии является привлечение капитала (поиск инвесторов, заемные средства, аккумулирование собственных средств и т.д.).

В связи с тем, что компания с такой стратегией выступает с позиции силы, то кроме финансовых ресурсов, ей необходим мощный кадровый потенциал: лучшие специалисты, профессиональная команда с высоким уровнем компетенций в области цифровых решений.

Еще одна отличительная черта такого пути – высокий уровень риска. Компания – «первопроходец» всегда рискует, поэтому очень важна грамотная оценка цифровых решений (внедряемых цифровых инноваций). Оценка не только количественная – экономический эффект – но и оценка репутационная, насколько предприятие поднимет свой статус в глазах инвесторов, партнеров, потребителей. Значимость цифровизации может отражаться в уровне лояльности клиентов, имидже компании как трендовой, современной, идущей в ногу со временем.

В таблице 3 представлены входы, инструменты и выходы процесса формирования стратегии.

Таблица 3. Входы, методы и инструменты и выходы формирования стратегии на основе приоритетов

Вход
Методы и инструменты
Выход
Данные внутреннего мониторинга;
Заключение о достигнутых и желаемых показателях;
Данные состояния отрасли (емкость рынка, барьеры входа, динамика количества и платежеспособности потребителей);
Анализ конкурентов;
Данные производственных и технологических возможностей;
Данные о ресурсных возможностях.
SWOT, PEST и ETOM анализы;
Матрица 7S McKinsey
Анализ продуктового портфеля: BCG, фокус-группы;
Методы оценки эффективности внедрения ЦТ:
ü Методы имитации и моделирования внедрения цифровых решений;
ü Метрика RoDT;
ü Методы инвестиционного анализа (чистая дисконтированная стоимость, ROI, NVP);
ü Построение динамических моделей;
Методы выбора поставщика цифровых технологий (тендер, конкурс, балльно-рейтинговые оценки коммерческих предложений);
Опросные листы, анкетирование сотрудников
Построение новых иерархических связей (организационные схемы, пересмотр департаментализации);
Поиск инвесторов;
Соответствующая модель цифрового менеджмента.
Нормативные документы с описанием стратегии (приказ, распоряжение);
Приказ о назначении ответственных лиц;
Внесение изменений в должностные инструкции, регламенты и др. документы в соответствии с целями стратегии;
План мероприятий по внедрению цифровых технологий и созданию единой цифровой платформы;
Заключение контрактов с поставщиками цифровых услуг и ключевыми специалистами (DAM, DM и т.д.).
Источник: составлено автором

2. Стратегия на основе уязвимостей. В данном случае речь идет о внедрении уже известных технологий и цифровых разработок, которые активно используют конкуренты. То есть компания находится в позиции «догоняющего». Данная стратегия, несмотря на кажущуюся непопулярность, имеет свои преимущества – низкие риски (технологии и процессы уже апробированы другими) и вариативность цифровых решений (возможность оценить их эффект на примере конкурентов, сравнить «лучше-хуже»).

Источником цифрового менеджмента в этом случае будут изменения на рынке, в поведении конкурентов (обновленные бизнес-процессы или сам продукт). Поэтому основным инструментом в формировании стратегии будет выступать бенчмаркинг – оценка и сопоставление показателей деятельности и характеристик продукта лидеров рынка и своих собственных. Вследствие оценки собственных бизнес-процессов и продуктового портфеля, топ-менеджмент сможет выявить устаревшие технологические процессы и непопулярные продукты с невозможностью «оцифровки», которые можно ликвидировать из производственного цикла. Ведь компании со стратегией на основе уязвимостей необходимо как можно быстрее высвобождать капитал для проведения мероприятий по внедрению цифрового менеджмента.

Уязвимость здесь рассматривается как упущенная выгода – потеря или возможная потеря доли рынка из-за нежелания использовать новые цифровые технологии ранее. Крайний вариант уязвимости – грозящее банкротство в случае отказа руководства от изменений.

Таблица 4. Входы, методы и инструменты и выходы формирования стратегии на основе уязвимостей

Вход
Методы и инструменты
Выход
Данные внутреннего мониторинга;
Заключение о достигнутых и желаемых показателях;
Данные состояния отрасли (емкость рынка, барьеры входа, динамика количества и платежеспособности потребителей);
Анализ конкурентов;
Оценка цифровых решений и технологий, внедренных конкурентами;
Данные производственных и технологических возможностей;
Данные о ресурсных возможностях.
Конкурентный анализ: SWOT, PEST и ETOM анализы; SPACE-исследование, 5 сил М.Портера, SNW-анализ, матрица 7S McKinsey;
Метод бенчмаркинга;
Анализ продуктового портфеля: BCG, фокус-группы;
Методы оптимизации денежных потоков: реструктуризация или продажа активов; высвобождение денежных средств;
Методы оценки эффективности внедрения ЦТ:
ü Методы имитации и моделирования внедрения цифровых решений;
ü Метрика RoDT;
ü Методы инвестиционного анализа (чистая дисконтированная стоимость, ROI, NVP);
ü Построение динамических моделей;
Методы выбора поставщика цифровых технологий (тендер, конкурс, балльно-рейтинговые оценки коммерческих предложений);
Опросные листы, анкетирование сотрудников;
Построение новых иерархических связей (организационные схемы, пересмотр департаментализации);
Поиск инвесторов;
Соответствующая модель цифрового менеджмента.
Нормативные документы с описанием стратегии (приказ, распоряжение);
Приказ о назначении ответственных лиц;
Внесение изменений в должностные инструкции, регламенты и др. документы в соответствии с целями стратегии;
План мероприятий по внедрению цифровых технологий и созданию единой цифровой платформы;
Заключение контрактов с поставщиками цифровых услуг и ключевыми специалистами (DAM, DM и т.д.).
Источник: составлено автором

3. Стратегия удержания преимуществ (стабилизации). Данная стратегия направлена на сохранение позиций организации на рынке и поддержание уровня цифровой зрелости. Топ-менеджмент и собственников устраивает положение компании на рынке, необходимые цифровые технологии внедрены в деятельность, бизнес-процессы отлажены, персонал адаптирован. По сути это результат цифровой трансформации предприятия. После всех изменений и запланированных мероприятий в рамках цифровизации объект цифрового менеджмента должен придерживаться именно стратегии удержания преимуществ. Она включает в себя усиленный постоянный контроль над изменениями, как в своей отрасли, так и в мире новых технологий. Наблюдение за поведением конкурентов, их продуктом является неотъемлемой частью данного этапа развития. В случае появления на рынке прорывных цифровых технологий, быстрого распространения технологических новинок или новых бизнес-процессов у конкурентов компании следует вернуться на жизненный цикл внедрения цифрового менеджмента и реализовывать стратегию на основе приоритетов или уязвимостей.

Таблица 5. Входы, методы и инструменты и выходы формирования стратегии удержания преимуществ

Вход
Методы и инструменты
Выход
Данные внутреннего мониторинга;
Данные состояния отрасли (емкость рынка, барьеры входа, динамика количества и платежеспособности потребителей);
Анализ конкурентов;
Данные об эффективности процесса цифровой трансформации;
Данные об использовании цифровых инструментов сотрудниками (степень использования и уровень удовлетворенности).
Конкурентный анализ: SWOT, PEST и ETOM анализы; SPACE-исследование, 5 сил М.Портера, SNW-анализ, матрица 7S McKinsey;
Методы оценки эффективности внедрения ЦТ:
ü Метрика RoDT;
ü Методы инвестиционного анализа (чистая дисконтированная стоимость, ROI, NVP);
ü Построение динамических моделей;
Сопоставление желаемых и достигнутых экономических показателей;
Опросные листы, анкетирование сотрудников;
Системы контроля использования ЦТ (отчетность, статистические методы контроля, контроль на основе КИС).
Закрепление стратегии в нормативных документах (приказ, распоряжение);
План мероприятий и календарный график их исполнения в соответствии со стратегией.
Источник: составлено автором

Таким образом, мы рассмотрели три составляющие методологии цифрового менеджмента – источники, жизненный цикл и основные стратегии. Еще одной составляющей методологии являются методы и модели. В таблице 3, 4, 5 в качестве методов и инструментов формирования стратегии цифрового менеджмента представлены известные технологии управления, а также новые модели цифрового менеджмента.

Модель цифрового менеджмента – обобщенное представление о внешних и внутренних процессах организации, отраслевых принципах и универсальные знания о работе системы управления и ее воздействии на объект управления в целях оценки возможности внедрения новых цифровых технологий и повышения уровня цифровой зрелости, оптимального выбора цифровых решений в соответствии со стратегическими целями компании.

На взгляд автора, формирование новых моделей внедрения цифрового менеджмента для компаний различного типа (производственных, проектных, малого бизнеса и др.) является важной задачей для всего научного сообщества в целях, безусловно, эффективной цифровой трансформации, а также поддержки в понимании процессов цифровизации для руководителей и практиков.

Заключение

Тема цифровой трансформации является актуальной во всех отраслях экономики, государственном секторе и частном бизнесе. С разной степенью успешности современные организации внедряют в свою деятельность новые технологии, трансформируют бизнес-процессы. Однако на пути цифрового совершенствования встают серьезные проблемы, например, возможная лоскутная цифровизация, дисгармонизация действующих производственных структур и новых программных продуктов и др. Подход к цифровой трансформации должен быть комплексным, учитывающий контекст конкретного предприятия - его ресурсы, положение на рынке, стратегические цели и многое другое. Одним из решений, на взгляд автора, является внедрение цифрового менеджмента.

Формирование основных методологических положений термина «цифровой менеджмент» позволит не только обозначить единый подход к новой управленческой науке, но и поможет руководителям более осознанно подходить к процессу цифровизации. В данной работе автором сформулированы основные элементы методологии цифрового менеджмента, которые в дальнейшем могут быть дополнительно изучены, и такой инструментарий может быть использован в практической деятельности.

Таким образом, вектор научного интереса в области цифрового менеджмента направлен на развитие новых концепций стратегий и моделей в рамках процесса цифровой трансформации организаций различного типа и отраслевой принадлежности.


Источники:

1. Александрова Т.В. Цифровизация как современный тренд развития менеджмента производственных организаций // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. – 2019. – № 3. – c. 137–144. – doi: 10.14529/em190313.
2. Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы и перспективы развития цифрового менеджмента // E-Management. – 2018. – № 2. – c. 38-48. – doi: 10.26425/2658-3445-2018-2-38-48.
3. Гелисханов И.З., Юдина Т.Н., Бабкин А.В. Цифровые платформы в экономике: сущность, модели, тенденции развития // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. – 2018. – № 6. – c. 22–36. – doi: 10.18721/JE.11602.
4. Гительман Л. Д. Менеджмент, опережающий время. Прорыв к цифровой индустрии 4.0. - Москва : СОЛОН-Пресс, 2020. – 300 c.
5. Друкер П. Следующая информационная революция // Образовательная политика. – 2010. – № 1-2(39). – c. 60-67.
6. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Цифровая экономика: новые аспекты исследований и обучения в сфере менеджмента // Инновации. – 2017. – № 7. – c. 20–25.
7. Лалу Ф. Открывая организации будущего. / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. – 2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 c.
8. Михненко П. А. Цифровой менеджмент: модели развития концепции // Инновации в менеджменте. – 2020. – № 3. – c. 30-39.
9. Пожарицкая И.М. Цифровой менеджмент: концепция или инструментарий? // Baikal Research Journal. – 2021. – № 2. – c. 12. – doi: 10.17150/2411-6262.2021.12(2).12.
10. Шеве Г. Менеджмент организаций цифровой экономики. / Г. Шеве, C. Хюзиг, Г. И. Гумерова, Э. Ш. Шаймиева. - Москва : Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, 2022. – 302 c.
11. Шушунова Т.Н., Вакуленко В.Ф., Фролова А.В. Современные тренды и перспективы развития менеджмента в условиях цифровой трансформации // Инновации и инвестиции. – 2020. – № 7. – c. 96–99.
12. Цветков А.Н. Становление и развитие синтезирующих идей в современном менеджменте. / А.Н. Цветков, А.А. Борейшо. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2018. – 169 c.
13. Официальный сайт ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова». [Электронный ресурс]. URL: https://www.rea.ru/ru/org/faculties/Fakultet-biznesa-Kapitany/programms/Pages/mag-cifr-men-predpr.aspx (дата обращения: 21.07.2023).
14. Официальный сайт ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)». [Электронный ресурс]. URL: https://priem.mai.ru/bachelor/programs/item/menedzhment-i-marketing-tsifrovogo-predpriyatiya/?ysclid=lk851olowv302331650&referer=https%3A%2F%2Fyandex.ru%2F (дата обращения: 21.07.2023).
15. Where and How to Target Your Digital Business Transformation?. Gartner.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gartner.com/en/information-technology/topics/digital-transformation (дата обращения: 12.09.2023).
16. What is digital transformation? 14.07.2023. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-digital-transformation#/ (дата обращения: 12.09.2023).

Страница обновлена: 20.06.2024 в 12:58:17