Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых корпоративных систем на примере производственно-проектного комплекса Российской Федерации

Усманов М.Р.1
1 ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект»

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 7, Номер 1 (Январь-Март 2020)

Цитировать:
Усманов М.Р. Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых корпоративных систем на примере производственно-проектного комплекса Российской Федерации // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 1. – С. 33-48. – doi: 10.18334/lim.7.1.41564.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42613680
Цитирований: 2 по состоянию на 31.10.2020

Аннотация:
Проблема адаптивности тиражируемых управленческих и технологических практик непрерывных улучшений в условиях отечественного производства, а также необходимость обеспечения их конечной результативности и эффективности в контексте формируемых корпоративных систем в производственных, в научно-исследовательских, проектных комплексах имеет принципиальное значение в настоящее время, что и предопределяет актуальность темы исследования. В статье раскрывается терминологический аппарат; консолидируется накопленный опыт непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых корпоративных систем на примере производственно-проектного комплекса отрасли нефтехимии. Обобщение и систематизация опыта позволяет автору определить существующие барьеры в проектной деятельности, сформировать адаптивную модель непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем, реальную в исполнении в плановом периоде

Ключевые слова: система непрерывных улучшений, развитие, управленческие практики, совершенствование процессов, конечная результативность

JEL-классификация: L53, M11, M21



Введение. Среди практиков сформировалось мнение, что инструменты систем непрерывных улучшений активно применимы и адаптивны на производственных площадках во всем мире, хотя, как показывает опыт их внедрения, тиражирование опыта в условия отечественного производства – довольно сложный процесс с учетом исходных данных: технико-технологических условий, состава ресурсной базы; уровня инжиниринга, используемых лицензионных и патентных технологий и др. Кроме того, уникально также исходное организационно-методологическое окружение каждого проекта, уровень требований и корпоративная культура заказчиков, нормативно-правовая база, степень квалификации исполнителей, как в производственных комплексах – «вендорах», так и у субподрядных и смежных предприятий, материально-техническое оснащение и организация работ стейкхолдеров. Поэтому в силу уникальности каждого проекта и его исходных условий проблема адаптивности тиражируемых современных управленческих практик непрерывных улучшений, а также обеспечения их конечной результативности и эффективности в контексте формируемых корпоративных систем в производственных, в научно-исследовательских, проектных комплексах имеет принципиальное значение в современных условиях, что и предопределяет актуальность исследования.

Гипотеза научного исследования строится на том, что повышение эффективности формируемых корпоративных систем отечественных производителей связано с их технологическим развитием на основе реализации практик непрерывных улучшений, которые нацелены на интеграцию их производственной и научно-исследовательской деятельности.

Цель исследования - систематизация и обобщение опыта внедрения системы непрерывных улучшений на перерабатывающих предприятиях в бизнес-секторе «Переработка» Группы «ЛУКОЙЛ» (далее – «СНУП»), а также детальное представление методологии и инструментария внедрения производственных систем повышения эффективности и непрерывных улучшений в научно-исследовательском проектном комплексе ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект».

Новизна исследования - доказана объективная необходимость трансформации подхода к формированию корпоративных систем через развитие управленческих практик непрерывных улучшений.

Как показывает исследование, в настоящее время в научной литературе и практической деятельности широко используется понятие «непрерывное улучшение» (CI – continuous improvement) – практика постоянного пересмотра и совершенствования продуктов, процессов, стандартов работы и др.: а) с фокусом на росте показателей эффективности посредством реализации разовых инициатив по изменению и б) через формирование «культуры системного совершенствования» производства в компании, включающая в себя два понятия: KAI (изменение) и ZEN (к лучшему) [6, с. 222] (Ashmore, 2001, р. 222).

Bessant и Caffyn (1994) определяют CI-концепцию как «общеорганизационный процесс целенаправленных и устойчивых постепенных инноваций», Ghalayinietal (1997) – как мелкомасштабную настройку системы, вне контроля со стороны руководства, которое, в лучшем случае, выступает наблюдателем. Чезер (1998) считает, что улучшения основаны на регулярных изменениях несущественного характера, как то: посредством сокращения отходов производства, через постоянное повышение производительности, безопасности и эффективности труда и др. [10, с. 18].

Улучшения традиционно разделяют на два типа: непрерывное, постепенное, как результат постоянных усилий (присущ японской школе менеджмента), и радикальное, скачкообразное за счет существенных инвестиций ресурсов в новые технологии или оборудование (западные школы управления), «по духу» близкие категории «инновации».

В рассматриваемом контексте определяем, что:

− акцент на непрерывное улучшение предполагает развитие существующих процессов, а не реализацию решений, требующих инвестиций в новые технологии [12, с. 418] (Kuznetsov, 2019, р. 418);

− акцент на инновациях предполагает выход за рамки непрерывного постепенного улучшения продуктов, процессов, стандартов работы и поиск революционных форм их изменений, как-то: формирование процессно-ориентированного мышления, новые технологии или радикальные изменения в проектировании процессов с использованием концепции реорганизации бизнес-процессов (BPR) [11, с. 468] (Tolstykh, Shkarupeta, 2020, р. 468).

То есть фактически непрерывные улучшения и инновации выступают альтернативным инструментарием внедрения улучшений – ранее, чаще всего, на уровне организации производства и операционного менеджмента, в современной экономике – на уровне обслуживания бизнес-процессов компании.

В современной практике отечественного производства и научно-исследовательской деятельности:

- большинство целей проектов по улучшению измеримы. Показателями выступают производительность труда, объем незавершенного производства, пропускная способность производственных систем, время выполнения заказа, время наладки, процент брака и др.; а также показатели дизайна продукта, такие как цена, стоимость и т.д. [13, с. 5126] (Kuznetsov, 2016, р. 5126);

- распространенными методологиями управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем выступают развертывание функции качества (QFD), анализ режима отказа и последствий (FMEA), техническое обслуживание, ориентированное на надежность (RCM), анализ безопасности и надежности (SRA) и др., среди которых можно выделить два основных типа: 1) методологию, ориентированную на заинтересованные стороны, такие как развертывание функции качества (QFD) и отображение процессов, применяемые для идентификации заинтересованных сторон; 2) функционально-ориентированные методологии, такие как FMEA и RCM [9, с.728] (Parshina, Levchuk, 2019, р. 728);

- адаптивность инструментов систем непрерывных улучшений обеспечивается инициированием проектов электронного обслуживания систем, посредством валидации дизайна встроенных тестовых систем [5] (Kabanov, Pyzhov, Makarov, 2015);

- еще одна тенденция, которая влияет на решения по поддержке практик непрерывных улучшений, – повышение сложности технических корпоративных систем.

Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в производственно-проектных комплексах РФ выполнимо на примере центра технологической поддержки – «ЛУКОЙЛ-Инженерно-научного комплекса» (Л-ИНК), выделенного на базе ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» с целью консолидации накопленного опыта научно-исследовательской деятельности с последующей его реализации в проектной, производственной деятельности. В задачи центра, по оценкам специалистов, входит: консолидация корпоративного опыта в нефте-, газопереработке и нефтехимии, координация работы сетевых групп, формирование стандартов и «лучших практик», обеспечивающих быстрое внедрение улучшений применительно к конкретному технологическому объекту «с привязкой» к стратегии развития предприятия; технологическое консультирование специалистов предприятий по актуальным вопросам развития и совершенствования технологий, текущим вопросам в области технологии и пр.; комплексное технико-энергетического обследование установок (КТЭО) с последующим формированием набора рекомендаций и предложений по повышению эффективности их работы. Фактически, на базе Л-ИНК формируется собственная научно-техническая база, позволяющая эффективно и оперативно решать текущие задачи производства, формировать техническую политику, предлагать решения по развитию и выступать в качестве эксперта при взаимодействии с поставщиками оборудования, катализаторов и т.д.

Исходными условиями, формирующими технологический и адаптационный «задел» в рамках реализации управленческих практик непрерывных улучшений за исследуемый период, выступило решение задач:

1. Повышения скорости выполнения операций за счет внедрения совокупности систем электронного документооборота. Применение в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» высокотехнологичных информационных продуктов на основе высокопроизводительного программного обеспечения, таких как TDMS, «КАСКАД», Business Studio, Primavera Oracle на начальном этапе позволило значительно повысить производительность труда сотрудников организации, изменило внутреннее и внешнее окружение организации. И хотя, по мнению менеджмента компании, с одной стороны, было «достаточно сложно оцифровать прямой экономический эффект от внедрения данных мероприятий, так как оптимизируя весь процесс целиком, достаточно сложно отследить прямую экономию по внедряемым решениям, с другой стороны, несмотря на высокие затраты и риски при внедрении данных систем, экономический эффект от их внедрения «…сторицей окупил все затраты и в масштабе организации и исчислялся семизначными цифрами» [4, с. 128] (Usmanov, Podvintsev, Gimaletdinov, 2018, р. 128). При этом, по мнению аналитиков компании, внедряемые решения обеспечили 99 % максимальной производительности производственных цепочек и позволили также выявить закономерность: сбой на 1 % критического пути бизнес-процесса может полностью обнулить потенциальные ожидания от внедрения. По данным исследования, полный перехода сотрудников предприятия на работу в данной системе, в зависимости от производства, на практике составил от 2-х до 6 лет.

2. Совершенствование производственных и управленческих процессов, способствующих повышению производительности труда и росту эффективности (снижению издержек) производства. По данным открытого доступа [4, 7, 8] (Usmanov, Podvintsev, Gimaletdinov, 2018; Dean, Robinson, 1991; Palmer, 2001), технико-экономического обоснование внедрения предлагаемых решений и расчет потенциального экономического эффекта от их внедрения повлекли за собой отвлечение значительного объема времени высококвалифицированных специалистов, но в тоже время охватили 100 % ландшафта бизнес-процессов и воздействовали на всю систему одномоментно в части сокращения потерь на: а) транспортировку; б) запасы; в) «рабочие движения» (в рамках ритмичности производства); г) временных потерь; д) перепроизводство; е) дополнительную обработку; ж) снижение дефектов; з) неиспользованный человеческий потенциал.

Внедрение системы непрерывных улучшений на перерабатывающих предприятиях в бизнес-секторе «Переработка» Группы «ЛУКОЙЛ» («СНУП») за исследуемый период было реализовано по двум направлениям (применяемому инструментарию):

1. По направлению повышения производительности. Инструментарием выступили:

- ОPEN SPASE + 5S = эффективное рабочее пространство. В Л-ИНК организация рабочего пространства направлена на улучшение условий труда и повышение производительности и реализуется за счет: а) экономии площади; б) быстрого взаимодействия сотрудников друг с другом; в) возможности простого контроля над работой сотрудников; г) сохранения корпоративного духа; д) «простой» адаптации новых работников к условиям производства. При планировании системы производственных и функциональных площадей учитывалась: потребность сотрудников в уединении и концентрации внимания; совокупность реализуемых трудовых процессов; характер соподчиненности исполнителей по проекту; потребность в резервных площадях и др.

- Ключевые показатели эффективности (КПЭ), внедряемые в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» с 2015 г. для акцента менеджмента компании на отдельных фокусах деятельности и выявления направлений потенциальных улучшений в перспективе. КПЭ в Л-ИНК реализованы через процент в переменной части заработной платы менеджмента высшего звена и напрямую коррелируют с процентом выполнения плановых и качественных показателей в научно-исследовательском проектном комплексе.

- Bottleneckanalysis, или «Бутылочное горлышко» – выявление узкого места или ограничений системы. Для достижения максимально возможной производительности всех элементов производственного процесса в Л-ИНК в проектах по улучшениям, во избежание создания такого вида потерь, как перепроизводство, применяется инструмент графического анализа методологии LSS – диаграмма «текущего процесса» (далее по тексту – «ДТП»). Логика построения ДТП аналогична логике построения КПСЦ, однако здесь отсутствует сквозная шкала времени, и информационный поток показан выборочно там, где это необходимо. Построение ДТП позволяет разбить процесс на отдельные операции и детализировать затраты времени по каждой из них, а также быстро, при помощи текущих экспертных оценок, выявить узкие места для «расшивки бутылочного горлышка». В реализуемом решении узким местом выступают повторяющиеся процедуры по проверке «адекватности» данных и результатов расчетов, что может приводить к значительным потерям времени при выполнении операционной деятельности. Решением проблемы – «расшивкой» узкого места в Л-ИНК – послужило создание соответствующей матрицы расчетов в проекте «Оптимизация процесса выбора вида действия регулятора».

- Автоматизированная система управления инженерным и организационно-распорядительным документооборотом (далее – АСУ ИОРД). По данным исследования, основную часть информационных потоков проектно-ориентированных предприятий составляет проектно-сметная документация (далее – ПСД). Внедрение системы управления (далее – СУ) ПСД в Л-ИНК за исследуемый период позволило: а) повысить доступность информации, снизать затраты времени на ее поиск; б) обеспечить коллективную работу с документами; в) обеспечить высокий уровень защиты и сохранности данных; г) повысить эффективность управления; д) обеспечить соответствие российским и международным стандартам качества (на примере ISO 9000 или ГОСТ Р 56273 «Инновационный менеджмент»). Также в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» была успешно внедрена система TDMS (Technical Data Management System), позволившая «собрать» всю информацию и документацию, связанную с проектируемыми объектами (сооружениями, изделиями и т.д.), и, строго разграничив права доступа, организовать коллективную работу всех подразделений организации (рис. 1).

Хранение информации

Создание отчетов

Интеграция








Администрирование

Выгрузка / загрузка данных

Миграция данных








Управление данными

Управление заданиями

Сканирование / распознавание объектов

Рисунок 1. Состав СУ ПСД TDMS в «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект»

Источник: составлено автором на основе метода наблюдения.

В процессе выполнения проекта представилась возможность: а) отследить и запротоколировать работу всех пользователей в системе; б) сохранить объем переписки, связанный с соответствующим этапом или проектом в целом; в) отследить историю изменений статусов как отдельных документов, так и дерева проекта в целом (создание, просмотр, редактирование, удаление объектов, выполнение запросов, создание версий и т.д.); г) автоматизировать процесс создания структуры документов, разрабатываемых в рамках проекта; д) определить состав технологического графика выполнения работ; е) автоматизировать получение сводных документов: ведомостей, спецификаций, листов общих данных и т.п. (рис. 2).

АСУ ИОРД

АСУ ПИР

Комментарий





Проект и его структура

1. Проект и его структура

Из АСУ ПИР в АСУ ИОРД передается проект и его структура






Задания в структуре комплектов / разделов / подразделов (план)

2. Работы (план операционной деятельности)

Из АСУ ПИР в АСУ ИОРД передаются задания в соответствии со структурой проекта






Задания в структуре комплектов / разделов / подразделов (факт) / ссылка на документ

3. Задания (факт) и ссылка на документ

Из АСУ ИОРД в АСУ ПИР передаются ссылки на документы и фактическая информация о статусе исполнения заданий






Справочники

4. Справочники

При интеграции АСУ ПИР и АСУ ИОРД синхронизируются справочники, используемые по проекту



Рисунок 2. Интеграция информационных систем в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект»

Источник: составлено автором.

- Автоматизированная система управления проектно-изыскательскими работами на базе Oracle Primavera P6. Автоматизированная система управления проектно-изыскательскими работами (далее – «АСУ ПИР»), созданная на базе программного продукта Oracle Primavera P6 в Л-ИНК,стала одним из наиболее удобных инструментов календарно-сетевого планирования. Основная ценность данной системы заключается в том, что в каждый момент времени отслеживается стадия реализации проекта и логика отклонения решений по проекту. К настоящему моменту времени достигнутыми целями внедрения системы в Л-ИНК следует считать: а) использование единого информационного пространства на всех стадиях проекта исполнителями, участвующими в разработке ПСД; б) сквозную «актуализацию» календарно-сетевого графика проекта; в) унификацию справочников и баз данных; г) возможность контроля «загрузки» трудовых ресурсов при реализации проектов; д) сокращение времени сбора и консолидации производственных показателей по проектам ПИР; е) сформированный набор отчетных форм для всесторонней оценки текущих, перспективных и завершенных проектов; ж) интеграцию с АСУ ИОРД.

Оценивая возможности доработки системы, определяем, что на данный момент существуют две отдельные системы учета в Primavera: 1) интегрированная система управления проектами на уровне заводов и Блока нефтепереработки, нефтехимии, газопереработки; 2) АСУ ПИР в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» и обе системы имеют свой набор отчетных форм, построенных на базе модуля Analytics. Исходя из чего, следующим шагом в развитии системы в плановом периоде может стать интеграция графиков выполнения ПИР с тактическими решениями по контролю реализации инвестиционных проектов [2, с. 102] (Garina, Andryashina, 2017, р. 102), что позволит: а) исключить дублирующий ввод данных за счет использования единых исходных данных при оценке прогресса ПИР; б) повысить оперативность принятия управленческих решений.

2. По направлению снижения потерь. Инструментарием выступили:

- Решения по стандартизации процедур операционной деятельности (СОП), например, унификация расчетов (расчет единственным способом) в Л-ИНК (табл. 1).

Таблица 1

Программа расчета из проекта «Оптимизация процесса поверочного расчета горелочных устройств технологических печей» (фрагмент)

Общие сведения об объекте проектирования
Заказчик
ООО «Саратоворгсинтез»
Наименование объекта
Техническое перевооружение сетей газопотребления и газораспределения ООО «Лукойл-УНП»
Проект
5747198-40-16
Установка
35-11/300-05


Техническая характеристика оборудования:
Позиция
П-102
КПД печи
92 %
Номинальная мощность
3,03 Гкал/час


Результаты проверочного расчета устройства:
Фактич. теплопровод-ть 1 горелки
1,92 МВт
Фактич. расход газа на 1 горелку
144,45 кг/ч
мин. давление газа перед горелкой
205,01 кг/ч

Источник: составлено автором.

Реализация данного проекта в Л-ИНК позволила: 1) сократить время на обучение новых сотрудников, следуя принципу Генри Форда: одна операция – один рабочий – один день обучения; 2) сократить количество ошибок; 3) получить экономический эффект в размере 103320 руб. в год за счет увеличения производительности и сокращения количества ошибок.

- Уменьшение брака. В ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» широко используются специализированные информационно-справочные системы («Техэксперт», «Норма» и пр.). Их функционал позволяет усовершенствовать процесс актуализации НТД в разрабатываемой документации путем автоматизации стадии проверки.

Система за счет расстановки ссылок распознает в проверяемом тексте актуальность применяемой НТД и визуально «подсвечивает» утратившие силу документы. Актуальные документы выделяются синим цветом, неактуальные – красным либо желтым (в зависимости от выбранной ИСС). Среднее время проверки одного нормативного документа на актуальность после реализации проекта составляет 4 секунды. Реализация данного проекта вЛ-ИНК позволила своевременно исключить использование неактуальных документов в проектной документации, направляемой на государственную экспертизу.

- Уменьшение простоев («хейджунка» – выравнивание потока) из‑за запараллеливания работ по проекту. Как показало исследование, в Л-ИНК оцифровка во времени «потерь на ожидание» осуществляется в виде визуализации бизнес-процессов посредством формирования карт процессов (рис. 3).

Карта процесса (выдача задания в отдел X)





Начало процесса


Наличие задачи в АСУ ИОРД






Получение задания на проектирование и исходных данных


Обращение в случае отсутствия на создание задачи в АСУ ИОРД






Получение ведущего задания


«Разбивка» задачи в АСУ ИОРД на отдельные работы






Получение генплана


Ресурсное обеспечение задачи






Обеспечение технологической поддержкой


и т.д.





Получение вертикальной планировки








Рисунок 3. Пример визуализации временных потерь по проекту «Разработка проектной документации в части КиА»

Источник: составлено автором.

Потребителями процесса, рассматриваемого в примере, являются смежные отделы. Их количество и потенциальные потери от простоя показываются при оценке проекта «Разработка проектной документации в части КиА». Так, оценивая выявленные потери за отдельный период времени, определяем, что в ходе реализации проекта LSS значительные потери времени сотрудников приходятся на формирование задач и составление заявок при отсутствии необходимой информации на входе в процесс. И соответственно, при последовательном выполнении операции по проектированию объекта «простаивает» вся цепочка работ.

- Poka-Yokе – «защита от ошибок» в Л-ИНК реализуется в виде:

1) технической учебы персонала в рамках текущей деятельности проектных подразделений ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект»; посредством рассылки информации по электронной почте. Используемый подход к обучению сокращает потери времени на выявление и устранение ошибо;

2) проектов LSS, направленных на увеличение производительности труда (цель 57 % реализованных проектов по улучшениям в Л-ИНК заключается в автоматизации повторяющихся действий в работе за счет создания файлов и электронных таблиц). Типовой шаблон позволяет увеличить производительность сотрудника при выполнении типовых операций. По оценкам аналитиков компании, прямой экономический эффект от внедрения составляет в среднем 64 тыс. руб. в год. Косвенный эффект трудно оценить, так как данная форма потенциально может быть тиражирована на 7 заводах Группы «ЛУКОЙЛ» для специалистов механической службы.

Сформированная дополнительно «база дефектов» позволяет увеличить производительность сотрудника при выполнении типовых операций до 376 тыс. руб. в год в стоимостном выражении. Косвенный эффект от реализации решения проявил себя в стандартизации процесса и исключении возникновения брака при проектировании опасных производственных объектов.

- SMED – быстрая переналадка реализуется в виде универсальных электронных баз данных для разных типов расчетов по проектной и исследовательской деятельности. В связи с тем, что в исходном состоянии каждый из проектов (ПИР) является уникальным, частота выполнения отдельных операций проектирования может сильно варьироваться по времени. Для того, чтобы улучшения были долгосрочными, в Л-ИНК была разработана инструкция для пользователя в виде стандартной операционной процедуры (СОП), позволившая исполнителям, в условиях дискретного производства, без потерь приступать к выполнению работы с максимальной производительностью.

Обобщение и систематизация опыта реализации управленческих практик в Л-ИНК позволили сформировать адаптивную модель непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в Л-ИНК, включающую:

1. Эффективное информирование и обеспечение условий для развития сотрудников компании. Инициативы по изменению состоят из четырех элементов: 1) основополагающее видение, 2) идентичность: ценности и миссии; 3) конфигурация корпоративной культуры; 4) система действий по достижению целей в действие. Инструменты, относящиеся к этапу, это: а) мультимедийная коммуникационная деятельность; б) интерактивные коммуникации и информирование работников компании; предоставление вариантов возможных решений предполагаемых проблем; формирование возможностей для обмена информацией, для диалога с внешними стейкхолдерами; в) укрепление организационной и функциональной эффективности и сосредоточение на индикаторах результативности, эффективности процесса изменений; г) потенциал постоянного обучения [3]. Методы обеспечения изменений могут включать: 1) поощрение к «обучению на практике»; 2) действия по «достижению консенсуса», позволяющие преодолевать сопротивление изменениям; 3) мозговой штурм, как метод создания новых, креативных вариантов решений и их реализации.

2. Реализацию изменений в организационно-методологическом окружении компании. По содержанию, «управление изменениями» предполагает объединение различных аспектов работы по развитию потенциала компании – диагностики, развития лидерства и организационного развития и включает разработку организационных структур, основанных на конкретных сроках введения предлагаемых изменений; моделей открытых систем [1, с. 110]. В перспективе, инициаторы изменений могут разработать модель открытых организационных систем (в Л-ИНК пока не реализуется), сбалансированной системы показателей - подход предполагает отслеживание четырех различных типов показателей: финансовые, показатели коммерциализации результатов проекта, показатели эффективности работы сформированного ландшафта бизнес-процессов компании и показатели «инновационности» изменений.

3. Управление «средой перемен» посредством: а) формирования измеряемых стратегических целей развития, которые должны быть достигнуты по мере реализации процесса изменений; б) разработки подробных тактических планов на «понятном языке», доступном для всех участвующих в процессе изменений; в) обеспечения достаточности ресурсного обеспечения проекта, как то: времени, финансовых, материальных и людских ресурсов; г) обеспечения качественной и комплексной двусторонней связи на протяжении всего процесса изменений; д) корректировка тактических и стратегических планов в течение периода процесса изменений.

4. Поддержание изменений. Следует отметить, что большинство инициатив по изменениям терпят неудачу из‑за несостоятельности инициаторов изменений к устранению «барьеров на пути к краху» [14]. По сути, реализация новых инициатив по изменению предполагает переход от текущей функциональной фазы к последующей (эволюционно) расширенной операционной фазе. Этот процесс сложен как для организации, так и для сотрудников и зачастую организационная динамика, как правило, препятствуют реализации инициатив. Таким образом, крайне важно, чтобы инициаторы изменений были на самом деле с механизмами преодоления сбоев в отношении управления изменениями.

Заключение. Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в производственно-проектных комплексах РФ на примере Л-ИНК позволило определить следующее:

- тиражирование опыта ведущих производителей – лидеров отрасли в условия отечественного производства сопряжено со сложностями и обусловлено стратегическими целями отдельного производителями, научными и технико-технологическими предпосылками, условиями к адаптации планируемых к применению технологий;

- изменение требований к формируемым системам в научно-исследовательских и проектных комплексах отечественных компаний способствует их развитию и постоянному совершенствованию (где «управление требованиями» - это подход к управлению динамическими требованиями заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла технической системы);

- систематизация и обобщение опыта внедрения системы непрерывных улучшений на перерабатывающих предприятиях в бизнес-секторе «Переработка» Группы «ЛУКОЙЛ» в виде определенной конструкции дает возможность улучшить показатели надежности и безопасности корпоративных систем, но в тоже время – усложняет их;

- сочетание «управления требованиями» и «управления работоспособностью» в технически сложных системах поддерживает управление изменениями.

Основным результатом анализа является выявление сложившейся структуры управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности управления в Л-ИНК, основанной на сочетании двух областей управления: непрерывном улучшении и инновациях. По сути, для методологического обеспечения эффективных изменений на современном этапе развития отечественная компания использует гибридные механизмы изменений на уровне рабочих производственных процессов, а также при формировании условий обеспечения операционной деятельности.

Барьерами для непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в рассматриваемом производственно-проектном комплексе выступили:

- организационные барьеры для перемен: структурная инерция; сопротивление со стороны рабочих групп;

- индивидуальные барьеры для перемен: отказ исполнителей принять необходимость изменений; предпочтение существующим процессам; распад рабочих групп; страх перед неизвестным;

- неуместное управление изменениями: изменениям часто противостоят из‑за сбоев в способе их внесения; неспособность объяснить необходимость изменений; непредставление информации; неспособность консультироваться, вести переговоры и предлагать поддержку и обучение; отсутствие участия в процессе изменения.


Источники:

Александровский С.В., Шушкин М.А. Модель реализации стратегий имитации компаниями // Инновации. 2015. № 1 (195). С. 108-114
2. Гарина Е.П., Андряшина Н.С. Комплексное развитие продукта в условиях его параллельного проектирования и производства // Экономика в промышленности. 2017. Т. 10. № 2. С. 98-106
3. Инновационная составляющая формирования конкурентных преимуществ в производственных системах в условиях смены технологических укладов: монография / О.А. Шипшова, [и др.], Москва, 2017, 142 с.
4. Усманов М.Р., Подвинцев И.Б., Гималетдинов Р.Р.. Повышение производительности и эффективности эксплуатации производственных активов. технологическая поддержка предприятий нефтепереработки, нефтехимии и газопереработки  СПб.: Питер, 2018.  304 с.: ил. ISBN 978-5-6041639-1-7.
5. Кабанов С. С., Пыжов Д. О., Макаров М. П. Основные понятия и принципы системного управления технико-экономическим развитием предприятия // Экономика, управление, финансы: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2015 г.).  Пермь: Зебра, 2015. С.180-183. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/133/7762/ (дата обращения: 12.11.2019).
6. Ashmore, C. (2001), “Kaizen-and the art of motorcycle manufacture”, Manufacturing Engineer,Vol. 80 No. 5, pp. 220-228
7. Dean, M. and Robinson, A. (1991), America’s most successful export to Japan: continuousimprovement programs, Sloan Management Review, Vol. 3, p. 67.
8. Palmer, V.S. (2001), “Inventory management Kaizen”, Proceedings of the 2nd InternationalWorkshop on Engineering Management for Applied Technology, Austin, TX, USA,pp. 55-60
9. Parshina A.A., Levchuk V.V., et al. (2019) The Study of Modern Approaches to Development of Economic Systems Through Managing Their Complexity. In: The Future of the Global Financial System: Downfall or Harmony. ISC 2018.LectureNotesinNetworksandSystems, vol 57, рр. 726-733
10. Terziovski, M. (2001), “The effect of continuous improvement and innovation management practices on small to medium performance”, Proceedings of 5th International Conference on Quality and Innovation Management, pp. 1-22, Euro-Australian Co-operation Centre for GlobalInnovation Management
11. Tolstykh T.O., Shkarupeta E.V., et al. (2020) Algorithm for Assessing the Efficiency of Innovational Technologies of Industrial Enterprises. In: Emergence, Changes and Future Perspectives. Lecture Notes in Networks andSystems, vol 73. рр. 463-471
12. Kuznetsov V. et al. Re-engineering the business process of sales in view of life cycle stage and the company organisational structure, International Journal of Trade and Global Markets (IJTGM), Vol. 12, No. 3/4, 2019, pp. 412-423
13. Kuznetsov V. et al. Special aspects of modern production system organization, International Business Management. 2016. Т. 10. № 21. С. 5125-5129
14. Karkoszka, T. and Szewieczek, D. (2007), “Risk of the processes in the aspect of quality, naturalenvironment and occupational safety”, Journal of Achievements in Materials andManufacturing Engineering, Vol. 20 No. 3, pp. 539-42

Страница обновлена: 31.10.2020 в 20:59:08