Технология непрерывного совершенствования производственной культуры промышленных предприятий

Введение

Со второй половины ХХ столетия прослеживается неиссякаемый интерес к вопросам обеспечения эффективности бизнес-процессов, организационного развития, проблемам повышения мотивации и производительности труда в условиях ограниченности ресурсов организации. Жизнь требует внедрения новых технологий, реализующих задачи повышения удовлетворённости потребителей, формирования гибкой модели адаптации к изменениям конкурентной среды, обеспечения рентабельности производства, внедрения моделей поведения, ориентированных на современные стандарты качества [1; 2; 5-6; 25-27; 32]. Особого внимания требуют проблемы повышения качества производственных процессов, в том числе развития производственной культуры.

Современная Япония характеризуется высоким уровнем социального благополучия и качества жизни. По мнению известного японского экономиста, специалиста Японского института исследований, специального советника Департамента регионального планирования Банка развития Японии Косукэ Мотани (Kosuke Motani), неоднократно посещавшего Россию [34], Япония – страна, которую отличает высокий уровень демографической и социальной «зрелости». Достигнув высокого качества и продолжительности жизни, Японии сейчас приходится сталкиваться с серьёзными проблемами сокращения экономически активного населения. Соответственно, предпринимаются меры по поиску и внедрению инноваций, способных обеспечить непрерывный рост японской экономики. Источником таких инноваций в Японии традиционно считаются люди [10-11; 14; 16].

Цель исследования – систематизация теоретических и практических аспектов формирования и развития производственной культуры промышленных предприятий на примере японской технологии непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Задачи исследования:

– обосновать основные теоретико-методологические подходы к характеристике производственной культуры промышленных предприятий;

– актуализировать специфику японской модели управления качеством;

– раскрыть ключевые характеристики системы качества производственной культуры Toyota, обеспечивающие высокую производительность и эффективность промышленного производства.

Объектом исследования являются концептуальные основы процесса формирования и совершенствования производственной культуры промышленных предприятий. Предмет исследования – система производственной культуры промышленных предприятий, реализуемая на основе японского менеджмента качества. Основным методом исследования является структурно-функциональный анализ, способствующий на основе системного и процессного подходов раскрыть структурные и содержательные аспекты производственной культуры промышленных предприятий.

Теоретико-методологические подходы к характеристике производственной культуры промышленных предприятий

Проблемы развития производственной культуры промышленных предприятий затрагивают широкую совокупность аспектов: управление качеством, знаниями, человеческими ресурсами, организационной культурой, организационным поведением и др. При общем обзоре научной литературы по теме ограничимся упоминанием классических трудов М. Армстронга, А. Бэрон, И., Г. Кокинза, И. Адизеса, Э. Шейна, Ф. Лютенса [1-4; 15; 24; 30]. Применительно к характеристике японского менеджмента следует отметить труды М. Имаи, К. Омае, Дж. Лайкера, Дж. Вумека, Д. Джонса, М. Джорджа [9; 12; 13; 17; 29] и др.

Характеризуя истоки научной проблематики относительно развития производственной культуры промышленных предприятий, следует отметить работу немецкого экономиста первой половины XIX века Ф. Листа «Национальная система политической экономии» (1841) [18]. Концепция развития производительных сил Ф. Листа заложила основы высоких темпов развития немецкой и североамериканской экономики. По мнению Ф. Листа, благосостояние и процветание нации обусловлено «степенью развития производительных сил». С.Ю. Витте, известный российский государственный и политический деятель высоко оценил труд немецкого учёного. По словам С.Ю. Витте, сочинение Ф. Листа «представляет собой проект создания величия Германии», осуществлённый через несколько десятилетий после публикации первым канцлером Германской империи О. Бисмарком. Интерпретируя взгляды Ф. Листа об экономической и культурной отсталости России, С.Ю. Витте использует термин «промышленная культура». Её крайне низкий уровень С.Ю Витте объяснял отсутствием «экономического интереса России к развитию промышленности» [8]. Однако к концу XIX века необходимость ускорения темпов промышленного развития становилась всё более очевидной.

К середине ХХ века технократический подход к управлению персоналом постепенно сменился гуманистическим. В последней четверти ХХ столетия всестороннее развитие получила концепция управления человеческими ресурсами, которая и сегодня формирует концептуальные основы кадровой работы на государственном, региональном, отраслевом, организационном уровне [28; 31].

Специфика японской модели управления качеством

Начиная с 60-70-х годов ХХ столетия отличительным признаком развития японского менеджмента, в том числе управления персоналом, является практическое воплощение моделей стратегического мышления, разработка планов стратегического развития на основе стратегического творчества, а не жесткого стандартного планирования, как это было принято, например, в США. Система стратегического планирования по-японски была ориентирована на интересы организации, потребителей, а также глубокий анализ конкурентов. Главная стратегическая идея организации бизнеса заключалась в том, чтобы осознавать интересы потребителей и удовлетворить их самым лучшим способом, опережая конкурентов. Если ещё в 60-е – первой половине 70-х годов ХХ века Японию считали страной, которая подражает западной практике бизнеса, то буквально за десятилетие был обеспечен мощный качественный скачок в сфере разработки новых товаров и услуг. По мнению одного из известных специалистов в области стратегического менеджмента [29].

Важно подчеркнуть, что японская система управления человеческими ресурсами складывалась под воздействием американских специалистов в области менеджмента Э. Деминга и Дж. Джурана. В конце 1940-х годов по инициативе Каору Исикавы был создан Союз японских учёных и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE)), в структуру которого вошёл комитет по контролю качества. По приглашению этой организации в 1950 г. и в последующие годы Э. Деминг неоднократно приезжал в Японию для реализации семинаров по проблемам контроля качества. Он знакомил японских специалистов с американской системой менеджмента, обеспечивающей высокий уровень эффективности производства и производительности труда. В 1954 г. по приглашению Союза японских учёных и инженеров впервые Японию посетил Дж. Джуран. Основное внимание специалист уделял задачам совершенствования эффективности управления. Зарождающаяся в Японии система контроля качества оформилась в уникальную практику деятельности кружков качества. Первый кружок качества возник в 1962 г. [13; 17]. Изначально новая система контроля качества закрепилась в машиностроении и автомобильной промышленности. Позже охватила отрасли, производящие товары длительного пользования и бытовую технику.

Управление качеством вошло в систему государственной политики. В массовое сознание Японии внедрилась идея всеобщего контроля качества, причастности каждого японца к управлению качеством. К концу 1960-х годов оформилась японская модель системы управления качеством. Её специфика предусматривала следующие характеристики: 1) Всеобщее управление качеством в организации и причастность к этому процессу всех работников; 2) Подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством; 3) Эффективное функционирование кружков качества; 4) Инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством; 5) Использование статистических методов; 6) Внедрение общенациональной программы по контролю качества.

Современная модель японского менеджмента связана с теорией и практикой кайдзен. В переводе с японского «кайдзен» означает «постоянное улучшение». В самом широком смысле это понятие включает процесс непрерывного совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к производственной сфере кайдзен предполагает причастность к процессу совершенствования абсолютно всех сотрудников организации.

М. Имаи уделял значительное внимание отличительным характеристикам японского и западного подходов к внедрению инноваций. Он отмечал, что ключевое отличие японского управления инновациями состоит в том, что внедряя инновации сегодня, японские компании уже завтра готовы к их дальнейшему улучшению, непрерывно совершенствуя процесс. Соответственно кайдзен, М. Имаи характеризует как «дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность». Причём эффект от непрерывного совершенствования сравним с результатом внедрения инновации, а затраты обеспечения качества процесса меньше многократно. Кайдзен – это система небольших, но непрерывных качественных улучшений бизнес-процессов, в то время как инновации чаще всего нацелены на кардинальные изменения технологий, систем, процессов. Кайдзен – долгосрочная стратегия, которая ориентирована на «достижение конкретных целей и которая задействует каждого сотрудника независимо от его функций и занимаемой должности». Основная задача кайдзен заключается в обеспечении высокого уровня вовлечённости сотрудников в организационные процессы, обеспечение качества, в том числе и качества менеджмента.

Важно отметить, что кайдзен – это управленческая технология, направленная прежде всего на людей, как центральное звено японской модели менеджмента. В основе философии и практики кайдзен – гуманистический подход, заставляющий переосмыслить роль человека в организации. Глубокие качественные изменения в сфере управления человеческими ресурсами достигаются за счёт изменения профессиональных и личностных установок сотрудников, прежде всего самого руководства организации, полное принятие, приверженность и следование философии кайдзен. Кайдзен как стратегия направлена не столько на решение, сколько на стратегическое предвидение и недопущение возможных проблем. Главный рецепт недопущения проблем – ориентация на высокие стандарты качества. Основная регулярная функция менеджеров организации состоит в постоянном совершенствовании процессов, добровольное и осознанное признание лидерской ответственности, развитие партнёрских отношений в коллективе [13].

Характеризуя систему менеджмента качества японской модели бизнеса, включая базовые составляющие системы качества человеческих ресурсов, как правило выделяют следующие основы организации труда:

1. Система пожизненного найма, обеспечивающая стабильность работнику, его лояльность и доверие к организации.

2. Эффективная система обучения сотрудников на рабочем месте, поддерживающая на высоком уровне мотивацию к непрерывному повышению квалификации и всестороннему совершенствованию личности.

3. Система ротации кадров, позволяющая глубоко и качественно освоить все организационные процессы и осознать многофункциональность задач производства.

4. Внедрение системы достоинств, признающей значимость и ценность каждого работника, обеспечивающая возможность его адекватной самооценки в плане осознания собственных сильных и слабых сторон.

5. Система вознаграждений, основанная не только на выслуге лет, но и формирующая высокий уровень приверженности интересам организации, эффективность системы обратной связи.

В современных условиях сущность качества трактуется неоднозначно. В широком понимании под качеством имеется в виду всё, что можно улучшить. В аспекте качества чаще имеют в виду качество продукции. Специфика стратегии кайдзен состоит в том, что под качеством понимается прежде всего качество людей, человеческих ресурсов. Повышение качества человеческих ресурсов изначально предусматривает формирование уникальной системы мышления – кайдзен-мышления.

Стратегия кайдзен, как модели теории и практики совершенствования, представляет собой фундаментальный образ мышления, связанный с непрерывным процессом поддержания и повышения стандартов посредством постепенных улучшений. Основанием для действий по улучшению служит варуса-каген, то есть такое положение дел, которое ещё не представляет проблемы, но уже не безупречно. Основным субъектом, способным выявить подобную ситуацию является рядовой сотрудник на конкретном рабочем месте. Он и станет первой инстанцией, инициирующей процесс улучшения.

Как подчёркивал М. Имаи, принципиальное отличие японской модели менеджмента от западной, в том числе и российской, состоит в том, что в Японии превалирует подход кайдзен и присущее ему мышление, ориентированное на процесс. Кайдзен – методология, основанная на стремлении всех и каждого к совершенствованию, неиссякаемом желании, глубокой личностной мотивации работать всё лучше, непрерывном поиске технологий и методов, обеспечивающих качество и повышение удовлетворённости покупателя. Для Запада характерна ориентация на инновации и результат [13, c. 33].

Специфика японского стиля мышления строится на основе динамичного взаимодействия компании, клиентов и конкурентов. Этот процесс включает в себя глубокое творческое, нередко интуитивное, понимание всего происходящего, неприятие стандартного, шаблонного мышления. Стратегическое планирование с жёстко установленными правилами и процедурами, нормативами и регламентами, свойственное западной модели менеджмента, принципиально отличается от японского стратегического мышления, что больше процесс творческий, интуитивный.

Для разработки деловой стратегии организации согласно японскому видению требуется «метод, умственная дисциплина и планомерная упорная работа». Это прежде всего процесс творческий. Как подчёркивает К. Омае, «… творчеству научить нельзя, но ему можно научиться». С рациональной точки зрения данный процесс подразумевает необходимость выделения и развития таких мыслительных навыков, которые способствуют творчеству, и одновременное понимание ограничивающих этот процесс условий и факторов (по выражению К. Омае трёх «главных R»: реальности (reality), спелости или своевременности (ripeness) и ресурсов(resources). Чувствительность к обозначенным R рассматривается как необходимая предпосылка для творческой интуиции, творческого вдохновения, творческой энергии [29, c. 201-206].

Важно подчеркнуть, что предпосылкой для разработки и внедрения стратегии кайдзен стало серьёзное изменение экономической ситуации. Прежде всего в этом отношении отмечались тенденции повышения цен на сырьё, энергоносители, труд; рост конкуренции; изменение ценностных приоритетов потребителей, возрастающие требования к качеству; высокая динамика создания и продвижения новой продукции; осознание необходимости снижения затрат производства и др.

Система кайдзен, как уникальная модель качества в условиях ресурсосбережения, включает широкую совокупность направлений деятельности на всех уровнях организации производства, в том числе:

– ориентацию на потребителя;

– всеобщий контроль качества;

– кружки контроля качества;

– систему предложений, ориентированную на фиксирование роли сотрудника;

– автоматизацию производства, обеспечивающую качество продукции и процессов;

– дисциплину на рабочем месте;

– всеобщий уход за оборудованием;

– канбан, как средство коммуникации, обеспечивающее своевременность поставок;

– повышение качества;

– систему «точно вовремя»;

– нуль дефектов;

– работу в малых группах, которым поручается решение конкретных задач;

– отношения сотрудничества и доверия между менеджерами и рабочими;

– повышение производительности;

– разработку новой продукции.

Внедрение системы кайдзен предусматривает три основных направления, непосредственно связанных с системой организационного поведения, формирующих структуру качества производственной культуры:

1) кайдзен для менеджеров, ориентированный на задачи организации упорядоченной и систематической деятельности, рационального и эффективного производства в целом, а также профессионального развития руководства;

2) кайдзен для группы, основанный на совершенствовании цикла «планируй – делай – проверяй – воздействуй», как варианта модификации колеса Деминга (постоянное взаимодействие между исследованиями, проектированием, производством и сбытом). Кайдзен группы способствует своевременному выявлению проблем, предупреждению их усугубления на основе глубокого анализа причин и последствий, обеспечению контроля качества, установлению стандартов качества и следование им;

3) кайдзен для личности способствует воплощению идеи о том, что «работать нужно не больше, а умнее» [13, c. 138]. Отправной позицией в системе кайдзен на личностном уровне считается позитивное отношение сотрудника к изменению и совершенствованию методов своей работы, проявление личной инициативы и высокая степень личной ответственности. Все это предполагает высокий уровень профессиональной и нравственной культуры на индивидуальном, групповом и коллективном уровне, формирует соответствующие модели поведения.

Система качества производственной культуры Toyota

Уникальным примером, вызывающим неизменный интерес менеджеров, бизнесменов, специалистов различного профиля, является система управления бизнес-процессами и, в частности, человеческими ресурсами всемирно известной компании Toyota (Toyota Production System, TPS). Интересно заметить, что история этой компании связана с бизнесом семьи Тоёда. Изначально семья занималась ткачеством. В 1894 г. Сакити Тоёда сделал свой первый деревянный ткацкий станок с паровым двигателем. С 1926 г. наладилось производство автоматических ткацких станков, сохраняющееся и поныне в группе компаний Toyota. Как отмечает Дж. Лайкер [17], Сакити Тоёда был великим изобретателем. Однако главным его вкладом в создание компании Toyota были его философия и подход к работе, основанный на «стремлении к непрерывному совершенствованию». Значительное влияние на сознание самого Сакити Тоёда оказала книга Самюэля Смайлза «Self-Help» [33], изданная в Англии в 1859 г., в 1860 г. в США. В этой книге обосновывалась ценность таких добродетелей, как трудолюбие, дисциплина, бережливость, обучение, самосовершенствование. Важно заметить, что именно в Англии зародилось и постепенно стало широко известно, в том числе и в России, международное общественное движение за распространение университетского образования (university extension), пропагандирующее ценность общего и профессионального образования, как мощного фактора развития производительных сил [7; 20].

В 1930 г. сын основателя завода Кийтиро Тоёда продолжил дело своего отца. Получив инженерное образование в Токийском императорском университете, он вплотную занялся машиностроением. На деньги, вырученные от продажи англичанам патента на один из ткацких станков, создал автомобильную компанию.

Основателями эффективной производственной системы Toyota считают председателя Toyota Motor Manufacturing (позже Toyota Motor Corporation) Ейдзи Тоёда и директора Тайити Оно. Им довелось поднимать завод из руин Второй мировой войны. В 1950-е годы Е. Тоёда и Т. Оно с группой менеджеров неоднократно посещали США. Основы новой японской модели производства, выстроенной изначально по принципу «точно вовремя» и автоматизации производства, были замечены во время посещения американских «супермаркетов», когда покупатели «вытягивали» с полок нужные товары. Т. Оно задумался над возможностью применения методов работы американского супермаркета к процессу производства автомобилей. Руководство компании осознавало значимость адаптации передовых американских технологий производства, ориентируясь на высокие показатели качества продукции, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости, в том числе создания гибкого и экономичного потока единичных изделий во избежание массовых дефектов и возможности удовлетворения меняющихся запросов потребителей.

В 1950-е года с Toyota стали активно сотрудничать Сигео Синго, Генити Тагути, Каору Исикава, внесшие значительный вклад в выработку основных принципов менеджмента ведущей компании мира. Ощутимо было влияние Э. Деминга и Дж. Джурана. В 1960-е годы Toyota Production System превратилась в основательно проработанную систему, которая применима к любому бизнесу и любому процессу. В первой половине 1970-х годов по инициативе правительства Японии опыт Toyota стал основательно изучаться и внедряться в другие компании. Основная цель была связана с ускорением выхода японской экономики из кризисный и застойных процессов, связанных в том числе и с мировым экономическим кризисом. Определённый интерес опыт Toyota вызывал и в США. Но несмотря на то, что в Японии темпы промышленного производства росли, вопреки ожиданиям особого результата производственная система Toyota для США не обеспечила. Новая волна интереса к японской практике менеджмента проявилась с начала 1980-х годов. Первоначально внимание вызывала модель бережливого производства, оформившаяся в совокупность международных стандартов качества ISO. Сегодня также наблюдается интерес к производственной системе Toyota.

Для выявления роли человеческих ресурсов в организации бизнес-процессов компании Toyota важно осознать, что менеджмент этой компании являет собой целостную производственную систему, а не просто совокупность отдельных приёмов и методов работы. Широкую известность получили методы повышения качества. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий, дзидока (жёсткая система контроля качества) и хейдзунка (равномерное распределение объёма работ). Эти методы организации бизнес-процессов ассоциируются с практикой бережливого производства. Но обособленно, сами по себе подобные инструменты и методы не способны обеспечить глубоких качественных изменений. В частности, успех Toyota прежде всего связан с особой философией бизнеса, в основе которой лежит признание роли человеческих ресурсов, а также эффективная система мотивация трудовой деятельности. Toyota неустанно, на протяжении многих десятилетий оттачивает философию и культуру проедпринимательства, шлифует модели лидерства и командной работы.

Система управления в Toyota нередко ассоциируют с домом (зданием). Для того, чтобы дом был крепким и надёжным нужны надёжные основы: фундамент, опоры, крыша. Фундамент здания производственной системы базируется на уникальной философии и производственной культуре Toyota, ориентированных на интересы потребителя; системе визуализации бизнес-процессов; организации стабильных, стандартизированных процессов, обеспечивающих высокое качество. Опоры здания производственной системы Toyota формируют технология «точно вовремя» (поставка нужных деталей в нужном количестве в нужное время), которая является практически визитной карточкой компании Toyota, и дзидока, то есть технология, нацеленная на автоматизацию производства и недопущение передачи дефектов на следующую стадию процесса (контроль качества на рабочем месте, визуализация, выявление и устранение проблем). Крыша здания производственной системы Toyota ассоциируется со стратегическими целями, ориентированными на отличное качество, низкие затраты, предельно короткое время выполнения заказа, высокий уровень безопасности, высокий моральный дух и высокий уровень нравственной и профессиональной культуры работников компании.

Безусловно каждый из обозначенных элементов важен сам по себе, но комплексно действующая производственная система обеспечивает максимальную эффективность бизнес-процессов. В центре системы менеджмента Toyota – люди, полностью вовлечённые в деятельность и замотивированные на непрерывное личное профессиональное совершенствование и совершенствование производственного процесса.

Обратимся к основным принципам менеджмента компании Toyota, формирующих систему производственной культуры, качества человеческих ресурсов и управляющих системой организационного поведения. Не без оснований следует полагать, что многолетний, отточенный опыт японской компании может быть интересным и полезным для организаций, стремящихся к достижению максимума.

Дж. Лайкер сгруппировал основные принципы менеджмента производственной системы Toyota следующим образом:

1) философия долгосрочной перспективы;

2) правильный процесс даёт правильные результаты;

3) добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнёров;

4) постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение [17].

Опыт компании Toyota по выстраиванию эффективной производственной системы, характеризующийся оптимальным сочетанием философии, процесса, человеческих ресурсов и технологий решения проблем, максимально способствует организации бережливого, обучающегося, непрерывно развивающегося производства.

Под влиянием Toyota широкий резонанс получило движение за бережливое производство [9; 12]. В комплексе с концепцией шести сигм бережливое производство стало трендом последних десятилетий. Однако основное упущение большинства компаний заключалось в том, что они уделяли внимание отдельным инструментам (например, 5S, системе «точно вовремя» и др.), но упускали из виду значимость формирования монолитной производственной культуры, достижения высокого уровня вовлечённости всех участников производственного процесса.

По сути бережливое производство как процесс включает пять базовых этапов [9]:

– определение ценности для потребителя;

– выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

– обеспечение непрерывности потока;

– обеспечение эффективной системы «вытягивания» от заказчика;

– непрерывное стремление к совершенству.

Как отмечалось, производственная система Toyota выстраивалась после Второй мировой войны. Toyota сильно уступала передовым американским компаниям, в частности, Ford, General Motors. Но постепенно Toyota смогла создать гибкую производственную системы за счёт сокращения сроков разработки и обеспечения гибкости производственных линий, что обеспечило лучшее качество, гибкость реагирования на запросы потребителей, повышение производительности и эффективности труда, более рациональное использование оборудования и пространства. Основной упор делался на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса, обеспечивая высокое качество по приемлемой цене.

Разработка и внедрение новой модели производства, по примеру японской, предполагает глубокую и всестороннюю трансформацию философии организации и корпоративной культуры. Обратимся к ключевым принципам и методам [17], на основе которых строится производственная культура Toyota. Модель производственной культуры Toyota включает четыре компонента (блока).

Первый блок принципов производственной системы Toyota направлен на воплощение философии долгосрочной перспективы. Закрепление в сознании сотрудников концептуальных основ производственной культуры связано с реализацией принципа 1 «Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб финансовым целям». В данном случае в приоритете системный и стратегический подходы к принятию решений. Ключевая задача сотрудников заключается в том, чтобы развивать в себе способность оценивать любой вид деятельности, исходя из интересов потребителя, общества и экономики. В этом отношении акцент делается на непрерывном развитии индивидуальных способностей и навыков, культивировании в себе профессиональной ответственности за процесс и результат труда.

Второй блок профессиональных задач производственной системы Toyota объединяет широкую совокупность принципов, обеспечивающих правильную организацию процесса и соответственно возможность получить правильные результаты.

Принцип 2 «Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем» ориентирован на создание эффективной организационной культуры, закладывающей всеобщее понимание того, что непрерывный поток обеспечивает добавление ценности. Соответственно требуется непрерывное движение изделий, информации и эффективных коммуникаций, способствующих незамедлительному выявлению проблем, совершенствованию технологического процесса, рациональной организации труда, в том числе рабочего времени.

Принцип 3 «Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства» уже упоминался. Он предусматривает внедрение системы «точно вовремя» во избежание излишних запасов изделий и потерь.

Принцип 4 «Распределяй объём работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц» актуализирует условия организации бережливого производства. К ним относится не только необходимость избегать потери, но и устранять перегрузки людей и оборудования за счёт равномерности бизнес-процессов, что позволит избежать авралов и простоев, нередких для массового производства.

Принцип 5 «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество» ориентирован на обеспечение качества продукции и обслуживания «с первого раза». Это должно способствовать эффективности производства, высокой производительности труда, конкурентоспособности, сохранению доверия потребителей на длительную перспективу.

Принцип 6 «Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам» является неотъемлемой характеристикой стабильности и воспроизводимости (повторяемости) определённых производственных процессов. Их эффективность будет максимальной при условии выработки, соблюдения и повышения нормативных, качественных требований, предъявляемых к продукции. Проявление инициативы и творческий подход сотрудников к выполняемым операциям способствует не только повышению качества, но и обеспечению преемственности, обмену накопленным опытом и знаниями.

Принцип 7 «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной» подчёркивает значимость визуальных, наглядных средств, помогающих распознать условия соблюдения стандартов или причины отклонения от них. Кроме того, визуальный контроль способствует поддержанию потока и вытягивания, а также требует сокращения объёма письменных отчётов до одного листа, то есть лаконичности и систематизации информации.

Принцип 8 «Используй только надёжную, испытанную технологию» свидетельствует о необходимости основательного подхода к выбору, оценке и внедрению новых технологий с целью избегания неоправданных рисков, срыву производства, нарушения стабильности, надёжности, предсказуемости процессов. Тем не менее, совершенствование способствует внедрению новых технологий. Но требуется их тщательное обоснование и предварительная апробация.

Третий блок принципов, раскрывающий специфику производственной системы Toyota, предусматривает добавление ценности организации, посредством развития сотрудников и партнёров.

Принцип 9 «Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других» подчёркивает значимость ценностных приоритетов компании, носителем которых являются люди. Менеджмент организации признаёт значимость взращивания лидеров из числа сотрудников, приверженных интересам компании, являющихся высококлассными специалистами, примером добросовестного и ответственного отношения к делу, способными продвигать философию компании.

Принцип 10 «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании» способствует созданию сильной, стабильной производственной культуры, закрепляет в сознании работников ценностные ориентиры и убеждения. Формирование производственной культуры Toyota – дело всех и каждого. Один из ключевых ориентиров системы менеджмента Toyota – обучение сотрудников работать как индивидуально, так и в команде, ориентируясь на непрерывное повышение качества и производительности в соответствии с целями, философией организации, ценностями производственной культуры.

Принцип 11 «Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться» определяет значимость эффективного взаимодействия с партнёрами и поставщиками, осознания их в качестве равноправных участников производственного процесса.

Четвёртый блок принципов компании Toyota связан с неизбежностью постоянного решения фундаментальных проблем, что в свою очередь стимулирует развитие системы непрерывного обучения.

Принцип 12 «Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами (генти генбуцу)» предусматривает личную ответственность сотрудника за процесс и результат труда. Решение проблем и совершенствование процессов должно быть построено только на основе лично проверенных данных. Только при таком условии возникнет подлинное, объективное понимание ситуации. Это требование относится и к представителям топ менеджмента, и руководителям подразделений.

Принцип 13 «Принимай решения не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)» характеризует демократичность принятия управленческий решений. Предусматривается совместное обсуждение проблем и альтернативных решений. Основная задача – собрать все идеи и выработать общее мнение по возникшим проблемам. Реализовывать совместно принятое решение следует без промедления, но соблюдая осторожность.

Принцип 14 «Станьте обучающейся структурой за счёт неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)» направлен на выявление первопричин, препятствующих эффективной работе, рациональной организации труда и адекватному использованию ресурсов. Кроме того, предусматривается необходимость бережного отношения к базе знаний организации, сохранения персонала, профилактики текучести кадров посредством эффективной кадровой политики. При завершении работы, или определённых её этапов, исключительное внимание уделяется проведению анализа (хансей) с целью выявления каких-либо сложностей, недостатков, проблем. Для предупреждения повторения ошибок необходимо открытое обсуждение возникшей ситуации.

Самая общая характеристика японского менеджмента и основных принципов производственной системы Toyota выявляет первостепенную роль человеческих ресурсов организации в достижении высоких показателей эффективности, качества, конкурентоспособности. Систему принципов Toyota следует рассматривать как уникальный пример, заложивший основы японской модели качества в целом, включая систему качества человеческих ресурсов промышленного предприятия, систему качества производственной культуры.

Заключение

Таким образом, значимость совершенствования производственной культуры промышленных предприятий определяется тенденциями политического, социально-экономического и социокультурного развития современного общества.

Основными результатами исследования японской технологии непрерывного совершенствования производственной культуры промышленных предприятий являются:

1) обоснование теоретико-методологических основ, в частности системного и процессного подходов, к характеристике производственной культуры промышленных предприятий;

2) актуализация и систематизация ключевых положений японской модели менеджмента качества;

3) общая характеристика принципов функционирования системы производственной культуры промышленных предприятий на примере компании Toyota.

Сложность адаптации подходов и принципов Toyota по формированию системы качества к другим организациям, особенно за пределами Японии, заключалась в том, что ключевые изменения в плане совершенствования касались как правило только отдельных процессов. Существенный акцент требовался на осмыслении философии долгосрочной перспективы организации, осознании значимости развития сотрудников и партнёров, признании исключительной роли атмосферы открытости, лидерства, доверия и значимости постоянного совершенствования, непрерывного обучения сотрудников для эффективного решения фундаментальных проблем организации.

Оценивая возможность адаптации передового японского опыта совершенствования производственной культуры, стоит подчеркнуть, что в своё время Япония, столкнувшись с серьёзными политическими и социально-экономическими проблемами, осмыслила и рационально использовала передовые практики западной модели менеджмента. На их основе выработала собственные уникальные подходы, обеспечивающие высокие темпы развития и безупречного качества. Сегодня Запад анализирует достижения японского менеджмента. Применительно к современной России опыт японского менеджмента важно рассматривать в ракурсе возрастающей роли стратегического планирования, признания ценности и «сохранения» человеческих ресурсов, внедрения национальных стандартов бережливого производства, формирования условий труда, содействующих повышению уровня вовлечённости сотрудников организации, демократизации и открытости производственных процессов, развития системы мотивации и стимулирования труда, повышения ответственности и профессиональной культуры всех участников производственных процессов.

Анализ, обобщение и творческое воплощение японской модели бизнеса способны обеспечить широкие возможности для качественных изменений производственных процессов на индивидуальном, групповом и коллективном уровне практически в любой организации применительно к широкому кругу производственных целей и задач. Примером эффективной адаптации производственной системы Toyota является Госкорпорация «Росатом» [19; 21-23].