Особенности внедрения цифрового менеджмента в проектных организациях

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена двумя факторами. В первую очередь необходимо отметить развитие новых цифровых технологий и популяризацию процесса цифровизации современных компаний. На сегодняшний день тема цифровой трансформации охватывает практически все отрасли экономики – от сельского хозяйства до высшего образования. Увеличивается не только количество научных исследований по проблематике внедрения новых технологий, но и затраты на цифровизацию отечественных компаний. Так представители бизнеса и социальной сферы понимают преимущества и влияние цифровой трансформации на уровень конкурентоспособности.

Данный тренд поддерживается и на государственном уровне. Согласно Указу Президента Российской Федерации от 21.07.2020 г. № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года» были установлены целевые показатели в рамках достижения национальной цели "Цифровая трансформация". Одним из них является «достижение "цифровой зрелости" ключевых отраслей экономики и социальной сферы». Таким образом, количество заинтересованных лиц в успешной цифровой трансформации российского государства и общества с каждым годом увеличивается. Эффективность цифровой трансформации напрямую зависит от понимания составляющих данного процесса, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия и необходимые количественные и качественные результаты.

Однако на основе анализа практических кейсов внедрения новых цифровых решений в деятельность предприятий можно выделить сложности, с которыми чаще всего сталкивается топ-менеджмент. Общими проблемами процесса цифровой трансформации являются: адаптация персонала (внедрили, а никто не пользуется; сотрудники не могут обработать данные; руководители не могут принять управленческие решения с помощью полученных данных); несогласованность применяемых технологий (в подразделениях/ департаментах используются программные продукты/ автоматизированные бизнес-процессы, направленные на достижение различных оперативных целей); отсутствие ответственного лица за цифровизацию в компании и как следствие отсутствие нормативного подкрепления процесса цифровой трансформации; «лоскутная» цифровизация (локальное внедрение технологий, отсутствие единой стратегии создания цифровой экосистемы). Все вышеуказанные сложности лежат в плоскости управленческой деятельности, поэтому руководству организации необходимо обращать внимание на управленческую сторону вопроса процесса цифровой трансформации и практический инструментарий, повышающий его эффективность. Управленческий и организационный аспект цифровой трансформации раскрывается в новом направлении управленческой науки – цифровом менеджменте. Цифровой менеджмент – управленческая деятельность на основе новых цифровых технологий, направленная на построение устойчивой цифровой инфраструктуры с целью обеспечения стабильного роста и развития организации в условиях цифровизации [3].

Второй аспект актуальности работы состоит в выборе объекта исследования – проектной организации. Проектный подход является одним из драйверов управленческой науки, стандарты и методы практического применения разработаны международными ассоциациями, отраслевыми и корпоративными институциями. Проект как деятельность по достижению цели во временных и ресурсных ограничениях становится все более популярным явлением даже в стабильных (предсказуемых, консервативных) отраслях бизнеса. Все чаще на рынке возникают проектно-ориентированные или проектные организации, деятельность которых состоит исключительно из параллельно или последовательно реализующихся проектов. Научный интерес представляют процессы цифровой трансформации и внедрения цифрового менеджмента в таких компаниях, они имеют свою специфику, особые бизнес-процессы по осуществлению проектной деятельности.

Цифровой менеджмент является объектом исследования работ как отечественных исследователей – Александровой Т. В., Антонова В. Г., Михненко П. А., Пожарицкой И. М., Шеве Г., Щербакова В. В. и др. [1, 2, 5, 6, 12, 13], так и зарубежных авторов и консалтинговых агентств – Gartner, McKinsey [15, 16]. На сегодняшний день общие векторы развития данной науки и методологические подходы только начинают формулироваться в научном и теоретическом поле, практическая апробация новых моделей и инструментов становится драйвером для дальнейшей работы с данным термином.

Целью данной статьи является определение особенностей внедрения цифрового менеджмента в рамках объекта исследования – проектной организации. Специфика средств, методов, практического инструментария цифрового менеджмента и оценки степени готовности компании к цифровой трансформации в целом, безусловно, должна учитываться в контексте достижения стратегических целей проектной организации. Понимание особенностей внедрения цифрового менеджмента для такого типа организаций позволит расширить возможности построения единой цифровой платформы и обосновать выбор цифровых решений в соответствии со стратегическими целями компании. Авторская гипотеза состоит в необходимости определения элементов и подходов к внедрению цифрового менеджмента применительно к организациям, осуществляющих проектную деятельность как специфического инструментария, позволяющего учитывать особенности процесса реализации проектов в целях повышения уровня цифровой зрелости и эффективного процесса цифровой трансформации проектных организаций.

Представленные в работе методы и инструменты цифрового менеджмента обладают научной новизной ввиду нового подхода к формулированию и оценке элементов процесса внедрения цифрового менеджмента в деятельность проектной организации.

Обоснование направленности цифровых решений в проектной деятельности

Для того чтобы обозначить целевую направленность цифровых решений для проектных организаций, следует отметить задачи, которые они должны решать. Формулирование задач лежит в плоскости решения распространенных проблем проектной деятельности. В соответствии с исследованием Академии бизнеса Б1 при участии Центра оценки и развития проектного управления «Текущее состояние и тенденции развития проектного управления в России» [14] представляется возможным выделить проблемную область управления проектами – управление заинтересованными сторонами проекта. Согласно исследованию около половины опрошенных подчеркивают, что управление заинтересованными сторонами и человеческими ресурсами вызывают сложности в управлении проектами (130 и 150 респондентов из 289). Именно эти предметные области являются центральной темой данного исследования.

В проектном подходе к управлению вопрос идентификации и управления заинтересованными сторонами рассматривается достаточно серьезно и основательно. Ведь дополнительным признаком проекта является повышенная координация выполнения взаимосвязанных действий. Подавляющее большинство проектов предполагает привлечение различных исполнителей для выполнения отдельных работ проекта. Именно необходимость организации и координации работы исполнителей для выполнения уникальных работ определяет особые требования к задачам планирования и управления проектами. И чем масштабнее проект и чем больше число его участников, тем более сложным становится управление. В этом видится и дополнительное отличие проектной деятельности от процессной. Количество стейкхолдеров в проекте зачастую в разы больше.

Проблематика практико-ориентированной стороны управления заинтересованными лицами состоит в ярко выраженном внешнем подтексте. Внутренние заинтересованные стороны зачастую понятны и руководителям, и специалисту по внедрению цифрового менеджмента. Это тот кадровый потенциал, который существует у организации – штатные сотрудники, совместители, вспомогательный персонал и т.д. Субъект цифрового менеджмента рассчитывает на лояльность команды к изменениям, которые необходимы в текущий момент. Методы борьбы с сопротивлением персонала освоению цифровых технологий и их причины (страх потери занятости, страх перед новыми техниками работы, страх неудачи и мн.др.) уже исследованы многими авторами, предложены эффективные методики. Также новые профессии Digital Manager, Digital Adaption Manager направлены именно на адаптацию коллектива к процессу цифровой трансформации.

Сложнее ситуация обстоит с внешними заинтересованными сторонами. В процессной деятельности организации участников можно определить по модели 5 сил конкуренции Майкла Портера: новые участники рынка, поставщики, действующие конкуренты, покупатели и при наличии - товары-субституты на рынке. На практике их действительно немного и руководителю важно понимать:

1. Кому он продает свой товар? Кто является целевой аудиторией?

2. Кто выступает поставщиком сырья, материалов, оборудования, заготовок и проч.? Насколько он надежен?

3. Кто является основным конкурентом? Определить лидера рынка.

4. Насколько рынок является ёмким? Какова доля компании на этом рынке? Оценить угрозу появления новых игроков (барьеры входа).

5. Как товар поступает к потребителю? Сеть дистрибьюторов, розничных точек?

Осознанные ответы на эти вопросы помогут руководителю не только идентифицировать внешних стейкхолдеров, но и разработать стратегию управления их вовлеченностью. Так можно сделать вывод о сравнительно небольшом количестве участников бизнес-деятельности в процессном подходе к управлению. И методы управления ими широко освещены в литературе. В 1984 году в управленческой науке сформировалось целое научное направление - теория заинтересованных сторон, которая берет свое начало в работах Фримэна, позже тема была исследована такими авторами как: Р. Митчелл, Менделоу, Фруман и Митрофф, Дворачек и др.

Классификация стейкхолдеров в проектном менеджменте также представляется собой серьезную базу знаний. На примере объединенной модели идентификации участников организации/программы/проекта Алана Стреттона (рис.1) можно наглядно представить насколько широко может быть представлено бизнес-окружение проекта.

Рис.1. Модель идентификации участников организации/программы/проекта Алана Стреттона [11]

Процесс внедрения цифрового менеджмента в проектной или проектно-ориентированной организации не может не учитывать потребности заинтересованных сторон. На сегодняшний день в соответствии с новыми стандартами проектного менеджмента заинтересованные стороны являются центральными фигурами управления проектом. В фокусе внимания седьмого издания PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - создание ценности конечного продукта проекта, которая должна поддерживаться и разделяться всеми заинтересованными сторонами. В числе принципов и доменов исполнения проекта авторы стандарта указывают обязательную работу со стейкхолдерами. Еще один обновленный стандарт – ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management. Guidance on project management – также отводит участникам проекта одну из главных ролей. Центральным понятием данного стандарта является выгода (экономическая, социальная и проч.) для всех стейкхолдеров, заинтересованные лица должны ясно понимать свои выгоды от проекта и отслеживать процесс интенсификации на всем протяжении проекта.

Анализ современных теорий заинтересованных сторон (Stakeholder Circle, электрическая схема Мак-Корда и Райта и др.) и представление процесса управления ими в стандартах проектного менеджмента позволяют сделать вывод о главной цели данного процесса – вовлеченности стейкхолдеров. В конечном счете, проблема вовлеченности заинтересованных сторон сводится к решению двух задач – установление эффективных коммуникаций и обеспечение своевременной осведомленности о ходе проекта. Данные задачи представляются некими конечными точками в удовлетворении стейкхолдерами своих информационных потребностей (рис.2).

Рис.2. Схема вовлеченности заинтересованных лиц проекта.

Источник: составлено автором

Информационная потребность участника проекта – задача обеспечения деятельности этого участника информацией для выполнения его проектной роли или удовлетворения его интересов в проекте [10].

Для решения данной задачи проектной организации следует оценить свою инфраструктуру в рамках внедрения цифрового менеджмента. Новая система управления на основе цифровых технологий поможет эффективно устанавливать коммуникации как внутри команды, так и с внешними стейкхолдерами, делать информацию доступной, прозрачной и безопасной. Так руководитель проекта сможет решить задачу удовлетворения информационных потребностей участников проекта. Построение цифровой инфраструктуры положительным образом влияет и на сам проект, его успешность.

Таким образом, авторы считают разработку инструментария цифрового менеджмента в проектных организациях с учетом особенностей проблематики проектной деятельности важным предметом внимания научного сообщества и практиков менеджмента.

Определение особенностей внедрения цифрового менеджмента в проектной организации

Говоря о процессе внедрения цифрового менеджмента, справедливо будет отметить выделение специфического инструментария в контексте типов организаций, являющихся объектом цифрового менеджмента. Опорой внедрения цифрового менеджмента может выступать КСУП (корпоративная система управления проектами) и уровень организационной зрелости управления проектами. КСУП — это комплекс организационных, методических и информационных средств, направленных на эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов управления проектами в организации (рис.3). Эффективная КСУП обеспечивает комплексный подход к решению задач управления проектами организации, который, прежде всего, направлен на повышение качества планирования проектов, их реализации и контроля исполнения, и, как следствие, на повышение качества результатов проектов и уровня удовлетворенности заказчика.

Построение КСУП направлено на упорядочивание проектной деятельности в организации от отбора перспективных проектов до их эффективной реализации. Система управления проектами содержит в себе:

· методическое обеспечение – общие требования в виде положений, регламентов, инструкций по управлению проектами, жизненному циклу проекта, процессам управления проектами;

· информационное обеспечение – планы-графики проектов, единая база проектной документации, система отчетности, информационная поддержка предметных областей проекта (системы эффективных коммуникаций в виде единой информационной базы, управление ресурсами проектами в виде аналитики загрузки ресурсов);

· обеспечение мотивации и компетентности персонала – в раздел входят не только знания и навыки проектной команды, но и распределение зон ответственности и обязанностей, а также определение уровня материального и нематериального вознаграждения.

КСУП представляет собой не отдельное автономное образование, а является частью единой организационной системы компании для интеграции со стратегическими целями и достижения общих бизнес-результатов.

Рис. 3. Пример корпоративной системы управления проектами в организации [8]

Корпоративная система управления проектами включает в себя информационную систему управления проектами (ИСУП). ИСУП – комплекс технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации, настроенный с учетом корпоративных стандартов УП и потребностей участников проекта [7].

Безусловно, наличие таких систем в проектной организации способствуют процессу цифровой трансформации и внедрению цифрового менеджмента, что действительно можно оценивать как опору цифрового менеджмента. Данные системы уже направлены на автоматизацию процессов управления проектами посредством обеспечения единого информационного пространства для коммуникаций, сбора, обработки и анализа данных о ходе выполнения работ по проекту, а также с помощью аналитических и прогнозных расчетов, моделирования ситуаций в ходе реализации проектов для обеспечения принятия управленческих решений. Такого вида программное обеспечение (для управления проектами) может строиться на основе этапов проекта – инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение – или на основе предметных областей проекта – управление содержанием и сроками, управление ресурсами, управление затратами, управление рисками, управление коммуникациями и т.д. Специализированные программные продукты в области информационного обеспечения предоставляют доступ к различного вида информации по проекту всему бизнес-окружению.

Такое преимущество в процессе внедрения цифрового менеджмента как КСУП и ИСУП есть далеко не у всех проектных и проектно-ориентированных организаций. Поэтому дополнительным преимуществом для внедрения цифрового менеджмента является уровень организационной зрелости управления проектами.

Модели зрелости нужны для определения областей, которые позволяют улучшить выполнение процессов управления проектами. Этот инструмент предоставляет схему и условия, благодаря которым компания будет методично и целенаправленно достигать совершенства в управлении проектами. Модели зрелости дают организациям, которые хотят создать эффективное организационное управление проектами, возможность оценить текущее состояние данной системы и определить стратегию и тактику ее развития.

На сегодняшний день разработаны различные модели организационной зрелости управления проектами. Одной из первых таких моделей была пятиуровневая модель, представляющая эволюцию организации от процессного управления к проектному как серию последовательных переходов: от попыток стихийного освоения базовых процессов управления проектами к их полной формализации и внедрению инструментов их постоянного совершенствования

Одной из наиболее популярных является модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера - Project Management Maturity Model (МЗУПК-РМ3), которая представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: общая терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение. Очевидно, начиная с третьего уровня «Единая методология» можно говорить о достаточном уровне развития управления проектами в организации для внедрения цифрового менеджмента. Уровень «Единой методологии» предполагает понимание и осмысленный подход к проектному менеджменту в организации. Развитие корпоративных стандартов в различных областях управления проектами или создание единого методологического подхода говорит о готовности к преобразованиям и усовершенствованиям в деятельности компании.

Таким образом, существенными преимуществами для внедрения цифрового менеджмента считаем имеющуюся в проектной организации корпоративную систему управления проектами, включающую специализированную информационную систему, и/или достижение третьей ступени зрелости управления проектами (и выше) и обязательное желание и возможности двигаться выше по лестнице организационной зрелости.

Задача удовлетворения информационных потребностей всех заинтересованных сторон предполагает грамотно настроенные вспомогательные бизнес-процессы в организации. Их оценка и развитие играют важную роль в процессе внедрения цифрового менеджмента, поэтому для подготовительного этапа необходим анализ вспомогательных бизнес-процессов проектной организации. В таблице 1 авторами предложены примеры таких бизнес-процессов в рассматриваемом контексте и критерии их оценки.

Таблица 1. Оценка вспомогательных бизнес-процессов в проектной организации

Наименование бизнес-процесса	Критерии оценки бизнес-процесса	Оценка цифровых инструментов, применяемых в бизнес-процессе
		Использование цифрового инструмента	Степень использования/ удовлетворенности цифровыми инструментами по результатам анкетирования сотрудников, %
1. Подготовка кадров: 1.1. Набор проектной команды 1.2. Обучение, аттестация специалистов 1.3. Проектная мотивация 1.4. Поиск сторонних специалистов и подрядчиков 1.5. Адаптация сотрудников	ü Наличие матрицы компетенций по всем сотрудникам ü Укомплектованность ПК по ролям (стат.данные) ü Укомплектованность ПК по компетенциям (стат.данные) ü Процент текучести кадров ü Наличие института наставничества ü Процент сотрудников, прошедших КПК ü Наличие системы проектной мотивации ü Степень удовлетворенности сотрудников мотивационными мероприятиями ü Наличие технологии поиска узкоспециализированного персонала (базы данных) ü Коэффициент текучести кадров	Да/ нет	0 – 100
2. Обеспечение эффективных коммуникаций: 2.1. Внутренние коммуникации 2.2. Внешние коммуникации	ü Уровень коммуникативной компетентности менеджера ü Сбалансированность направлений коммуникаций ü Уровень информированности персонала ü Уровень информированности заинтересованных сторон	Да/ нет	0 – 100
3. Документооборот	ü Наличие корпоративной нормативной базы (формы, шаблоны, регламенты, алгоритмы) для формирования документов ü Наличие процедуры согласования и визирования ü Наличие системы приоритизации документов	Да/ нет	0 – 100
4. Управление информационными ресурсами: 4.1. Обеспечение безопасности и конфиденциальности информации 4.2. Автоматизация информационных процессов в компании 4.3. Распределение информационных потоков	ü Функциональная полнота информационной системы ü Возможность обмена данными между ранее разработанными ИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии ü Возможность, консолидации информации ü Уровень безопасности и конфиденциальности информации	Да/ нет	0 – 100

Источник: составлено авторами

По итогам проведенной оценки вспомогательных бизнес-процессов субъект цифрового менеджмента сможет ответить на следующие вопросы:

Насколько оцифрованы вспомогательные бизнес-процессы?

Насколько имеющиеся цифровые инструменты эффективны для сотрудников?

Насколько эффективно бизнес-процессы реализуются в компании (на основе оценки критериев)? Есть ли существенные проблемы в конкретном процессе? Можно ли их соотнести с неиспользованием цифровых средств?

На основе анализа менеджер формулирует предложения и мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов рассматриваемого вида. Они могут касаться как наращивания цифровых инструментов, так и совершенствования непосредственно функционала процессов.

Прежде чем запускать процесс цифровой трансформации, менеджменту организации следует понять – а готова ли компания к таким изменениям? Если центральные бизнес-процессы неэффективны, не справляются с операционными задачами, то первоочередная цель – отладить функционал, разобраться в причинах неудач в каждом из бизнес-процессов, неудовлетворяющих запросы организации.

При внедрении цифрового менеджмента в проектных организациях следует учитывать и возможные барьеры на пути данного процесса. Так родительская организация должна учитывать особенности заказчика и отрасли проектной деятельности. Причем, здесь стоит отметить, что заказчик и отрасль проектной деятельности могут выступать как тормозом, так и «локомотивом» для объекта цифрового менеджмента. Например, заказчик может оказаться максимально продвинутым в вопросах новых технологий, использующим цифровые платформы и тем самым, подталкивать проектную организацию, реализующую проект, к внедрению цифровых решений (или требовать использование того ПО, с которым работает заказчик, чтобы синхронизировать информацию, пользователей и т.д.). Таким образом, заказчик выступает драйвером цифровых изменений в проектной организации. А может возникать совершенно противоположная ситуация – заказчиком может выступать закрытое предприятие (например, из области ОПК, космических технологий, фармацевтики и т.п.), владеющее конфиденциальной информацией и нежелающее использовать современные цифровые платформы. В таком случае подключение доступа заказчика к облачным технологиям, где хранятся данные по проекту; быстрые коммуникации через мессенджеры; использование одинакового ПО для чтения файлов – становится невозможным. Вместо современных цифровых взаимоотношений, проектная организация может столкнуться с бумажной перепиской, распечатыванием чертежей, поиском ЛПР, и, конечно, затягиванием времени проекта.

Ситуация с отраслью проектной деятельности аналогичная. Отрасли – «локомотивы» известны всем: IT, SMM, инновации, банковский сектор, телекоммуникации, торговля. Отрасли, отстающие от цифровизации: ТЭК, металлургия, здравоохранение и машиностроение [14]. Цифровизация в данных отраслях крайне затруднена, поэтому и выполнение проектной деятельности с применением цифровых технологий в таких условиях может оказаться сложной задачей.

Заключение

Внедрение цифрового менеджмента в деятельность организаций различного типа предполагает не только трансформацию системы управления и создания единой цифровой среды для эффективного процесса принятия управленческих решений, но и решение специфических проблем в контексте основной деятельности предприятия. Так, принципы цифрового менеджмента можно выделить для проектных организаций (эффективное взаимодействие со стейкхолдерами), для производственных предприятий (повышение ценности конечного продукта), для малого и среднего бизнеса (развитие компетенций лидера). Классификация сложностей и задач по типу предприятия поможет субъекту цифрового менеджмента экономить время и ресурсы организации при проведении цифровых преобразований и выборе цифровых продуктов.