Инновационная стратегия развития высокотехнологичных компаний: возможности проектного менеджмента

Введение

Процесс разработки стратегии любого уровня является одним из сложнейших кейсов для менеджмента предприятий различных форм собственности, так как в нем требуется максимально четкое понимание и видение будущего состояния бизнес-модели коммерческой организации с учетом множественности вызовов и угроз внутренней и внешней среды. Глобальная конкуренция, развернувшаяся в современных условиях между высокотехнологичными компаниями, заставляет пересматривать существующие подходы к управлению бизнес-процессами. Значительно выросли риски при инвестировании в создание инноваций как основы для выживания в конкурентной борьбе. Высокотехнологичные компании в управлении своей деятельностью за основу принимают проектно-ориентированные модели, при которых достижение стратегических целей развития осуществляется посредством реализации проектов. При этом каждый проект должен соответствовать плану стратегического развития организации.

Очевидно, что в современных условиях проявилось «методическое бессилие» традиционных инструментов стратегического планирования управлением деятельностью высокотехнологичных компаний. С 50–60-х гг. XX века начинается история формирования нового методологического конструкта, раскрытие потенциала которого пришлось значительно позже – на начало XXI века, проектного менеджмента [1, c. 378] (Koksharov, 2019, р. 378). Проектный менеджмент вобрал в себя лучшие мировые практики решения нестандартных бизнес-кейсов и творческих решений ученых и практикующих специалистов и стал современной парадигмой гибкого мышления, которая гармонично интегрировалась в цифровые реалии новой экономики [2, с. 99] (Kupchinskaya, 2020, р. 99).

Результаты исследования

Исторически предпосылки формирования проектного менеджмента восходят к таким древним цивилизациям, как Древний Египет, Вавилон, Греция, Римская империя. Именно представители данной эпохи стали воплощать первые мегалитические архитектурные сооружения, которые требовали не только колоссального количества рабочей силы, но и грамотного гибкого управления. Благодаря таким именам, как Аристотель, Имхотеп, Апполодор, Гермоген, к нам дошла первая парадигма проектного менеджмента: создание мегалитического сооружения требует гибкости ума и смелости проявления инициатив [2, c. 100] (Kupchinskaya, 2020, р. 100).

Сегодня концепция креативного мышления и гибких управленческих решений является важнейшей компетенцией топ-менеджмента различных отраслей национальной экономики. При этом, несмотря на доказанную эффективность модели тиражирования и репликации бизнес-процессов, все же выделяются такие отрасли – драйверы проектного мышления, как IT-сфера, телекоммуникации, инвестиционное проектирование и промышленный девелопмент, в которых генератором развития выступают инновационные продукты и решения. Их внедрение, нацеленное на достижение стратегических задач, реализуется в форме проектов [3, с. 10] (Kalyazina et al., 2020, р. 10). Вот почему разработку инновационной стратегии развития высокотехнологичной компании невозможно рассматривать в отрыве от процессов проектного менеджмента.

Для понимания возможностей и ограничений проектного менеджмента как самостоятельной управленческой методологии раскроем содержание понятие «проектный менеджмент» в отечественной и зарубежной литературе (табл. 1).

Таблица 1

Раскрытие понятия «проектный менеджмент» в отечественной и зарубежной литературе

Как видно из приведенных в таблице 1 определений, в зарубежной и отечественной практике сущностные акценты в определении понятия «проектный менеджмент» значительно разнятся.

Во-первых, для зарубежной методологии проектный менеджмент рассматривается как самостоятельный этап развития систем управления в целом, обусловленный новыми вызовами и угрозами общества Индустрии 4.0.

Во-вторых, отечественная практика стратегического менеджмента на уровне управленческого мышления не готова признать факт способности гибких, адаптивных решений приносить больше выгод: проектный менеджмент предполагает, что наличие альтернативных издержек – это нормально, и более того, иногда прямые финансовые потери даже полезны для менеджеров, так как это мотивирует их к повышению компетенций. Однако для отечественной практики признание топ-менеджментом своих ошибок по-прежнему остается своеобразным «статусным табу».

В-третьих, в зарубежной практике проектный менеджмент рассматривается как некоторая универсалия, способная оригинальным образом «подружить» физические (традиционные) и цифровые (инновационные) бизнесы с учетом баланса интересов стейкхолдеров сторон [14] (Dobryakova, Lyakhovich, 2020). В отечественной же практике остается доминирующей ресурсная парадигма конкурирования, а такие нематериальные элементы, как компетенции персонала, умение работать в команде, уровень креативности и инициативности, редко рассматриваются серьезно на уровне высшего руководства (исключение – бизнесы с превалирующим иностранным капиталом или менеджмент, прошедший обучение и стажировки в иностранных компаниях) [12, 13, 15] (Kachalova, Kolmogorova, Kolosovskaya, 2020).

Такие методологические и понятийные различия в акцентах накладывают отпечаток на понимание возможностей использования проектного менеджмента в процессах разработки инновационной стратегии бизнеса в отечественной и зарубежной практике (табл. 2).

Таблица 2

Различия в функциональных возможностях проектного менеджмента при разработке стратегии инновационного развития в отечественной и зарубежной практике

Как видно из представленных характеристик, в отечественной практике проектный менеджмент по-прежнему во многом понимается как надстройка стратегического менеджмента, которая используется в отдельных случаях для разрешения особо сложных или нестандартных бизнес-задач. В зарубежной же практике, напротив, проектный менеджмент имеет устоявшийся самостоятельный институциональный статус профессиональной деятельности, позволяющий более эффективно организовывать управление и финансирование крупными инвестиционными и инфраструктурными проектами, проводить реструктуризацию бизнеса или отрасли в целом [1, 5] (Koksharov, 2019; Rudenko, Subbotina, 2019).

С учетом вышеизложенного следует отметить, что поиск аналитической информации по рынку проектного менеджмента в Российской Федерации крайне затруднен ввиду отсутствия законодательных требований к бизнесу, использующему методологию проектного менеджмента при разработке и реализации инновационной стратегии развития [26] (Podverbnyh, Mezhova, 2020). В этой связи с учетом цели научного исследования нами были использованы открытые данные о выручке бизнесов из IT-сферы, которые занимаются компьютерным инжинирингом программ для реализации проектного менеджмента, а уже по ним построена оценка рынка таких сервисов за 2015–2020 гг. (табл. 3).

Таблица 3

Рынок проектного менеджмента в Российской Федерации. Сегмент «ИКТ»

Как следует из представленных в таблице 3 данных, рынок проектного менеджмента в сфере ИКТ-бизнесов имеет устойчивый рост, хотя в 2019–2020 гг. показатели снизились. В то же время следует отметить, что в течение анализируемого периода произошла смена акцентов в применении проектного менеджмента: вначале высоким спросом у бизнеса пользовались продукты, построенные на аддитивных технологиях (VR-, AR-реальность) для создания цифровых двойников и тестирования инновационной стратегии их развития в максимально приближенных к реальным условиям, а к концу периода (с 2019 г.) спрос вырос на цифровое проектирование и моделирование. Отдельные показатели, отражающие динамику развития проектного менеджмента как самостоятельной услуги в сфере высокотехнологичных бизнесов РФ в 2015–2020 гг., представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика развития проектного менеджмента как самостоятельной услуги в сфере высокотехнологичных бизнесов РФ в 2015–2020 гг., %

В настоящее время к высокотехнологичному бизнесу принято относить те сферы, в которых уровень производства наукоемкой продукции составляет не менее 5%. Современный уровень состояния высокотехнологичного бизнеса в России наглядно представляет исследование «Глобальный индекс инноваций». По итогам 2020 года Россия заняла 47-е место по совокупности таких факторов, как исследования, человеческий капитал, институты, инфраструктура, развитие бизнеса, знания и технологии, креативность, что позволяет судить о высоком потенциале применения инструментов проектного менеджмента в стратегическом развитии российских компаний [20, 27] (Abdrakhmanova, Vishnevskiy, Gokhberg et al., 2020; Ganus, Starozhuk 2020).

Стратегическое развитие большинства российских компаний тесно связано с целевой установкой по повышению уровня инноваций в своей деятельности. При этом анализ статистических данных показывает достаточно разнородную характеристику российских отраслей экономики с позиции уровня развития инноваций в производстве (рис. 1).

Рисунок 1. Удельный вес инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров (выполненных работ, услуг) по Российской Федерации, по видам экономической деятельности

Источник: составлено авторами по данным Федеральной службы государственной статистики РФ [25].

По данным Росстата, в период 2017–2019 гг. в высокотехнологичных сферах производства наблюдается снижение доли инновационных товаров в объеме промышленного производства. Исключение составляет производство лекарственных средств и материалов, применяемых в медицинских целях [25].

Для выявления лучших практик успешного управления проектами в интересах стратегического развития организаций рассмотрим особенности применения методологии проектного менеджмента в одной из ведущих компаний в сфере финансирования инновационных проектов – АО «Российская венчурная компания» (далее – АО «РВК»).

В своей деятельности АО «РВК» использует разные методические подходы к управлению инновационной стратегией собственного развития. При этом учитываются следующие особенности: с одной стороны, АО «РВК» выступает финансовым донором венчурных проектов, а это требует применения методических положений финансового менеджмента; с другой стороны – компания является Управляющим партнером одобренных для финансирования инновационных проектов, а здесь требуется использование методик классического, функционального менеджмента. Наряду с этим с 2016 года АО «РВК» выполняет функции Проектного офиса Национальной технологической инициативы (далее – НТИ). Стратегия АО «РВК» определена с временным горизонтом до 2030 года и направлена на достижение двух взаимосвязанных целей (рис. 2).

Рисунок 2. Стратегические цели АО «РВК» и инструменты их достижения

Источник: составлено авторами по данным Стратегии развития АО РВК на 2017–2030 годы [28].

При реализации принципов проектного менеджмента в стратегии развития АО «РВК» бизнес-модели компании выделяет 4 самостоятельных функциональных блока, которые на практике определены как центры ответственности (табл. 5).

Таблица 5

Основные функциональные блоки бизнес-модели проектного менеджмента АО «РВК»

Для понимания выбора компанией целей стратегического развития рассмотрим основные показатели положения АО «РВК» на рынке российской венчурной экосистемы в сравнении с венчурным фондом «Лидер-инновации» и венчурным фондом банка «ВЭБ.РФ» VEB Ventures (табл. 6).

Таблица 6

Конкурентное положение АО «РВК» в российской венчурной экосистеме в 2020 г.

Как видно из данных таблицы 6, АО «РВК» является наиболее сильным игроком в выборке российских венчурных фондов и основным управляющим звеном инфраструктуры венчурной экосистемы в России. Вместе с тем имеются и слабые места, в частности критически высокий уровень долговой нагрузки (84,6%), низкая рентабельность проектной деятельности (27,6%).

Выявленные недостатки требуют учета при описании концепции стратегии инновационного развития АО «РВК» с применением методологии проектного менеджмента.

Стратегия инновационного развития венчурной компании должна быть максимально гибкой, так как в ее портфеле собраны инновационные проекты по 12 различным направлениям с высоким уровнем вариации жизненного цикла (46,5%), поэтому предлагается сформировать стратегию, адаптируемую на разных этапах (зонах) жизненного цикла венчурного проекта управленческими акцентами:

– для проектов, находящихся в стадии роста и развития – стратегия умного роста, при которой рекомендуется управляющим фонда делать упор на инструментах инвестиционного менеджмента, что позволит обеспечить достаточность финансирования, а также «здоровый» рост и развитие бизнес-модели стартап-проекта на пути его трансформации в самостоятельный бизнес;

– для проектов в посевной стадии считаем целесообразным применение стратегии инфраструктурной поддержки, при которой используются инструменты маркетинг-менеджмента и инновационного менеджмента для качественной проработки сценариев развития стартап-команды и его продукта (сервиса), описания жизненного цикла и оценки коммерческого потенциала;

– для проектов, находящихся на стадии завершения, рекомендуется применять стратегию проектного администрирования и в качестве приоритета выбирать инструменты группы административного менеджмента, которые ориентированы на организационное управление трансформации проекта в самостоятельный бизнес;

– для проблемных проектов целесообразно применять концепцию стратегии антикризисного управления проектом, где на любой стадии реализации необходимо применение антикризисных инструментов и реструктуризации проектной инициативы с целью восстановления ее коммерческой ценности.

Для оценки эффективности зон ответственности при реализации инновационной стратегии развития АО «РВК» считаем необходимым ввести показатели KPI, сгруппированные по соответствующим типам стратегий (табл. 7).

Таблица 7

KPI для оценки эффективности зон ответственности в инновационной стратегии развития АО «РВК»

Следует понимать, что проектный менеджмент не является панацеей для высокотехнологичных компаний при реализации стратегий инновационного развития. Его методология позволяет лишь более гибко подойти к решению проблемных вопросов инновационного развития.

Используя методику расчета KPI, приведенную выше, проведем расчет и сравнительный анализ показателей качества стратегии инновационного развития АО «РВК», венчурных фондов «Лидер-инновации» и VEB Ventures (табл. 8).

Таблица 8

Сравнительные показатели качества стратегии инновационного развития АО «РВК», венчурных фондов «Лидер-инновации», VEB Ventures

Как следует из аналитических данных таблицы 8, АО «РВК» проигрывает своим конкурентам по уровню коммерческой вовлеченности инфраструктуры в генерацию инновационных проектов – 66,5% против 89,3% и 72,5% соответственно, а также по уровню доходности инновационной инфраструктуры компании – 7,5% против 12,2% и 8,4% соответственно.

При этом у АО «РВК» отмечается самый высокий показатель восстановления проблемных проектов – 0,72, но вместе с тем индекс экономической ценности восстановления проблемных проектов является самым низким – 0,15, то есть в настоящее время компания является своеобразным абсорбирующим фондом, который принимает на реструктуризацию даже самые сложные проекты.

Таким образом, в вопросах разработки и реализации инновационной стратегии развития менеджменту АО «РВК» следует обратить пристальное внимание на критерии отбора проектов в пайплайн (первый, тестовый тур для пробного финансирования), а также сократить объем финансирования проблемных инновационных проектов, особенно при наличии расширенного государственного финансирования. Указанные меры позволят компании более сбалансированно подойти к управлению портфелем инновационных проектов и более эффективно расходовать финансовые ресурсы.

Заключение

В результате проведенного научного исследования было установлено, что для отечественного бизнеса в целом и для его высокотехнологичной сферы в частности проектный менеджмент рассматривается как надстройка стратегического менеджмента без автономности функционирования. При всей привлекательности описанной концепции в отечественной практике по-прежнему доминирует ресурсная парадигма конкурирования, в которой нематериальные компоненты не рассматриваются в качестве самостоятельного драйвера умного роста бизнеса. Тем не менее в российском ИКТ-бизнесе имеется потенциал для успешной реализации проектного менеджмента как современной методологии управления инновационным развитием компаний.

Практическая сторона концепции проектного менеджмента в разработке и реализации инновационной стратегии высокотехнологичных компаний представлена на примере АО «РВК». Авторами определено, что стратегия инновационного развития венчурной компании должна быть максимально гибкой, поэтому предлагается адаптировать её на разных этапах (зонах) жизненного цикла венчурного проекта различными управленческими акцентами. Реализуемость и качество такого подхода оценивается с помощью предложенных авторами набором KPI. Их оценка и сравнительная характеристика с показателями лидеров венчурного рынка позволила определить сильные и слабые стороны действующей стратегии инновационного развития АО «РВК».