Модель цифрового менеджмента как управленческий инструмент цифровой трансформации

Введение

На сегодняшний день теме цифрового менеджмента посвящены работы как отечественных исследователей – Александровой Т. В., Антонова В. Г., Михненко П. А., Пожарицкой И. М., Шеве Г., Щербакова В. В. и др. [1, 2, 8, 10, 11, 12], так и зарубежных авторов и консалтинговых агентств – Gartner, McKinsey [13, 14]. Концепцию цифрового менеджмента рассматривают как отдельный, новый, раздел управленческой науки, а также и в качестве предсказуемой трансформации общего менеджмента, так как без использования новых технологий современная компания не сможет конкурировать на рынке и успешно реализовать свои преимущества.

Внедрение цифрового менеджмента предполагает эффективное сочетание имеющихся ресурсов и целевых финансовых вложений в цифровые технологии. Сочетание существующих активов с новыми информационно-коммуникативными разработками должно проходить максимально полезно для преобразования бизнес-процессов и изменений в деятельности предприятия. Цифровой менеджмент призван решить такие проблемы внедрения цифровой трансформации как: повышение уровня цифровой зрелости компании; устранение элементов «лоскутной» цифровизации; организация процесса адаптации персонала к цифровым инструментам; соответствие используемых технологий стратегическим целям предприятия. То есть цифровой менеджмент отвечает на вопрос – как эффективно организовать процесс цифровой трансформации в организации. Однако разработка практического инструментария не является центральным объектом исследования в работах, посвященных теме цифровой трансформации. Недостаток понятных методов управления вышеуказанными процессами является проблемой практикующих менеджеров и руководителей высшего ранга. Подходы к внедрению цифрового менеджмента не рассматриваются в отечественной литературе вовсе, а между тем, они могли бы стать опорной точкой успешной цифровизации и создания новых цифровых предприятий.

Целью данной статьи является разработка шаблона модели цифрового менеджмента как элемента общей методологии цифрового менеджмента. Применение моделей позволит расширить понимание внутренних процессов и отраслевого окружения компании, ее готовности к цифровым преобразованиям и обосновать выбор цифровых решений в соответствии со стратегическими целями компании. Авторская гипотеза состоит в необходимости разработки новых практических инструментов в области цифрового менеджмента для повышения уровня цифровой зрелости и эффективного процесса цифровой трансформации предприятия.

Представленный в работе шаблон модели цифрового менеджмента обладает научной новизной ввиду нового подхода к формулированию и оценке элементов процесса внедрения цифрового менеджмента в деятельность современной организации. Толкование терминов «модель цифрового менеджмента», «цифровые ресурсы организации» представляют собой авторское видение данных понятий.

Модели в современном понимании представляют собой шаблон, который приходит на помощь руководителю. Четко структурированный материал позволяет видеть перспективу, задачи компании в различных областях. Модели в менеджменте представляют собой обобщенное представление о внешних и внутренних процессах организации, отраслевых принципах и универсальные знания о работе системы управления и ее воздействии на объект управления для достижения поставленных целей, устойчивого развития [3,12]. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, модель 7S McKinsey, модель ADKAR, национальные модели менеджмента и многие другие модели направлены на фокусирование внимания руководства компании на фундаментальных, унифицированных сферах деятельности, интересах функционирующего предприятия или стартапа на уровне бизнес-плана. Популярный шаблон бизнеса Ива Пинье и Александра Остервальдера [9] и основанные на нем бизнес-модели (freemium, lock-in, long tail и др.) получили мировое признание за свою простоту и понятность для любого руководителя, за глобальный взгляд на бизнес и его окружение. Блоки шаблона охватывают тот фундамент, на котором строится эффективная деятельность организации. Заполняя их и анализируя, руководитель «поднимается над ситуацией», может посмотреть сверху на проблемы и вызовы.

Целесообразность управленческих моделей подтверждается рядом успешных кейсов, применением в различных областях – от тяжелой промышленности до креативных индустрий. Системность информации, которая подвергается полному, разностороннему анализу впоследствии, выявляет слабые стороны, проблемы, которые могут тормозить качественное и количественное развитие компании.

Модели цифрового менеджмента рассматриваются автором как элемент методологии цифрового менеджмента [4] (рис.1). С помощью методов, моделей внедрения цифрового менеджмента руководитель формирует стратегию, как цифрового менеджмента, так и в целом процесса цифровой трансформации компании.

Рис.1. Методология цифрового менеджмента

Источник: [4]

Модель цифрового менеджмента – обобщенное представление о внешних и внутренних процессах организации, отраслевых принципах и универсальные знания о работе системы управления и ее воздействии на объект управления в целях оценки возможности внедрения новых цифровых технологий и повышения уровня цифровой зрелости, оптимального выбора цифровых решений в соответствии со стратегическими целями компании [4].

Описание шаблона модели цифрового менеджмента

Автором разработан шаблон модели внедрения цифрового менеджмента, целью которого является анализ основных составляющих данного процесса и обоснованный выбор необходимого обеспечения в виде новых технологических решений и методологического инструментария для достижения высокого уровня конкурентоспособности и целей организации в новой цифровой реальности. Для визуализации модели был выбран шаблон в виде самоката (рис.2), что позволяет описать важнейшие составляющие цифрового менеджмента и методы управления ими, разделяя внутреннюю среду компании, ее бизнес-окружение, необходимые ресурсы и компетенции персонала. Шаблон («самокат цифрового менеджмента») описывает составляющие процесса внедрения цифрового менеджмента в деятельность современной организации: уровень цифровой зрелости компании; бизнес-процессы, как имеющиеся на момент внедрения цифровых технологий, так и вновь проектируемые для создания единой цифровой экосистемы; ресурсы (активы) компании; и непосредственно сами цифровые технологии, планируемые к внедрению, а также возможные препятствия в процессе внедрения цифрового менеджмента.

Безусловно, конечной целью внедрения цифрового менеджмента в компании является эффективная цифровая трансформация. В соответствии с представленным шаблоном модели цифрового менеджмента объектом цифрового менеджмента (то, на что направлены усилия менеджера) будет являться рассматриваемая организация.

Рис. 2. Модель цифрового менеджмента

Источник: составлено автором

Итак, самокат цифрового менеджмента состоит из:

1. В качестве руля самоката рассматриваем уровень цифровой зрелости объекта цифрового менеджмента.

2. Рулевую стойку представляют бизнес-процессы объекта цифрового менеджмента.

3. Дека (опора) самоката – ресурсы (активы) компании, способствующие внедрению цифрового менеджмента.

4. В качестве колес выступают цифровые технологии, планируемые к внедрению или уже используемые в организации.

5. Тормоз – это возможные препятствия в процессе внедрения цифрового менеджмента.

Задачи модели цифрового менеджмента – определить позитивные факторы, способствующие процессу цифровой трансформации в целом и негативные стороны, препятствующие ему, а также определить стратегию и методы управления процессом внедрения цифрового менеджмента в соответствии со стратегическими целями организации.

Рассмотрим более подробно каждый элемент шаблона. У руля самоката стоит субъект цифрового менеджмента – руководитель компании или Digital Adoption Manager (менеджер цифровой адаптации). Digital Adoption Manager — это специалист, который помогает внедрять цифровые технологии в компании [5].

Одной из основных причин неудачи процесса внедрения цифрового менеджмента является отсутствие сильной корпоративной культуры и нежелания сотрудников использовать новые методы. Сотрудники не всегда понимают, зачем это нужно, как это работает и какая в этом польза. Digital Adoption Manager (DAM) выступает как связующее звено между руководителями, которые хотят оптимизировать деятельность компании, и сотрудниками, которые будут использовать новые технологии. Так он помогает упростить работу обеим сторонам. Основная задача DAM — настраивать процессы внутри компании таким образом, чтобы все сотрудники умели эффективно использовать цифровую платформу.

В качестве руля самоката будем представлять уровень цифровой зрелости объекта цифрового менеджмента. Субъект цифрового менеджмента несет ответственность за уровень цифровой зрелости объекта.

При этом, как и любой райдер (водитель самоката), менеджер может не держаться за руль (его не интересует цифровое развитие компании), может руль опустить или поднять (повысить уровень цифровой зрелости путем использования современных практик и методов), а, главное, может управлять цифровой зрелостью, выбирая путь цифрового развития и формируя цифровую стратегию объекта управления.

Данный показатель крайне важен для процесса внедрения цифрового менеджмента, поэтому и обозначен как руль цифрового менеджмента, он дает оценку готовности предприятия к преобразованию. Именно цифровая зрелость определяет дальнейший алгоритм действий, именно на уровень цифровой зрелости опирается руководитель, принимая решения об использовании тех или иных программных продуктов.

Оценка цифровой зрелости организации может проводиться по различным моделям и соответствующим им критериям, например [7]:

1. Потребители, стратегия, технологии, производство, структура, культура организации (Digital Maturity Model by Deloitte);

2. Стратегия и руководство, продукты и сервисы, управление клиентами, операции и цепочки поставок, корпоративные сервисы и контроль, информационные технологии, рабочее место и культура (Digital Transformation Index by Arthur D. Little);

3. Клиентский опыт, операционные процессы, бизнес-модели (MIT Center for Digital Business & Capgemini Consulting);

4. Видение и стратегия, цифровые таланты, ключевые цифровые процессы, гибкие источники и технологии, руководство (Digital Business Aptitude by KPMG);

5. Бизнес-модель, организационная структура, сотрудники, процессы, ИТ-возможности, предложения, модель взаимодействия (Digital Piano by IMD &Cisco);

6. Целеполагание, стратегия, бизнес-модель, организационная структура и процессы, люди, продукт, ресурсы (Торгово-промышленная палата РФ).

В соответствии с типом модели цифрового менеджмента (на основе ценности продукта, нового лидерства или бизнес-окружения) субъект выбирает одну из существующих современных моделей оценки цифровой зрелости, адаптирует критерии и саму процедуру оценки.

В качестве рулевой стойки мы принимаем бизнес-процессы объекта цифрового менеджмента. Все бизнес-процессы должны быть адаптируемы под цифровую зрелость. Также как и рулевая стойка неразрывно связана с рулем самоката: куда направляет райдер руль, туда и следует рулевая стойка. Несмотря на кажущуюся неповоротливость рулевой стойки, справедливо говорить о вариациях ее передвижения в пространстве (движение статического предмета в пространстве):

ü Инерция – был дан толчок и ее передвижение сопряжено с остаточным ходом (рис.3);

ü Ход от скорости передвижения колес и направления руля – постоянное передвижение в пространстве (рис. 4).

Рис. 3. Движение рулевой стойки, инерционный ход

Источник: составлено автором

Рис. 4. Движение рулевой стойки, применение силы

Источник: составлено автором

Таким образом, рулевая стойка остается в покое лишь в том случае, когда колеса недвижимы и рулем никто не управляет.

Бизнес-процессы могут оставаться неизменными в двух случаях:

1. При полном отказе руководства от применения цифровых инструментов в организации и соответствующим низком уровне цифровой зрелости;

2. Процесс внедрения цифрового менеджмента был запущен, необходимые технологии были внедрены, организация достигла определенного уровня зрелости, но развитие и совершенствование цифровой платформы не происходит. Фиксируется стагнация процесса цифровой трансформации организации.

Как и рулевая стойка, бизнес-процессы могут совершенствоваться по инерции, а также получать непрерывное развитие. В таких случаях можно говорить об эволюционном и революционном пути формирования рассматриваемого критерия.

На подготовительной фазе жизненного цикла цифрового менеджмента анализ бизнес-процессов особенно важен. Оценивая бизнес-процессы организации и готовность данного критерия к преобразованиям, необходимо определить насколько в данный момент времени они автоматизированы, идентифицировать достаточность степени оцифровки для достижения целей предприятия. То есть асессор (менеджер, руководитель) дает заключение об уровне бизнес-процессов в соответствии со степенью применения цифровых технологий в настоящее время и возможным уровнем их использования в перспективе.

Для различных моделей цифрового менеджмента центральными будут те процессы, которые максимально влияют на внедрение цифрового менеджмента. Для модели на основе ценности продукта внимание должно быть уделено основным бизнес-процессам, на основе нового лидерства – управленческим бизнес-процессам, на основе бизнес-окружения – вспомогательным бизнес-процессам.

Алгоритм оценки бизнес-процессов в контексте применения цифровых технологий (табл.1,2,3):

1. Составить полный список бизнес-процессов предприятия. Распределить их по категориям: основные, вспомогательные, управленческие.

2. Сформулировать критерии оценки бизнес-процессов в контексте применения цифровых технологий. Критерии (показатели) формируются методом бенчмаркинга, опираясь на опыт лидера отрасли, ближайшего конкурента или на успешные кейсы в открытом доступе.

3. Выявить ключевые критерии, которые влияют на достижение целей организации. Оценить возможность повышения их значения.

4. Проектирование необходимых изменений в бизнес-процессах в контексте внедрения цифрового менеджмента.

Таблица 1. Форма оценки бизнес-процессов

Таблица 2. Пример оценки бизнес-процессов

Таблица 3. Пример шкалы оценки бизнес-процессов

По результатам оценки всех критериев необходимо проектировать изменения, как в главенствующих бизнес-процессах, так и в адаптации под существующую технологическую экосистему компании.

В роли деки (опоры) самоката в модели цифрового менеджмента выступают ресурсы компании. Как райдер должен твердо стоять на ногах, чтобы успешно управлять самокатом, так и руководитель должен чувствовать под собой фундамент, то основание, опору, которая позволит реализовать процесс внедрения цифрового менеджмента.

В данном контексте «ресурс» рассматривается не только как имеющиеся средства достижения цели различной направленности (материальные, человеческие, финансовые, информационные и др.), но и как потенциал организации, над которым можно работать, развивать. Ресурсы представляются «входом» к процессу внедрения цифрового менеджмента и цифровой трансформации.

Ресурсы объекта цифрового менеджмента, которые подлежат обязательной оценке для всех моделей:

1. Административные: степень поддержки топ-менеджмента, Совета директоров, инвесторов, мидл-менеджмента (руководителей подразделений) в решении о внедрении цифрового менеджмента;

2. Финансовые: возможность инвестирования свободных денежных средств в цифровое развитие компании;

3. Информационные: обладание субъекта цифрового менеджмента необходимой и достаточной информацией о проектируемых преобразованиях, знание видов цифровых платформ, успешных кейсов внедрения цифровых технологий;

4. Трудовые: уровень необходимых знаний, умений, навыков, компетенций персонала компании, готовность к обучению, развитию кадрового потенциала.

В рамках моделей цифрового менеджмента автор разделяет ресурсы на два вида: базовые и специальные. Базовые отражают основные источники ресурсного потенциала относительно применяемой модели цифрового менеджмента. Например, для модели, основанной на ценности продукта, первоочередными могут являться материальные ресурсы (оборудование, материалы, сырье и др.) и технологические (имеющиеся технологии, программное обеспечение, внедренные системы и др.); для моделей, основанных на лидерстве и бизнес-окружении, базовыми выступают интеллектуальные и технологические.

Специальные или приоритетные ресурсы рассматриваются как основной актив для эффективной процесса внедрения цифрового менеджмента, то есть то, что впоследствии позитивно отразится на процессе цифровой трансформации и построении цифровой платформы. Для модели на основе ценности продукта это высокий уровень лояльности клиентов (имидж организации на рынке) и устойчивые связи с партнерами (поставщики и дистрибьюторы), для модели на основе нового лидерства это сильная корпоративная культура, для модели на основе бизнес-окружения это накопленная база знаний или архив проектов.

Также автор отдельно выделяет цифровые ресурсы организации, которые подлежат обязательной оценке.

Цифровые ресурсы организации – применяемые в деятельности организации цифровые инструменты и платформы, позволяющие создавать, хранить, обрабатывать и распространять данные в электронном виде в целях повышения эффективности процесса принятия управленческих решений для обеспечения устойчивого роста и развития компании.

Для того чтобы самокат цифрового менеджмента привести в движение, необходимо придать ускорение колесам, в шаблоне модели цифрового менеджмента – цифровым технологиям. Цифровые технологии являются предметом цифрового менеджмента, с их помощью руководитель проектирует цифровую платформу, поддерживает процесс цифровой трансформации. Выбирая ту или иную модель цифрового менеджмента в соответствии с типом организации, ее целями и цифровой стратегией, рассмотрению подлежат инструменты, которые нужно эффективно «встроить» в операционную деятельность и которые будут приносить максимальную выгоду.

По заполнению шаблона модели цифрового менеджмента субъект цифровой трансформации может выявить приоритеты и уязвимости, которые будут позитивно или негативно влиять на процесс цифровой трансформации. В моделях, ориентированных на ту или иную стратегическую цель компании, автором предлагается методы проектирования и управления единой цифровой платформой.

Типы моделей цифрового менеджмента

Шаблон цифрового менеджмента служит основой для дальнейших исследований. Автором выделены три модели цифрового менеджмента в зависимости от типа организации, где предполагается его внедрение: производственные предприятия, проектные и проектно-ориентированные организации, малый и средний бизнес. Каждая из моделей имеет научный потенциал и требует отдельного дополнительного изучения и апробации, что является вектором научных интересов автора.

Модель цифрового менеджмента на основе ценности продукта предполагает описание процесса внедрения цифрового менеджмента на базе производственного предприятия, либо компании, чьи конкурентные преимущества основаны на свойствах конечного продукта (рис.5). В таком случае цифровые технологии направлены на совершенствование продукта, его характеристик и увеличение его ценности для потребителей, партнеров и самой компании в лице сотрудников и топ-менеджмента.

Рис. 5. Модель цифрового менеджмента на основе ценности продукта

Источник: составлено автором

Модель цифрового менеджмента на основе нового лидерства разрабатывается с учетом компетенций руководителей и персонала компании (рис.6). Новое лидерство обозначается автором в виде универсальной формулы общей квалификации эффективного сотрудника на основании мировых тенденций в области изучения навыков современного лидера и четырех направлений компетенций лидера: знания и навыки цифровых инструментов управления проектами и проектной организацией; навыки управления удаленными командами; компетенции лидера в области управления изменениями, адаптацией к меняющимся внешним и внутренним условиям работы; межличностный, эмоциональный интеллект. Цифровой менеджмент в модели направлен на обоснование выбора управленческих решений и эффективное управление командами путем использования цифровых инструментов [6].

Рис. 6. Модель цифрового менеджмента на основе нового лидерства

Источник: составлено автором

Использование модели цифрового менеджмента на основе бизнес-окружения предполагает большое количество заинтересованных сторон в деятельности компании (рис.7). В первую очередь это касается проектных и проектно-ориентированных организаций. Проект как особый вид деятельности представляет собой сосредоточение интересов самых различных стейкхолдеров – заказчика, инвестора, спонсора, куратора, родительской организации, подрядчиков, общественных организаций, потребителей и др. Цифровой менеджмент работает на эффективное использование информационно-коммуникационных технологий, доступных всем участникам проекта.

Рис. 7. Модель цифрового менеджмента на основе бизнес-окружения

Источник: составлено автором

Заключение

Внедрение цифрового менеджмента и эффективная цифровая трансформация заключается не в повсеместном использовании программных продуктов во всех функциональных областях компании и на всех уровнях, а в применении таких технологий, которые соответствуют цифровой стратегии предприятия, его целям и специфики деятельности. Разработка инструментария - новых методов, моделей, алгоритмов работы с новыми технологиями - становится вектором развития научной мысли, центром исследований как отечественных, как и зарубежных авторов.

Сегодня первоочередной задачей ученых в области управленческих наук становится объединение «цифры», человеческого капитала и имеющихся бизнес-процессов в единый работающий комплекс, который сможет эффективно конкурировать на современном рынке.