Развитие концептуальных подходов к лидерству в проектном менеджменте

Калязина Е.Г.1
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 9, Номер 2 (Апрель-июнь 2022)

Цитировать:
Калязина Е.Г. Развитие концептуальных подходов к лидерству в проектном менеджменте // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 2. – С. 461-480. – doi: 10.18334/lim.9.2.114231.

Аннотация:
В статье сформулированы новые компетенции и навыки лидера в целях адаптации к новым условиям реализации проектов. Автором разработаны актуальные направления развития нового концептуального подхода к лидерству в проектном менеджменте. Статья содержит анализ современных концепций лидерства в контексте управления проектами, выделены особенности понятия лидерства в проектах, представлен обзор компетенций лидера в проекте на основе международных стандартов. Статья будет интересна всем, кто занимается проблемами лидерства в проектах, руководителям проектов и руководителям высшего звена.

Ключевые слова: лидерство, управление проектами, проектный менеджмент, компетенции руководителя проектов, проектная команда

JEL-классификация: M21, M12, M13, M14



Введение

Данное исследование является продолжением размышлений на тему цифровой трансформации современных проектных организаций [11,12] Очевидно, функционал руководителя проекта, лидера, меняется от высокопрофессиональных, технических к более мягким, таким как координация, модерация проекта и его участников. Цифровые инструменты внедряются в проектную деятельность в целях высвобождения человеческого ресурса для более творческих задач, тем самым они дают толчок для развития новых качеств лидера для организации проектной деятельности в соответствии с новыми реалиями.

Актуальность смены навыков эффективного лидера в проектах поддерживается и другими предпосылками: изменение характера работы от офлайн-формата к онлайн, острые вопросы мотивации удаленных команд, увеличивающееся внимание к экономическим выгодам проекта, изменения в международных стандартах управления проектами (седьмое издание PMBoK Guide, новый стандарт ISO 21502:2020) в части адаптации проектной команды и разделении ценностей организации. Все эти тренды формируют основные сферы изучения знания и умений современного лидера.

Лидерство как основное понятие менеджмента и эффективной организации деятельности занимает особое место в научных исследованиях зарубежных и отечественных авторов: К. Бланшар, К. Левин, У.Дж. Беннис, К. Барнетт, Р. Блейк и Дж. Моутон, Д. Гоулман, А.Н. Занковский, В.А. Спивак, Э. Шейн и др. [22, 23, 30, 20, 13, 25, 9, 21] Сложившиеся теории и концепции лидерства сформировали практический инструментарий по применению данных методов в реализации проектов. Раздел о лидерстве также присутствует и в стандартах проектного менеджмента с перечислением необходимых знаний, умений и навыков руководителя проекта.

Целью исследования является выделение основных направлений развития компетенций современного лидера в проектах и формулирование необходимых навыков с учетом новых мировых тенденций в организации деятельности.

Авторская гипотеза состоит в представлении нового концептуального подхода к лидерству в проектах, описании аспектов его дальнейшего развития и определение актуальных компетенций лидера проектов с целью повышения эффективности его работы.

Современные условия внешней среды (пандемия, геополитическая обстановка в мире, цифровизация основных бизнес-процессов, поиск дополнительных конкурентных преимуществ, нестабильность рынка) диктуют новые требования к лидерам, учитывающие актуальные области развития компетенций в сфере управления проектами.

Понятие лидерства в проектном менеджменте

Лидерство в проектном менеджменте опирается на существующие концепции и подходы, известные в теории менеджмента: подход с позиции личностных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход; лидерство на основе эмоционального интеллекта. Рассмотрим кратко развитие основных концепций в области лидерства.

Подход с позиции личностных качеств, так называемая «теория великих людей», «теория черт», основывается на ряде особенностей, присущим эффективным лидерам [14]. Например, высокий профессионализм, развитый интеллект, уверенность в себе, харизма, яркая внешность и др. Однако, для настоящего лидера недостаточно только обладать определенными качествами, что и было сформулировано в рамках поведенческого подхода к лидерству. Основной вклад в данную концепцию внесли такие ученые как Курт Левин [14], Р. Блейк и Д. Мутон [19].

Курт Левин сформулировал три стиля руководства: демократический (коллегиальный), авторитарный (директивный) и попустительский (либеральный). Именно эта концепция является наиболее популярной в теории менеджмента [16,24]. С ее точки зрения обосновывается и принятие управленческих решений в организации. Демократическому стилю руководства соответствует коллегиальное принятие решений – совместное обсуждение проблемы руководителя с коллективом. Авторитарный стиль обуславливает единоличный выбор намерений топ-менеджментом. Либеральный стиль предполагает принятие решений коллективом, а также делегирование ему полномочий и ответственности. Как правило, описание данных стилей руководства сопровождается определением ситуаций, где их применение уместно.

Также поведенческий подход ассоциируется с моделью «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона, где основными характеристиками лидера становятся внимание к результату деятельности и внимание к людям и отношениям между ними.

Дальнейшее развитие концептуальных подходов к лидерству основывается на понимании недостаточности рассмотрения только поведения руководителя как единственной характеристики лидера. Так появляется новое направление – ситуационное лидерство. Последователи данного подхода (Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланшар и др. [23]) учитывали различные ситуационные факторы при формулировании стилей лидерства, например, такие как личность лидера, его зрелость, характеристики окружающей среды.

В рамках данного исследования более подробно остановимся на лидерстве, основывающемся на популярном сегодня понятии – эмоциональном интеллекте.

Впервые структурировано о разновидностях интеллекта высказался и провел фундаментальные исследования известный ученый Говард Гарднер. В книге «Структура разума: теория множественного интеллекта» [4] Гарднер представляет теорию о множественном интеллекте. Рассматривая интеллект не только как способность к логическим размышлениям, а как «потенциал, наличие которого позволяет индивидууму использовать формы мышления, адекватные конкретным типам контекста», он выделяет семь интеллектуальных способностей:

1. Вербальный интеллект;

2. Музыкальный интеллект;

3. Логико-математический интеллект;

4. Пространственный интеллект;

5. Телесно-кинестетический интеллект;

6. Внутриличностный интеллект;

7. Межличностный интеллект.

Крайний вид интеллекта означает не что иное, как способность распознавать и проводить различия между чувствами, взглядами и намерениями других людей, то есть предрасположенность индивидуума к эмпатии. На взгляд автора, именно эти исследования являются родоначальником последующих работ, посвященных soft skills («мягким» навыкам), эмоциональному, эстетическому интеллекту, digital-интеллекту и их влиянию в сфере управления и менеджмента.

Последующее развитие темы интеллекта в сфере межличностных коммуникаций получило в книге, ставшей бестселлером в США (позднее и в России), «Эмоциональный интеллект» [26] Дэниела Гоулмана в 2005 году. Основная мысль Гоулмана, общая с Гарднером, для достижения успеха в жизни недостаточно иметь высокий уровень IQ, необходимы дополнительные навыки для эффективных взаимоотношений с окружающим миром. Гоулман обобщает эти метанавыки в один термин «эмоциональный интеллект». Новое понятие включает в себя перечень важных областей: знание своих эмоций; самосознание; управление эмоциями; мотивация для самого себя; распознавание эмоций в других людях (эмпатия); поддержание взаимоотношений.

На основе вышеперечисленных составляющих эмоционального интеллекта можно утверждать о возникновении нового стиля лидерства, предполагающего высокий уровень эмпатии, сопереживания и самоосознания, эффективное взаимодействие лидера в первую очередь с самим собой, а также с окружающими сотрудниками и подчиненными. Дэниел Гоулман вводит термин эмоционального лидерства [5,6,7], а также на его основе формулирует новые стили лидерства [7]:

1. Идеалистический: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего.

2. Обучающий: лидер связывает желания людей с целями организации.

3. Товарищеский: лидер создает гармонию путем сближения людей.

4. Демократический: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности.

5. Амбициозный: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач.

6. Авторитарный: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях.

Вышеперечисленные стили лидерства активно применяются в проектной деятельности, где на каждой стадии реализации проекта актуально использование того или иного стиля (табл. 1).

Таблица 1. Применение стилей эмоционального лидерства на этапах реализации проекта

Этапы реализации проекта
Инициация
Планирование
Исполнение
Мониторинг и контроль
Завершение
Стили лидерства
Идеалис-тический
Обучающий
Демократиче-ский
Товарище-ский
Демократиче-ский
Амбициозный
Товарище-ский
Демократиче-ский
Товарище-ский
Источник: составлено автором

Возвращаясь к исследованиям г-на Гарднера, позднее в своих книгах и интервью [32] он выделяет дополнительные виды интеллекта: экзистенциальный, педагогический, а также цифровой. Последний получил наиболее активное развитие в международном научном и деловом сообществе [33,34]. Цифровой интеллект в России трактуется по-разному. В основном, он интерпретируется как корпоративный показатель:

ЦИ (цифровой интеллект) – это индекс цифровой компетентности, который определяет способность компании получать выгоду от цифровых технологий. [35]

ЦИ – это корпоративный показатель, индекс цифровой компетентности, который можно измерить по ряду ключевых параметров: зрелость программы цифровой трансформации; уровень развития цифровых продуктов и каналов продаж; изучение клиентского опыта и умение предсказывать потребности пользователей на основе данных о них; понимание, как устроены бизнес-процессы в компании. [38]

Однако в международном научном сообществе ЦИ определяется как «совокупность технических, когнитивных, метакогнитивных и социально-эмоциональных компетенций, основанных на универсальных моральных ценностях и позволяющих людям решать проблемы и использовать возможности цифровой жизни». [39] Такое определение дает специализированная онлайн-платформа, посвященная исследованиям в области цифрового интеллекта, DQ Institute. Таким образом, цифровой интеллект относится скорее не к корпоративным показателям, а к характеристике современного индивидуума.

На основе разработок DQ Institute 24 сентября 2020 года был одобрен и утвержден Международный стандарт, касающийся цифровой грамотности, цифровых навыков и готовности к цифровым технологиям (IEEE 3527.1 ™ Standard for Digital Intelligence (DQ)).

Структура стандарта DQ охватывает 8 взаимосвязанных областей цифровой жизни: самоидентичность, техническая безопасность, личная безопасность, использование технологий, эмоциональный интеллект, цифровая грамотность, коммуникацию и право. Данные области оцениваются на трех уровнях опыта - гражданство, созидание и цифровая конкурентоспособность. В результате разработанная структура из восьми областей и трех уровней для каждой области образует таксономию из 24 элементов (рис. 1). Цель этой разработки – установить глобальный стандарт ЦИ, который включает общую структуру, обеспечивающую глобальную координацию усилий по развитию цифровых компетенций.

Рис. 1. Состав цифрового интеллекта [42]

На основании вышеизложенных мировых тенденций в области изучения навыков современного лидера автор статьи предлагает универсальную формулу общей квалификации эффективного сотрудника:

IQ + EQ + DQ = PPI, где

IQ – intelligence quotient, коэффициент интеллекта – количественная оценка уровня интеллекта человека (коэффициент умственного развития).

EQ – emotional quotient, коэффициент эмоционального интеллекта.

DQ – digital quotient, коэффициент цифрового интеллекта.

PPI – personal performance indicator, личный показатель эффективности.

Дальнейшие научные исследования автора в области эффективности руководителя проекта и проектной команды направлены на формирование критериев оценки личных показателей эффективности и разработку шкал для интерпретации полученных результатов.

Рассмотренные общие концепции в области лидерства активно применяются в проектной деятельности. Однако, принимая во внимание специфику проектной деятельности, стоит отметить отсутствие общепризнанной методологической базы и исследований темы лидерства в проектах. В то время как представляется возможным выделить некоторые особенности проявления лидерских качеств и навыков, характерных для проектного менеджмента.

В первую очередь, основной характеристикой лидерства в управлении проектами является разнообразная ролевая структура, где требуются лидерские навыки у многих участников и заинтересованных лиц проекта. В процессной деятельности лидером для команды является непосредственный руководитель, и, в определенной степени, топ-менеджмент компании, а в проектно-ориентированной деятельности количество ролей, требующих лидерских навыков, заметно шире. Лидером должен быть не только руководитель проекта. Носителями этих компетенций могут быть – заказчик, куратор проекта, лидеры пакетов работ.

Основываясь на ГОСТ Р 54869-2011, в организационной структуре управления проектами определены основные роли: заказчик проекта; руководитель проекта; куратор проекта; команда проекта (рис. 2.).

Рис. 2. Организационная структура управления проектами

Источник: ГОСТ Р 54869-2011

На схеме отражено лидерство заказчика в отношении руководителя проекта; лидерство куратора в отношении руководителя проекта и, конечно, лидерство руководителя проекта в отношении команды проекта. Новый стандарт ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management — Guidance on project management предполагает лидерство руководителя проекта в отношении лидеров пакета работ и лидерство лидеров пакетов работ в отношении команды проекта.

Еще одно отличие понимания лидерства в сфере проектов – это регламентация данных знаний, умений, навыков лидерства в стандартах управления проектами. Стандарты проектного менеджмента содержат четкие требования к ключевым показателям компетентности в области лидерства.

Стандарт института IPMA ICB4 (International Competence Baseline) включает раздел «Лидерство», определяя термин как:

Быть лидером - значит задавать направление и вести за собой других людей или группы, часто увлекая личным примером. Лидер должен уметь выбирать и использовать правильный стиль управления в разных ситуациях. Профессионал должен быть лидером не только в своей команде, но и представляя проект высшему руководству и другим заинтересованным сторонам.

Данный стандарт содержит перечень необходимых знаний, умений и навыков, а также ключевые показатели компетентности лидера:

ü проявляет инициативу в работе, предлагает другим свою помощь и советы;

ü берет на себя ответственность и демонстрирует заинтересованность в результате;

ü осуществляет руководство, коучинг и менторинг с целью улучшения работы специалистов и команд;

ü применяет адекватную власть и влияние для достижения целей;

ü принимает, продвигает и пересматривает решения при необходимости.

Стандарт института PMI PMBoK Guide (шестое издание) содержит раздел «Навыки лидерства». Навыки лидерства, согласно PMBoK 6, включают в себя способность направлять деятельность команды, мотивировать ее членов и управлять ею. Данные навыки могут включать в себя демонстрацию наиболее важных способностей, таких как ведение переговоров, устойчивость, осуществление коммуникаций, решение проблем, критическое мышление и навыки межличностных отношений.

Раздел стандарта «Навыки лидерства» включает в себя несколько логически взаимосвязанных частей: работа с людьми; качества и навыки лидера; политика, власть и получение результата; сравнение лидерства и управления; стили лидерства; индивидуальность. Описание этих составляющих является отражением основных теорий лидерства, рассмотренных выше. Что касается проектной деятельности, в стандарте подчеркивается важность применения навыков лидерства и качеств лидера при работе со всеми заинтересованными сторонами проекта, включая членов команды проекта, управляющую команду и спонсоров проекта.

Трансформация содержания понятия лидерства в проектах и концепция его развития

На сегодняшний день существует ряд предпосылок для формулирования гипотезы о трансформации содержания понятия лидерства в проектном менеджменте и формировании нового концептуального подхода в целях развития актуальных компетенций и функционала руководителя проекта для повышения эффективности проектной деятельности.

1. Делегирование полномочий. Данная тенденция прослеживалась еще в стандарте PRINCE2 - Projects IN Controlled Environments 2 - проекты в контролируемых средах. При описании семи процессов стандарта сторонники нередко указывают на эффективное взаимодействие руководителя проекта с командой проекта при помощи «прослойки» - менеджеров команды. Проект может реализовываться несколькими командами, в таком случае руководитель проекта закономерно делегирует руководителю (менеджеру) команды часть своего функционала для успешной работы коллектива. Еще один вариант присутствия менеджеров команды в проекте – деление проекта на функциональные области. В этом случае руководитель проекта делегирует полномочия более профессиональному сотруднику, обладающему более высокой компетенцией и знаниями в своей отрасли. Таких менеджеров, отвечающих за определенную функциональную область проекта, например, логистика, геология, маркетинг и т.д., также называют лидерами пакетов работ. Новый стандарт ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management — Guidance on project management вводит данный термин (work package leader) в целях снижения загруженности руководителя проекта и повышения уровня квалификации специалиста, управляющего конкретной функциональной областью.

Общее направление компетенций лидера: делегирование полномочий более компетентному специалисту – менеджеру (лидеру пакета работ); владение hard skills (фундаментальные, технические, профессиональные знания) не являются приоритетом.

2. Пересмотр функциональных обязанностей. С точки зрения обновленных стандартов проектного менеджмента (ISO 21502:2020, PMBoK Guide 7v.) принципы реализации проекта становятся более мягкими, фокус смещается на целостное мышление, ценности команды и адаптацию. Это ведет и к пересмотру работы руководителя проекта, кроме наборов навыков, которые легко определить количественно и которые можно наглядно продемонстрировать (hard), важными и первостепенными становятся soft skills – коммуникации, взаимодействие, мотивация.

Общее направление компетенций лидера: координирование всех заинтересованных лиц проекта, модерация ожиданий стейкхолдеров и процесса достижения целей.

3. Дистанционная работа команды. С 2020 года мы живем в новом мире, мире удаленной работы, виртуальных команд, ВКС, цифровых коммуникаций. Судя по прогнозам экспертов [36,37], новая реальность представляется явлением долгосрочным и все более укореняющимся в современном деловом сообществе. В связи с этим, различные отрасли экономики внедряют новые инструменты работы, адаптируются к условиям удаленной работы.

Децентрализованный контроль [16] и мотивация членов проектной команды «по ту сторону экрана» становятся первоочередными задачами лидера – руководителя проекта. В этой плоскости лежит целый спектр вопросов: выбор канала коммуникации, постановка задач на интервалы времени (спринты), форма отчетности, определение стимулов к эффективной работе.

Общее направление компетенций лидера: понимание особенностей дистанционной работы, знание цифровых инструментов организации удаленного процесса реализации проекта.

4. Трансформация понятия «проект». Тенденция развития проектной деятельности в целом меняет «проектный треугольник» в «проектный квадрат (прямоугольник)». Это происходит из-за усиливающегося влияния конечных выгод проекта. Четвертой точкой прямоугольника (после ресурсов, сроков и требований заказчика) выступают совокупные прогнозируемые экономические показатели, такие как: прибыль, рентабельность, сроки окупаемости, охват целевой аудитории и т.д. (рис. 3). Лидерство на начальном этапе инициации проекта включает в себя всестороннюю оценку будущего проекта – ТЭО, концепция, экономические и инвестиционные выгоды. Руководитель проекта должен обладать навыками экономического прогнозирования, основами инвестиционной деятельности, портфельным анализом.

Рис. 3. Трансформация содержания проекта

Источник: составлено автором

Общее направление компетенций лидера: владение презентацией идеи, умение отстаивать бизнес-идею, умение видеть потенциал и выгоды проекта на основе интуиции и экономических расчетов.

На рисунке 4 автором представлены четыре основных направления компетенций лидера в проекте: DIGITAL (знания и навыки цифровых инструментов управления проектами и проектной организацией); DISTANCE (навыки управления удаленными командами); CHANGING (компетенции лидера в области управления изменениями, адаптацией к меняющимся внешним и внутренним условиям работы); EMOTIONAL INTELLIGENCE (межличностный, эмоциональный интеллект).

Рис. 4. Компетенции лидера в проекте

Источник: составлено автором

Направление Digital сосредоточено на знаниях лидера в области цифровых инструментов в проектах, а также на организации цифровой трансформации проектной организации. Более подробные исследования о цифровой трансформации и разделении компетенций «цифры» и руководителя проекта представлены в других работах автора [11,12,18]. На рынке труда появляются новые профессии Digital Manager и Digital Adoption Manager, направленные на поддержание в организации соответствующего уровня цифровой зрелости, а также на осуществление процесса цифровой трансформации. В отсутствие данного специалиста этот функционал выполняют руководители проекта. Кроме этого, лидеры проекта должны поддерживать свой уровень цифровой грамотности для эффективных коммуникаций, как со своими подчиненными, так и со всеми стейкхолдерами.

Компетенции лидера в проекте по направлению Digital:

ü Цифровая грамотность в виде: владения необходимым цифровым инструментарием, используемом в проектной деятельности; соблюдение информационной гигиены – отказ от токсичного контента и ограничение тайминга нахождения в социальных сетях; иметь представление об информационной безопасности – уметь защищать личные персональные данные, безопасно обмениваться информацией с коллегами, противостоять кибербуллингу, вовремя обнаруживать фишинг;

ü Владение стратегиями онбординга проектной команды при внедрении новых цифровых инструментов или цифровой трансформации проектной организации; навыки обучения новых сотрудников работе с корпоративным программным обеспечением; обработка обратной связи и регулирование процессов подготовки членов команды и заинтересованных лиц в целях эффективного использования цифровых инструментов;

ü Мониторинг новых технологий и инноваций в области цифровизации: целенаправленная автоматизация бизнес-процессов проектной организации в целях высвобождения человеческих ресурсов проекта; повышение собственного уровня знаний и знаний проектной команды для сохранения конкурентоспособности на рынке; контроль данных, полученных с использованием искусственного интеллекта, блокчейн-технологий, Big Data, Data Science и др., и их эффективного применения в проектах компании.

Направление Distance дает толчок к развитию лидерских качеств в разных направлениях. Передать важность проблемы, настроить команду на рабочий лад, вдохновить на свершения посредством видеоконференции намного сложнее, какой бы харизмой ни обладал лидер. Поэтому важно использовать такие инструменты как грамотная и убедительная речь, вера в свои убеждения, четкие инструкции и сроки выполнения поручений. И, конечно, нельзя недооценивать программное обеспечение в области виртуального управления проектами. Речь идет не только о знаниях работы в сервисах видеоконференций (ZOOM, MS Teams и др.), но и других приложениях. Jira, MS Project и др. представляют возможности для работы проектных команд: планирование работ, назначение ответственных, отслеживание графика исполнения, контроля и многое другое. Руководитель проекта должен обладать навыками работы в таком программном обеспечении и специализированных приложениях.

Компетенции лидера в проекте по направлению Distance:

ü Владение программным обеспечением, позволяющим: проводить совещания в удаленном формате; планировать работы по проекту; контролировать сроки и качество; осуществлять эффективное взаимодействие с коллегами и заинтересованными лицами проекта.

ü Обладание способностью четко и ясно выражать свои мысли вербальным и невербальным способом; формулировать задачи для каждого члена команды таким образом, чтобы быть понятым и услышанным.

ü Умение применять различные техники для создания правильного командного настроя; владение методами мотивации, адекватными для удаленной проектной команды и учитывающими культурные и профессиональные особенности сотрудников.

Направление Changing представляет собой целую отрасль проектного менеджмента – Управление изменениями. На взгляд автора, лучше всего данный раздел представлен в своде знаний PMBoK (шестое издание) института PMI в виде отдельной части «Интегрированный контроль изменений». Также для оценки конечных результатов внедрения изменений и их контроля автор рекомендует использовать ГОСТ Р ИСО 9001-2015, где интерпретация изменений может включать в себя: корректирующие воздействия, предупреждающие воздействия, возможности для улучшения. Лидер, находясь в изменчивой среде, как внешней, так и внутренней, должен обладать качествами, способствующими быстрой адаптации проектной команды к новым условиям проекта.

Компетенции лидера в проекте по направлению Changing:

ü Оценка (количественная и качественная) изменений в проекте, организации, внешней среде. Обладание навыками экономического прогнозирования, антикризисного управления. Адекватное реагирование на выявленные изменения в соответствии с планом реагирования на риски, решениями Совета по изменениям (Change Control Board) и принятой стратегией и политики в компании.

ü Владение методами контроля и мониторинга в целях своевременного выявления проблем и непредвиденных рисков во внешней и внутренней среде. Практический инструментарий контроля, аудита и мониторинга разнообразен, широко представлен в международных и национальных стандартах управления проектами.

ü Гибкость при принятии управленческих решений, применение соответствующего стиля лидерства в кризисных или плановых ситуациях. Формирование мнения людей, влияние на восприятие ими различных ситуаций, отношений, результатов.

ü Интуитивное мышление при отсутствии достоверных данных или невозможности провести расчетные мероприятия, а также в условиях недостаточности и противоречивости информации.

ü Обязательное целостное представление о проекте в целях минимизации изменений в характеристиках проекта, требованиях заказчика.

ü Управление ожиданиями членов проектной команды и заинтересованных сторон, а также способность разглядеть необходимость в изменениях, увидеть в них потенциал и экономические выгоды.

Направление Emotional intelligence основано на концепции эмоционального лидерства, составляющие данного подхода подробно описаны автором выше.

Компетенции лидера в проекте по направлению Emotional intelligence [7]:

ü Эмоциональное самосознание. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели.

ü Адаптивность. Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни. Такие руководители гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоятельств.

ü Оптимизм. Лидер, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу.

ü Сопереживание. Лидеры, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие лидеры участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека.

ü Воодушевление. Лидеры с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных.

ü Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы.

ü Урегулирование конфликтов. Лидеры, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения — идеал, который смогут разделить все.

ü Командная работа и сотрудничество. Лидеры, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям.

Таким образом, вышеперечисленные компетенции представляют направление нового концептуального подхода к лидерству в современных условиях реализации проектов. По мнению автора, руководителям проектных организаций необходимо выявлять данные навыки у руководителей, кураторов и менеджеров проектов, оценивать и проявлять заинтересованность в их развитии.

Заключение

Сегодня новый мир диктует свои правила игры, для сохранения конкурентоспособных преимуществ лидеру в проектном менеджменте необходимо обладать дополнительными навыками, расширять свои компетенции. Адаптация к новым реалиям, новым алгоритмам реализации проекта является важной задачей всех руководителей проектных организаций.

Актуальность темы развития новых концептуальных подходов к лидерству обусловлена и высокими темпами развития цифровой отрасли в целом. Проблематика исследования поддерживается вопросами внедрения цифровых инструментов в деятельности проектных организаций и частым сопротивлением проектной команды нововведениям. Для решения задач мотивации, вдохновения, обучения, построения стратегий онбординга, презентации потенциала инновационных изменений лидер должен знать и владеть соответствующими навыками.

Дальнейшие исследования автора в области развития компетенций руководителя проекта и проектной команды направлены на формирование критериев оценки показателей, представленных в данной работе, а также создание шкал и рейтингов для интерпретации результатов мониторинга навыков.


Источники:

1. Байхем В.С., Смит О.Б., Пизи М.Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей. - Москва: Вильямс, 2002. – 416 c.
2. Беннис Н.П. Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения. - М.: Вильямс, 2006. – 207 c.
3. Богданова Д.А. О первом глобальном стандарте цифрового интеллекта // Преподавание информационных технологий в Российской Федерации: Сборник научных трудов; материалы Девятнадцатой Девятнадцатой открытой Всероссийской конференции. Москва, 2021. – c. 175-176.
4. Гарднер Г. Структура разума: теория множественного интеллекта. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 501 c.
5. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха. / Эмоциональный интеллект. Серия Harvard Business Review: 10 лучших статей. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – 33-54 c.
6. Гоулман Д. С чего начинается лидер. / Серия Harvard Business Review: 10 лучших статей. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – 7-32 c.
7. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – 301 c.
8. Ермолаева М.В., кокуева Ж.м., Лубовский Д.В. Лидерство как компетенция менеджера проекта // Новое в психолого-педагогических исследованиях. – 2020. – № 3(59). – c. 62-72.
9. Занковский А.Н. Психология лидерства: от поведенческой модели к культурно-ценностной парадигме. / Монография. - Москва: Институт психологии РАН, 2011. – 296 c.
10. Карделл Ф. Психотерапия и лидерство. - СПб.: Речь, 2000. – 232 c.
11. Калязина Е.Г. Цифровой менеджмент в управлении проектами // Креативная экономика. – 2021. – № 12. – doi: 10.18334/ce.15.12.113858.
12. Калязина Е.Г., Галаган Т.В. Тенденции изменений в международных стандартах управления проектами // Национальные концепции качества: техническое регулирование и стандартизация в развитии цифровой экономики: Сборник материалов и докладов Национальной научно-практической конференции с международным участием. Санкт-Петербург, 2021. – c. 285-290.
13. Ксенофонтова Е.Г. Лидерство как стремление, или исторические тенденции понимания феномена лидерства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. – 2016. – № 2. – c. 142-147. – doi: 10.18500/1818-9601-2016-16-2-142-147.
14. Курт Левин Динамическая психология. / Избранные труды. Перевод с нем. и англ. - М.: Смысл, 2001. – 572 c.
15. Менегетти А. Психология лидера. / 3-е изд. - М.: Онтопсихология, 2001.
16. Цветков А.Н., Горбашко Е.А., Плешакова Е.Ю. и др. Основы менеджмента. / Учебник. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет, 2019. – 196 c.
17. Полковников А.В. Ключевые изменения в стандарте по управлению проектами ISO 21502:2020 «Руководство по проектному менеджменту». Pmpractice.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=4340&detail=Y (дата обращения: 05.09.2021).
18. Плешакова Е.Ю. Кадровое обеспечение в управлении проектами. / Учебное пособие. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2020. – 95 c.
19. Клейнман П. Психология. Люди, концепции, эксперименты. / Пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
20. Sipe J.W., Frick D.M. Seven Pillars of Servant Leadersip: Practicing the Wisdom of Leading by Serving. - New York: Paulist Press, 2009. – 230 p.
21. Спивак В.А. Лидерство. / Учебник – 1-е изд. - М.: Издательство Юрайт, 2014. – 393 c.
22. Тихомиров А.А., Спэнглер У.Д. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно_трансакционная концепция лидерства // Российский журнал менеджмента. – 2005. – № 2. – c. 71-98.
23. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. – 2003. – № 2. – c. 3-24.
24. Цветков А.Н. Теория менеджмента. / Учебник. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2016. – 343 c.
25. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / учеб. для слушателей, обучающихся по программам «Мастер делового администрирования». - Москва: Питер, 2007. – 330 c.
26. Дэниел Гоулман Эмоциональный интеллект. / Пер. с англ. - М.: ACT: ACT МОСКВА; Владимир: ВКТ, 2009. – 478 c.
27. Яхонтова Е. С. Новая парадигма лидерства в экономике знаний и кризис лидерства в России // Менеджмент сегодня. – 2011. – № 2. – c. 66-78.
28. Яценко В.В. Компетенции команды и менеджеров проектов // Инновации в менеджменте. – 2018. – № 2(16). – c. 72-79.
29. Яценко В.В. Компетентность проектного менеджера как ключевая компетенция организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2018. – № 1. – c. 142-149.
30. Barnett K., McCormick J. Leadership and individual principal-teacher relationships in schools // Educational Administration Quarterly. – 2004. – № 3. – p. 406-434. – doi: 10.1177/0013161X03261742.
31. Blake R., Mouton J. The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. - Houston: Gulf Publishing Co, 1964.
32. A Synthesizing Mind. Gardner Howard. [Электронный ресурс]. URL: https://www.howardgardner.com/book-summary (дата обращения: 22.11.2021).
33. Leading Digital Education, Culture and Innovation. DQ Institute. [Электронный ресурс]. URL: https://www.dqinstitute.org (дата обращения: 10.01.2022).
34. Ieee s. Standards.ieee.org. [Электронный ресурс]. URL: https://standards.ieee.org/standard/3527_1-2020.html (дата обращения: 10.01.2022).
35. Сонин Е. Зачем компаниям цифровой интеллект. Как управление данными и процессами помогает побеждать конкурентов. Ведомости. [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/partner/articles/2020/04/21/828456-zachem-tsifrovoi (дата обращения: 02.01.2022).
36. Перспективы «вечной» удалёнки после изоляции: результаты опроса. Spb.hh.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://spb.hh.ru/article/26656 (дата обращения: 09.09.2021).
37. Фролова М. «Сошли с дистанта»: эксперты рассказали о будущем удаленки в России. Iz.ru/. [Электронный ресурс]. URL: https://iz.ru/1268304/mariia-frolova/soshli-s-distanta-eksperty-rasskazali-o-budushchem-udalenki-v-rossii (дата обращения: 09.01.2022).
38. Digital IQ в России: как измерить цифровую зрелость российских компаний. Совместное исследование PwC в России и ABBYY Russia. Vc.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://vc.ru/pwc/164734-digital-iq (дата обращения: 02.01.2022).
39. Leading Digital Education, Culture and Innovation. DQ Institute. [Электронный ресурс]. URL: https://www.dqinstitute.org (дата обращения: 05.01.2022).
40. Digital Adoption Manager: чем занимается и сколько зарабатывает?. Netology.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://netology.ru/blog/12-2020-digital-adoption-manager (дата обращения: 07.09.2021).
41. Комплексные данные по запросу «digital manager», «digital adoption manager». HeadHunter — сайт по поиску работы и сотрудников. [Электронный ресурс]. URL: https://spb.hh.ru (дата обращения: 20.09.2021).
42. DQ: что такое цифровой интеллект и важен ли он в современном образовании. Skillbox Media. [Электронный ресурс]. URL: https://skillbox.ru/media/education/dq-chto-takoe-tsifrovoy-intellekt-i-vazhen-li-on-v-sovremennom-obrazovanii (дата обращения: 01.02.2022).

Страница обновлена: 25.05.2022 в 16:59:09