Цифровой менеджмент в управлении проектами

Введение

На сегодняшний день термин «цифровой менеджмент» является предметом исследования многих авторов, как отечественных, так и зарубежных. Причин для популярности данной темы много – развитие цифровых технологий в обществе, поддержка цифровизации Правительством Российской Федерации как потенциального вектора развития общества, смена технологического уклада крупных международных компаний – все это дает толчок к переосмыслению теоретических и методологических основ менеджмента.

Осмысление и развитие темы цифровизации и цифровой трансформации организации представлены в работах авторов: Михненко П.А. [8] (Mikhnenko, 2020), Г. Шеве и соавторы [6] (Sheve, Khyuzig,, Gumerova, Shaymieva, 2021), Антонов В.Г. и Самосудов М.В. [1] (Antonov, Samosudov, 2018), Маркова В.Д. и Кузнецова С.А. [5] (Markova, Kuznetsova, 2020) и др. Практически все исследователи признают, что новые условия функционирования предприятия (изменчивость внешней среды, развитие IT-технологий и корпоративных информационных систем, персонализированность конечного продукта) ведут к серьезным и фундаментальным изменениям в управленческой среде. Цифровизация предоставляет новые возможности для развития потенциала конкретной организации; искусственный интеллект, Big Data, Data Science, роботизация бизнес-процессов призваны усовершенствовать процесс принятия управленческих решений в целях повышения их оптимальности и соответствия стратегическим целям компании. Однако новые возможности нельзя использовать без соответствующей адаптации организационных процессов, структуры, персонала организации, ее корпоративной культуры.

В рамках данной работы автором произведена попытка осмысления содержания цифровой трансформации организации, необходимости создания цифровой инфраструктуры в организациях традиционного типа (с преобладанием процессной деятельности) и проектных организациях.

Статья содержит обзор современных тенденций в области проектного менеджмента – изменения в стандартах управления проектами, развитие agile-методов и фреймворков, появление новых профессий с набором цифровых компетенций – и их применение в современных проектных организациях.

Целью исследования является создание новой модели управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса. Рабочая гипотеза исследования состоит в следующем: перераспределение функционала и компетенций «цифры» и проектной команды необходимо для успешного внедрения цифрового менеджмента в деятельность проектной организации.

На основании анализа современных публикаций в области менеджмента и последних мировых тенденций в проектной деятельности представлен содержательный анализ понятия цифрового менеджмента в проектах, а также инструментария для создания цифровой инфраструктуры в проектных организациях. Научная новизна работы состоит в определении термина «цифровой менеджмент» и переосмыслении системы управления проектами с использованием цифровых технологий.

Гипотеза о перераспределении компетенций, организационных ролях и функционального участия проектной команды в деятельности проектных организаций подтверждается изменениями в международных стандартах управления проектами (седьмое издание PMBoK Guide, новый стандарт ISO 21502:2020), развитием agile-методов в проектах, появлением новых цифровых технологий, направленных на высвобождение человеческих ресурсов.

Содержательный аспект цифровой трансформации проектных организаций и цифрового менеджмента

Цифровая трансформация в широком смысле может рассматриваться как один из этапов управленческой революции, которую предсказывали многие авторитетные авторы – Питер Друкер, Ицхак Адизес и др. Общие направления смены парадигмы менеджмента, по мнению Адизеса, будут заключаться в переориентировании на гибкость организаций за счет ориентации на ценности, командной работы и быстрого реагирования на меняющиеся требования рынка [4] (Lalu, 2017).

Друкер сформулировал основные принципы политики перемен, считая перемены главным драйвером будущего. Главный классик менеджмента отмечал, что управлять переменами нельзя, но их можно опережать. Новая парадигма включает в себя изменения в типах организационных структур и принципах их функционирования, в управлении человеческими ресурсами, технологией производства и производительности, и главное, в информации – ее типе, ее обработке и применении. Друкер настаивал на том, что информационная революция уже началась, общество и компании производят и потребляют огромное количество информации, и чтобы информационные потоки были эффективными, необходимо осуществлять организацию информации на основе методик систематизации [10] (Druker, 2012).

На сегодняшний день формирование новой парадигмы менеджмента, безусловно, является следствием технологических сдвигов в управлении. По данным исследовательской компании Gartner, цифровые технологии смогут к 2024 году выполнять больше половины функций менеджера [7] (Meskon, 2020). Поэтому так важно уже сегодня иметь теоретические и методологические подходы для эффективного внедрения цифровых технологий в повседневную деятельность современных организаций.

В обществе принято считать, что цифровизация, цифровая трансформация – это внедрение в деятельность организации или общества цифровых технологий (искусственный интеллект, облачные технологии, специализированное программное обеспечение и т.д.). Тем не менее данные термины имеют более содержательную трактовку. Рассмотрим некоторые их них.

Цифровая трансформация компаний осуществляется поэтапно, от автоматизации бизнес-процессов до полной трансформации управляемой подсистемы предприятий. Автор предполагает, что управляемую подсистему постепенно заменит «цифра» в виде роботов, Big Data, Data Science, искусственного интеллекта, блокчейн-технологий и т.д. Топ-менеджмент должен быть готов к такой трансформации, к кардинальным изменениям в структуре, в методах работы.

Рассмотрим этапы внедрения цифровых технологий в проектных организациях.

1. Трансформация IT-технологий. Сейчас сложно представить выполнение проекта, например в строительной отрасли, без помощи специализированного программного обеспечения или фреймворка. Этап планирования проекта, ранее осуществляемый исключительно с помощью MS Exсel, графиков Ганта, сейчас представляет собой мощнейшую артиллерию программных продуктов как самостоятельных, так и уже встроенных в пакет специализированных приложений.

2. Трансформация информационно-коммуникационных технологий. Здесь речь идет как о коммуникациях внутри организации, стейкхолдеров проекта, так и, конечно, коммуникациях с потребителями. Появляется новый уровень коммуникаций «проектная команда – потребители результатов проекта». Например, чат-боты, контекстная реклама, анализ больших данных (посещения сайтов, активность в социальных сетях), а также возможность организации тестирования продукта (услуги) на большом количестве респондентов с эффективной обратной связью. Для сбора, обработки и анализа полученных данных разработаны цифровые технологии информационно-коммуникационного спектра.

3. Цифровая трансформация бизнес-процессов. На основе данных по проекту по департаменту, по организации в целом строится бизнес-аналитика и формируются управленческие решения, сценарии реализации проекта, развития департамента или организации. Для того чтобы «оцифровать» бизнес-процессы, интегрировать их в структуру организации, возникает необходимость создания новой инфраструктуры бизнеса. Высшим уровнем развития цифровой трансформации предприятия можно считать создание digital twin, так называемого цифрового двойника организации. Он дает неограниченные возможности для моделирования и мониторинга всей деятельности компании (производственной и организационной).

Технология цифрового двойника заключается в создании виртуальной версии реально существующего объекта или процесса. Подобная технология позволяет в режиме реального времени отслеживать различные показатели рассматриваемого объекта, моделировать всевозможные ситуации посредством воздействия на параметры цифрового двойника, минимизировать риски.

Применение данной технологии предоставляет возможность проведения опытов и испытаний над цифровой версией объекта, что позволяет намного быстрее и безопаснее выявлять наилучшие решения не на основе реальных проб и ошибок, а на результатах проведения виртуальных симуляций [3] (Klimenko, Neizvestnyy, 2018).

На основе анализа вех цифровизации компании возникают закономерные вопросы: а как это осуществить? как построить цифровую бизнес-модель? каким образом перераспределять ресурсы? как пользоваться результатами «цифры»?

На сегодняшний день данные задачи призван решить цифровой менеджмент, или, как его называют разные авторы, менеджмент 4.0, менеджмент цифровой экономики, менеджмент с использованием цифровых технологий.

Авторский вариант трактовки термина звучит следующим образом:

Цифровой менеджмент – это система управления организацией на основе новых цифровых технологий, направленная на построение устойчивой цифровой инфраструктуры с целью обеспечения стабильного роста и развития в условиях цифровизации.

Также на вышеуказанные вопросы о цифровой трансформации могут дать ответы узкоспециализированные профессионалы. Рынок труда адаптируется под новый виток цифрового развития компаний. На рынке появляется запрос работодателей на специалистов новых прогрессивных профессий – Digital Manager и Digital Adoption Manager (цифровой менеджер и менеджер цифровой адаптации). Чем отличается их функционал, и кто внедряет цифровой менеджмент в организации, а кто занимается цифровыми проектами? Сравним основные задачи, которыми наделяют данных специалистов работодатели и хедхантеры (табл. 1).

Таблица 1

Задачи и направления работы специалистов digital manager и digital adoption manager

Как можно заметить, Digital Adoption Manager отвечает за цифровую трансформацию бизнеса. Digital Adoption – это адаптация к цифровым сервисам. Пользователь должен понимать, как быстрее и качественнее выполнять ту или иную задачу, какое использовать программное обеспечение (ПО) и какие алгоритмы применять, чтобы цифровые решения облегчали работу.

Digital Adoption Manager – это специалист, который помогает внедрять цифровые технологии в компании. Именно от него зависит возврат инвестиций в IT.

Многие современные компании, вне зависимости от отрасли, пытаются максимально автоматизировать процессы. Однако часто проекты по цифровой трансформации проваливаются из-за отсутствия корпоративной культуры и нежелания сотрудников использовать новые методы. Сотрудники не всегда понимают, зачем это нужно, как это работает и какая в этом польза. Digital Adoption Manager (DAM) выступает как связующее звено между менеджерами, которые хотят внедрить что-то новое, и сотрудниками, которые будут это ПО использовать. Так он помогает упростить работу обеим сторонам.

Основная задача DAM – настраивать процессы внутри компании таким образом, чтобы все сотрудники умели эффективно использовать IT-платформы.

DAM должен понимать, с какими трудностями сталкиваются сотрудники, работая в новой цифровой среде, и исходя из этого, корректировать процесс обучения или возвращать продукт на доработку.

Перечень основных обязанностей DAM [16]:

ü Выстраивает стратегии онбординга и обучает новых сотрудников работе с корпоративным ПО.

ü Определяет подходящие способы внедрения нового ПО.

ü Выявляет узкие места в процессах цифровой трансформации и исправляет их.

ü Определяет метрики и KPI успешности внедрения новых систем.

ü Собирает обратную связь от сотрудников для выявления их потребностей.

ü Работает со стейкхолдерами и сотрудничает с IT, HR и другими отделами для разработки бизнес-процессов.

ü Выбирает, внедряет и настраивает Digital Adoption Platform – инструмент для обучения и интерактивной помощи для пользователей корпоративного ПО.

На основе вакансий DAM в открытом доступе представляется возможным сформулировать основные навыки данной позиции:

1. Обучение персонала. Умение составлять образовательную методику и способность понятно доносить информацию.

2. Способность легко ориентироваться в сфере технологий. Этот навык необходим DAM, чтобы говорить с IT-отделом на одном языке и понимать технические возможности используемых платформ.

3. Умение общаться с людьми и получать обратную связь. Быть приятным и легким в общении – это огромный плюс, так как DAM предстоит контактировать с большим количеством сотрудников. Он также должен быть внимательным слушателем, чтобы не упустить важные детали.

4. Аналитическое мышление. Собирая и анализируя данные, DAM, например, может понять, сколько времени в среднем уходит на выполнение конкретной операции, и из этого сделать вывод о потребностях сотрудников в обучении.

Таким образом, можно наблюдать заинтересованность компаний в эффективной цифровой трансформации. Топ-менеджмент осознает необходимость в профессиональном подходе к внедрению цифровых технологий.

Также для оценки эффективности деятельности организации на государственном уровне сформулирован новый критерий – оценка цифровой зрелости компании.

Для оценки организационной зрелости управления проектами используются различные модели (Керцнера [2] (Kertsner, 2003), ОРМ3 [12] (Polkovnikov, 2006)), аналогично для оценки уровня цифровизации компании разработаны модели оценки цифровой зрелости. Цифровая зрелость является одним из ключевых маркеров цифровой трансформации компании.

На федеральном уровне Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации разработало общую методику для расчета уровня цифровой зрелости РФ в ключевых отраслях экономики и социальной сферы. Согласно методике, достижение цифровой зрелости складывается из трех показателей. Первый учитывает численность специалистов, интенсивно использующих информационно-коммуникационные технологии, – речь идет как о специалистах (разработчики и аналитики ПО, мультимедийные дизайнеры и пр.), так и представителях других профессий (финансовая деятельность, администрирование, маркетинг и пр.). Второй показатель складывается из расходов организаций на внедрение и использование современных цифровых решений: их целевой объем к 2030 году составляет 3,4 трлн руб. (1,7 трлн руб. в 2019 году). Третий показатель характеризует уровень цифровой зрелости в зависимости от достижения целевого значения 2030 года в десяти отраслях экономики и социальной сферы. Речь идет о промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, развитии городской среды, транспорте и логистике, энергетической инфраструктуре, финансовых услугах, здравоохранении, образовании и науки и государственном управлении [13].

Модель оценки цифровой зрелости организаций промышленного сектора предложена Торгово-промышленной палатой РФ. Модель включает в себя четыре уровня «цифровой зрелости» предприятий: низкий (цифровая трансформация несет риски), базовый (трансформация возможна, но требует четкого планирования ресурсов и приоритезации задач), продвинутый (у компании есть реализуемые инициативы цифровизации), высокий (цифровизация интегрирована в операционную и производственную деятельность компании). Также предприятия могут получить статус лидера цифровой трансформации (управляют ростом стоимости бизнеса за счет внедрения инноваций) или драйвера цифровой трансформации (формируют вокруг себя цифровую среду для интеграции партнеров, поставщиков и клиентов). Оценка проводится по пяти направлениям: «целеполагание, стратегия, бизнес-модель», «организационная структура и процессы», «люди», «продукт», «ресурсы». Альтернативная модель «цифровой зрелости» предложена аналитиками Deloitte и наряду со стратегией и организационной структурой компании предусматривает оценку применения технологий, работы с клиентами и оперативной деятельности предприятия [13].

Развитие критериев цифровой зрелости организации дает толчок серьезным методологическим изменениям в части оценки организационной зрелости управления проектами. В корпоративную систему управления проектами, кроме уже имеющихся элементов (методического обеспечения, информационного обеспечения, обеспечения мотивации и компетентности персонала), представляется возможным включение дополнительных составляющих, таких как уровень цифровой зрелости компании и наличие принципов цифрового менеджмента в проектах.

Цифровой менеджмент в управлении проектами

В настоящее время проектные организации активно внедряют изменения в цифровой инфраструктуре. Примером могут выступать инструменты цифровой визуализации, что необходимо на всех стадиях жизненного цикла проекта. Они касаются не только визуальной составляющей конечного продукта (что в agile-подходах используется особенно активно), но и позволяет визуализировать связи между структурными подразделениями проектной организации, подрядчиками, аутсорсерами. Цифровую инфраструктуру представляют и комплексные облачные решения, этот инструмент касается хранения, передачи больших массивов данных и их защищенности.

В проектном управлении также наблюдается перераспределение компетенций. В большей степени это касается руководителя проекта и лидеров пакетов работ. Знания предметной области проекта, так называемые hard skills, цифровые технологии (искусственный интеллект, роботизация бизнес-процессов) берут на себя. Компетенции в сфере контроля и мониторинга также заменяют новые инструменты цифровой инфраструктуры – специализированные фреймворки, встроенные задачи в программном обеспечении. Они позволяют экономить время на отслеживании календарного графика, передаче информации ответственным лицам, прогнозировании рисков и многое другое. Таким образом, на первый план выходят такие основные роли руководителя проекта, как координатор, модератор, лидер.

Появление виртуальных пространств, где происходит основное взаимодействие между членами проектной команды, работает не только на увеличение скорости коммуникаций, но и специфику методов работы с удаленными командами. Благодаря новым цифровым платформам для управления проектом происходит децентрализация проектных команд. Уровень их независимости позволяет ослабить организационный контроль, бюрократическую нагрузку на руководителя проекта, снижается поток отчетности, согласований. В некоторых проектных организациях формируются полностью дистанционные команды, деятельность которых поддерживается исключительно с использованием новых информационно-коммуникационных технологий. Такая организация работы требует учета особенностей самостоятельного труда и новых методов взаимодействия руководителя проекта с проектной командой. Данная задача представляется первоочередной для цифрового менеджмента в управлении проектами.

Разработка цифровой стратегии компании, эффективные цифровые платформы и технологии, адаптация проектной команды и руководителя (приобретение новых знаний, навыков и опыта), теоретическое осмысление и формирование методологии цифрового менеджмента – составляющие новой идеологии проектного менеджмента в будущем (рис. 1).

Рисунок 1. Векторы развития цифрового менеджмента в проектах

Источник: составлено автором.

Цифровой менеджмент в проектах касается не только организационных изменений, но и трансформации самого проекта. Новое поколение потребителей становится избирательным и требовательным к удовлетворению своих персональных ожиданий. С применением инструментов цифрового менеджмента конечный продукт становится более персонализированным. Например, анализ больших данных может быть направлен для создания инновационных предложений с уникальными свойствами, так, потребитель может получать те характеристики продукта, которые важны именно для него. Здесь важно подчеркнуть, что внедрение цифрового менеджмента работает и на снижение стоимости разработки проекта. Высвобождаются человеческие ресурсы, сокращается время на внесение изменений в проект. Применение цифрового менеджмента способствует не только сохранению существующих конкурентных преимуществ, но и обретению новых, высокотехнологичных.

Модель управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса

Авторская гипотеза научного исследования состоит в перераспределении функционала и разделении компетенций цифровых инструментов (технологий) и компетенций руководителя проекта и проектной команды для успешного внедрения цифрового менеджмента в деятельность проектной организации. В рамках работы над определением новых задач и компетенций, а также для наглядности материала автором была разработана модель управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса. Данная модель основана на разделении компетенций для цифровых технологий (управляемая подсистема) и для стейкхолдеров проекта (управляющая подсистема).

Модель представлена в двух плоскостях: «цифровые ресурсы» и «человеческие ресурсы» компании (рис. 2). В рамках исследования было установлено, что изменения коснутся именно этих двух переменных в большей степени.

Рисунок 2. Модель управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса

Источник: составлено автором.

В рамках тенденций развития проектного менеджмента и обновленных международных стандартов понятие проекта рассматривается в более содержательной форме, особое внимание уделяется предпроектной и постпроектной стадии.

В исследовании выделяются три основных этапа реализации проекта – предпроектная стадия (расширенная стадия инициации проекта), проектная стадия, постпроектная стадия (стадия эксплуатации). До начала проектных работ предполагается, что в компании уже применяются новые цифровые технологии, а сотрудники владеют необходимыми навыками работы с ними.

Для повышения эффективности выполнения проекта в рамках построения цифровой бизнес-модели проектной организации выступают следующие этапы трансформации:

• автоматизация принятия управленческих решений;

• автономная система управления проектами.

Основным вектором развития «цифры» на проектной стадии является выполнение процессной деятельности. В то же время для людей основным приоритетом будет являться формирование принципов работы – взаимодействия внутри проектной команды, коммуникации со стейкхолдерами и отношения с потребителями.

В связи со смещением фокуса деятельности и потенциальным освобождением от рутины, вызываемой процессами, меняются и компетенции руководителя проекта. Они представлены в соответствующем поле. Процесс формирования принципов деятельности характеризуется понятием «эмерджентный интеллект». Термин интерпретируется как некое состояние участников проекта, при котором они представляют собой целостную систему, направленную на успешное выполнение проекта, и обладающую свойствами, которыми ранее не обладали ее составляющие. Очевидно, на практике эти свойства будут касаться области решения интеллектуальных задач в управлении проектами. Сегодня этот термин вполне применим к проектным командам, но распространение его на всех заинтересованных лиц проекта пока встречает ряд барьеров. Должна произойти реструктуризация коллективного поведения, чтобы заказчики, подрядчики, спонсоры были готовы к изменениям в проекте, были готовы жертвовать своими личными интересами для получения высоких результатов и успешного завершения проекта. Другими словами, все участники должны быть готовы составить эту систему.

Стадия постпроекта также представляется более пролонгированной, она включает в себя не только отслеживание дальнейшей жизнедеятельности проекта (его эксплуатации, окупаемости и др. показателей), но и обработку информации по проекту и последующих выводов. Цифровые ресурсы отвечают за создание базы данных, создание архива проекта и аналитики опыта. Ранее этот функционал выполнял руководитель проекта или Центр компетенций.

Для людей мы оставляем создание базы данных и формализацию знаний для цифровой инфраструктуры организации.

На выходе, после завершения проекта, проектная организация получает базу знаний, что на сегодняшний день является основной ценностью на рынке.

Принцип перераспределения компетенций, смещенный фокус на способности координации и интеграции проектной команды руководителем поддерживается обновленными международными стандартами управления проектами.

В августе 2021 года вышла новая седьмая версия руководства знаний The Guide to the PMBOK (Project Management Body of Knowledge), структура которой претерпела достаточно серьезные изменения. Вместо процессов управления проектами выступают принципы управления проектами. Принципы, свойственные гибким, адаптивным подходам в проектном менеджменте, agile-методам, всегда противопоставляли строгим, даже догматичным процессам, ранее применяемым в PMBoK. В обновленном издании базовые принципы носят достаточно мягкий характер, отсутствует фокус на hard skills. Внимание смещено на команду и адаптацию. Процессы управления проектами в классическом, формализованном понимании больше не ставят во главу угла. Перераспределение компетенций лежит в плоскости новых принципов 7-го PMBoK, формулируемых как: команда, ценность, лидерство, целостное мышление, адаптация.

Предложение о расширении границ проекта, усиленное внимание на предпроектную и постпроектную стадию поддерживаются новым стандартом ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management – Guidance on project management, который пришел на смену фундаментального стандарта ISO 21500:2012.

В новой версии стандарта процессы управления проектами сменились практиками управления проектами. И выглядят они достаточно гибкими, адаптивными. Разработчики подчеркивают, что данная версия применима практически ко всем моделям – водопадным, итеративно-инкрементальным, гибридным. Это достигается за счет самостоятельного определения жизненного цикла конкретного проекта, его вех и контрольных точек. Часть практик, представленных в стандарте, уже хорошо знакома. Они соответствуют девяти из десяти предметных областей управления процессного подхода: управление содержанием (scope); управление заинтересованными сторонами (stakeholders); управление сроками (schedule); управление затратами (cost); управление ресурсами (resource); управление рисками (risk); управление качеством (quality); управление поставками (procurement); управление коммуникациями (communication) [11].

Появились и новые практики, например практика «Управление выгодами» (benefits). Современная идеология проектного управления выходит из рамок «сроки – бюджет – качество». Фокус внимания заказчика смещается на получение конечной полезности от проекта. Выгода, экономическая эффективность проекта в перспективе все чаще становятся обязательным условием. Успех стадии эксплуатации становится главным критерием эффективности проекта. Для того чтобы достичь заданного уровня выгод, необходимо их предусматривать на стадии инициации проекта, в разделе ТЭО или фиксировать в уставе проекта. Они могут представлять заданный уровень прибыли в определенном временном интервале, заданный срок окупаемости, рентабельности и т.д.

Таким образом, предложенная авторская модель управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса соответствует современным концепциям и общей идеологии в области проектного менеджмента.

Заключение

Тема цифровой трансформации является актуальной во всех отраслях экономики, государственном секторе и частном бизнесе. Эффективность внедрения цифровых технологий в процессную и проектную деятельность компаний стала очевидной. Позитивные данные об использовании новых инструментов дают толчок теоретическому изучению и практическому использованию. Однако цифровая трансформация не происходит повсеместно. Причинами могут быть: непонимание алгоритма распространения цифровых технологий в уже сложившуюся систему организации; неготовность руководства к глобальной перестройке бизнес-процессов; нехватка квалифицированных кадров для настройки программных продуктов, обучения персонала; сопротивление сотрудников.

Таким образом, для устранения обозначенных проблем необходимо развивать методологические подходы к цифровому менеджменту, разрабатывать практический инструментарий, регламенты постепенного расширения присутствия «цифры» в компании. Сегодня это является важнейшей задачей не только практиков проектного менеджмента, но и всего научного сообщества отрасли.

В статье автором сформулированы этапы внедрения цифровых технологий в проектных организациях. Каждый из этапов может быть рассмотрен глубже, с применением подробного алгоритма. Дано авторское определение термина «цифровой менеджмент», что может облегчить взаимодействие проектной организации со специалистами, внедряющими цифровые технологии, с менеджером цифровой адаптации. Рассмотренные в работе новые профессии в сфере цифровой трансформации и их функционал подчеркивают общую заинтересованность и потребность в таких специалистах.

Особый научный интерес представляют модели цифровой зрелости организаций, описанные автором в статье. Тема интересна с точки зрения адаптации КСУП (корпоративных систем управления проектами) к новому показателю эффективности.

Предложенную автором модель управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса планируется апробировать в рамках проектной организации. По результатам внедрения представляется возможным сформулировать подробные алгоритмы, регламенты, тем самым формализировать данный процесс.