Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых корпоративных систем на примере производственно-проектного комплекса Российской Федерации

Введение. Среди практиков сформировалось мнение, что инструменты систем непрерывных улучшений активно применимы и адаптивны на производственных площадках во всем мире, хотя, как показывает опыт их внедрения, тиражирование опыта в условия отечественного производства – довольно сложный процесс с учетом исходных данных: технико-технологических условий, состава ресурсной базы; уровня инжиниринга, используемых лицензионных и патентных технологий и др. Кроме того, уникально также исходное организационно-методологическое окружение каждого проекта, уровень требований и корпоративная культура заказчиков, нормативно-правовая база, степень квалификации исполнителей, как в производственных комплексах – «вендорах», так и у субподрядных и смежных предприятий, материально-техническое оснащение и организация работ стейкхолдеров. Поэтому в силу уникальности каждого проекта и его исходных условий проблема адаптивности тиражируемых современных управленческих практик непрерывных улучшений, а также обеспечения их конечной результативности и эффективности в контексте формируемых корпоративных систем в производственных, в научно-исследовательских, проектных комплексах имеет принципиальное значение в современных условиях, что и предопределяет актуальность исследования.

Гипотеза научного исследования строится на том, что повышение эффективности формируемых корпоративных систем отечественных производителей связано с их технологическим развитием на основе реализации практик непрерывных улучшений, которые нацелены на интеграцию их производственной и научно-исследовательской деятельности.

Цель исследования - систематизация и обобщение опыта внедрения системы непрерывных улучшений на перерабатывающих предприятиях в бизнес-секторе «Переработка» Группы «ЛУКОЙЛ» (далее – «СНУП»), а также детальное представление методологии и инструментария внедрения производственных систем повышения эффективности и непрерывных улучшений в научно-исследовательском проектном комплексе ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект».

Новизна исследования - доказана объективная необходимость трансформации подхода к формированию корпоративных систем через развитие управленческих практик непрерывных улучшений.

Как показывает исследование, в настоящее время в научной литературе и практической деятельности широко используется понятие «непрерывное улучшение» (CI – continuous improvement) – практика постоянного пересмотра и совершенствования продуктов, процессов, стандартов работы и др.: а) с фокусом на росте показателей эффективности посредством реализации разовых инициатив по изменению и б) через формирование «культуры системного совершенствования» производства в компании, включающая в себя два понятия: KAI (изменение) и ZEN (к лучшему) [6, с. 222] (Ashmore, 2001, р. 222).

Bessant и Caffyn (1994) определяют CI-концепцию как «общеорганизационный процесс целенаправленных и устойчивых постепенных инноваций», Ghalayinietal (1997) – как мелкомасштабную настройку системы, вне контроля со стороны руководства, которое, в лучшем случае, выступает наблюдателем. Чезер (1998) считает, что улучшения основаны на регулярных изменениях несущественного характера, как то: посредством сокращения отходов производства, через постоянное повышение производительности, безопасности и эффективности труда и др. [10, с. 18].

Улучшения традиционно разделяют на два типа: непрерывное, постепенное, как результат постоянных усилий (присущ японской школе менеджмента), и радикальное, скачкообразное за счет существенных инвестиций ресурсов в новые технологии или оборудование (западные школы управления), «по духу» близкие категории «инновации».

В рассматриваемом контексте определяем, что:

− акцент на непрерывное улучшение предполагает развитие существующих процессов, а не реализацию решений, требующих инвестиций в новые технологии [12, с. 418] (Kuznetsov, 2019, р. 418);

− акцент на инновациях предполагает выход за рамки непрерывного постепенного улучшения продуктов, процессов, стандартов работы и поиск революционных форм их изменений, как-то: формирование процессно-ориентированного мышления, новые технологии или радикальные изменения в проектировании процессов с использованием концепции реорганизации бизнес-процессов (BPR) [11, с. 468] (Tolstykh, Shkarupeta, 2020, р. 468).

То есть фактически непрерывные улучшения и инновации выступают альтернативным инструментарием внедрения улучшений – ранее, чаще всего, на уровне организации производства и операционного менеджмента, в современной экономике – на уровне обслуживания бизнес-процессов компании.

В современной практике отечественного производства и научно-исследовательской деятельности:

- большинство целей проектов по улучшению измеримы. Показателями выступают производительность труда, объем незавершенного производства, пропускная способность производственных систем, время выполнения заказа, время наладки, процент брака и др.; а также показатели дизайна продукта, такие как цена, стоимость и т.д. [13, с. 5126] (Kuznetsov, 2016, р. 5126);

- распространенными методологиями управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем выступают развертывание функции качества (QFD), анализ режима отказа и последствий (FMEA), техническое обслуживание, ориентированное на надежность (RCM), анализ безопасности и надежности (SRA) и др., среди которых можно выделить два основных типа: 1) методологию, ориентированную на заинтересованные стороны, такие как развертывание функции качества (QFD) и отображение процессов, применяемые для идентификации заинтересованных сторон; 2) функционально-ориентированные методологии, такие как FMEA и RCM [9, с.728] (Parshina, Levchuk, 2019, р. 728);

- адаптивность инструментов систем непрерывных улучшений обеспечивается инициированием проектов электронного обслуживания систем, посредством валидации дизайна встроенных тестовых систем [5] (Kabanov, Pyzhov, Makarov, 2015);

- еще одна тенденция, которая влияет на решения по поддержке практик непрерывных улучшений, – повышение сложности технических корпоративных систем.

Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в производственно-проектных комплексах РФ выполнимо на примере центра технологической поддержки – «ЛУКОЙЛ-Инженерно-научного комплекса» (Л-ИНК), выделенного на базе ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» с целью консолидации накопленного опыта научно-исследовательской деятельности с последующей его реализации в проектной, производственной деятельности. В задачи центра, по оценкам специалистов, входит: консолидация корпоративного опыта в нефте-, газопереработке и нефтехимии, координация работы сетевых групп, формирование стандартов и «лучших практик», обеспечивающих быстрое внедрение улучшений применительно к конкретному технологическому объекту «с привязкой» к стратегии развития предприятия; технологическое консультирование специалистов предприятий по актуальным вопросам развития и совершенствования технологий, текущим вопросам в области технологии и пр.; комплексное технико-энергетического обследование установок (КТЭО) с последующим формированием набора рекомендаций и предложений по повышению эффективности их работы. Фактически, на базе Л-ИНК формируется собственная научно-техническая база, позволяющая эффективно и оперативно решать текущие задачи производства, формировать техническую политику, предлагать решения по развитию и выступать в качестве эксперта при взаимодействии с поставщиками оборудования, катализаторов и т.д.

Исходными условиями, формирующими технологический и адаптационный «задел» в рамках реализации управленческих практик непрерывных улучшений за исследуемый период, выступило решение задач:

1. Повышения скорости выполнения операций за счет внедрения совокупности систем электронного документооборота. Применение в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» высокотехнологичных информационных продуктов на основе высокопроизводительного программного обеспечения, таких как TDMS, «КАСКАД», Business Studio, Primavera Oracle на начальном этапе позволило значительно повысить производительность труда сотрудников организации, изменило внутреннее и внешнее окружение организации. И хотя, по мнению менеджмента компании, с одной стороны, было «достаточно сложно оцифровать прямой экономический эффект от внедрения данных мероприятий, так как оптимизируя весь процесс целиком, достаточно сложно отследить прямую экономию по внедряемым решениям, с другой стороны, несмотря на высокие затраты и риски при внедрении данных систем, экономический эффект от их внедрения «…сторицей окупил все затраты и в масштабе организации и исчислялся семизначными цифрами» [4, с. 128] (Usmanov, Podvintsev, Gimaletdinov, 2018, р. 128). При этом, по мнению аналитиков компании, внедряемые решения обеспечили 99 % максимальной производительности производственных цепочек и позволили также выявить закономерность: сбой на 1 % критического пути бизнес-процесса может полностью обнулить потенциальные ожидания от внедрения. По данным исследования, полный перехода сотрудников предприятия на работу в данной системе, в зависимости от производства, на практике составил от 2-х до 6 лет.

2. Совершенствование производственных и управленческих процессов, способствующих повышению производительности труда и росту эффективности (снижению издержек) производства. По данным открытого доступа [4, 7, 8] (Usmanov, Podvintsev, Gimaletdinov, 2018; Dean, Robinson, 1991; Palmer, 2001), технико-экономического обоснование внедрения предлагаемых решений и расчет потенциального экономического эффекта от их внедрения повлекли за собой отвлечение значительного объема времени высококвалифицированных специалистов, но в тоже время охватили 100 % ландшафта бизнес-процессов и воздействовали на всю систему одномоментно в части сокращения потерь на: а) транспортировку; б) запасы; в) «рабочие движения» (в рамках ритмичности производства); г) временных потерь; д) перепроизводство; е) дополнительную обработку; ж) снижение дефектов; з) неиспользованный человеческий потенциал.

Внедрение системы непрерывных улучшений на перерабатывающих предприятиях в бизнес-секторе «Переработка» Группы «ЛУКОЙЛ» («СНУП») за исследуемый период было реализовано по двум направлениям (применяемому инструментарию):

1. По направлению повышения производительности. Инструментарием выступили:

- ОPEN SPASE + 5S = эффективное рабочее пространство. В Л-ИНК организация рабочего пространства направлена на улучшение условий труда и повышение производительности и реализуется за счет: а) экономии площади; б) быстрого взаимодействия сотрудников друг с другом; в) возможности простого контроля над работой сотрудников; г) сохранения корпоративного духа; д) «простой» адаптации новых работников к условиям производства. При планировании системы производственных и функциональных площадей учитывалась: потребность сотрудников в уединении и концентрации внимания; совокупность реализуемых трудовых процессов; характер соподчиненности исполнителей по проекту; потребность в резервных площадях и др.

- Ключевые показатели эффективности (КПЭ), внедряемые в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» с 2015 г. для акцента менеджмента компании на отдельных фокусах деятельности и выявления направлений потенциальных улучшений в перспективе. КПЭ в Л-ИНК реализованы через процент в переменной части заработной платы менеджмента высшего звена и напрямую коррелируют с процентом выполнения плановых и качественных показателей в научно-исследовательском проектном комплексе.

- Bottleneckanalysis, или «Бутылочное горлышко» – выявление узкого места или ограничений системы. Для достижения максимально возможной производительности всех элементов производственного процесса в Л-ИНК в проектах по улучшениям, во избежание создания такого вида потерь, как перепроизводство, применяется инструмент графического анализа методологии LSS – диаграмма «текущего процесса» (далее по тексту – «ДТП»). Логика построения ДТП аналогична логике построения КПСЦ, однако здесь отсутствует сквозная шкала времени, и информационный поток показан выборочно там, где это необходимо. Построение ДТП позволяет разбить процесс на отдельные операции и детализировать затраты времени по каждой из них, а также быстро, при помощи текущих экспертных оценок, выявить узкие места для «расшивки бутылочного горлышка». В реализуемом решении узким местом выступают повторяющиеся процедуры по проверке «адекватности» данных и результатов расчетов, что может приводить к значительным потерям времени при выполнении операционной деятельности. Решением проблемы – «расшивкой» узкого места в Л-ИНК – послужило создание соответствующей матрицы расчетов в проекте «Оптимизация процесса выбора вида действия регулятора».

- Автоматизированная система управления инженерным и организационно-распорядительным документооборотом (далее – АСУ ИОРД). По данным исследования, основную часть информационных потоков проектно-ориентированных предприятий составляет проектно-сметная документация (далее – ПСД). Внедрение системы управления (далее – СУ) ПСД в Л-ИНК за исследуемый период позволило: а) повысить доступность информации, снизать затраты времени на ее поиск; б) обеспечить коллективную работу с документами; в) обеспечить высокий уровень защиты и сохранности данных; г) повысить эффективность управления; д) обеспечить соответствие российским и международным стандартам качества (на примере ISO 9000 или ГОСТ Р 56273 «Инновационный менеджмент»). Также в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» была успешно внедрена система TDMS (Technical Data Management System), позволившая «собрать» всю информацию и документацию, связанную с проектируемыми объектами (сооружениями, изделиями и т.д.), и, строго разграничив права доступа, организовать коллективную работу всех подразделений организации (рис. 1).

Рисунок 1. Состав СУ ПСД TDMS в «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект»

Источник: составлено автором на основе метода наблюдения.

В процессе выполнения проекта представилась возможность: а) отследить и запротоколировать работу всех пользователей в системе; б) сохранить объем переписки, связанный с соответствующим этапом или проектом в целом; в) отследить историю изменений статусов как отдельных документов, так и дерева проекта в целом (создание, просмотр, редактирование, удаление объектов, выполнение запросов, создание версий и т.д.); г) автоматизировать процесс создания структуры документов, разрабатываемых в рамках проекта; д) определить состав технологического графика выполнения работ; е) автоматизировать получение сводных документов: ведомостей, спецификаций, листов общих данных и т.п. (рис. 2).

Рисунок 2. Интеграция информационных систем в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект»

Источник: составлено автором.

- Автоматизированная система управления проектно-изыскательскими работами на базе Oracle Primavera P6. Автоматизированная система управления проектно-изыскательскими работами (далее – «АСУ ПИР»), созданная на базе программного продукта Oracle Primavera P6 в Л-ИНК,стала одним из наиболее удобных инструментов календарно-сетевого планирования. Основная ценность данной системы заключается в том, что в каждый момент времени отслеживается стадия реализации проекта и логика отклонения решений по проекту. К настоящему моменту времени достигнутыми целями внедрения системы в Л-ИНК следует считать: а) использование единого информационного пространства на всех стадиях проекта исполнителями, участвующими в разработке ПСД; б) сквозную «актуализацию» календарно-сетевого графика проекта; в) унификацию справочников и баз данных; г) возможность контроля «загрузки» трудовых ресурсов при реализации проектов; д) сокращение времени сбора и консолидации производственных показателей по проектам ПИР; е) сформированный набор отчетных форм для всесторонней оценки текущих, перспективных и завершенных проектов; ж) интеграцию с АСУ ИОРД.

Оценивая возможности доработки системы, определяем, что на данный момент существуют две отдельные системы учета в Primavera: 1) интегрированная система управления проектами на уровне заводов и Блока нефтепереработки, нефтехимии, газопереработки; 2) АСУ ПИР в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» и обе системы имеют свой набор отчетных форм, построенных на базе модуля Analytics. Исходя из чего, следующим шагом в развитии системы в плановом периоде может стать интеграция графиков выполнения ПИР с тактическими решениями по контролю реализации инвестиционных проектов [2, с. 102] (Garina, Andryashina, 2017, р. 102), что позволит: а) исключить дублирующий ввод данных за счет использования единых исходных данных при оценке прогресса ПИР; б) повысить оперативность принятия управленческих решений.

2. По направлению снижения потерь. Инструментарием выступили:

- Решения по стандартизации процедур операционной деятельности (СОП), например, унификация расчетов (расчет единственным способом) в Л-ИНК (табл. 1).

Таблица 1

Программа расчета из проекта «Оптимизация процесса поверочного расчета горелочных устройств технологических печей» (фрагмент)

Источник: составлено автором.

Реализация данного проекта в Л-ИНК позволила: 1) сократить время на обучение новых сотрудников, следуя принципу Генри Форда: одна операция – один рабочий – один день обучения; 2) сократить количество ошибок; 3) получить экономический эффект в размере 103320 руб. в год за счет увеличения производительности и сокращения количества ошибок.

- Уменьшение брака. В ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» широко используются специализированные информационно-справочные системы («Техэксперт», «Норма» и пр.). Их функционал позволяет усовершенствовать процесс актуализации НТД в разрабатываемой документации путем автоматизации стадии проверки.

Система за счет расстановки ссылок распознает в проверяемом тексте актуальность применяемой НТД и визуально «подсвечивает» утратившие силу документы. Актуальные документы выделяются синим цветом, неактуальные – красным либо желтым (в зависимости от выбранной ИСС). Среднее время проверки одного нормативного документа на актуальность после реализации проекта составляет 4 секунды. Реализация данного проекта вЛ-ИНК позволила своевременно исключить использование неактуальных документов в проектной документации, направляемой на государственную экспертизу.

- Уменьшение простоев («хейджунка» – выравнивание потока) из‑за запараллеливания работ по проекту. Как показало исследование, в Л-ИНК оцифровка во времени «потерь на ожидание» осуществляется в виде визуализации бизнес-процессов посредством формирования карт процессов (рис. 3).

Источник: составлено автором.

Потребителями процесса, рассматриваемого в примере, являются смежные отделы. Их количество и потенциальные потери от простоя показываются при оценке проекта «Разработка проектной документации в части КиА». Так, оценивая выявленные потери за отдельный период времени, определяем, что в ходе реализации проекта LSS значительные потери времени сотрудников приходятся на формирование задач и составление заявок при отсутствии необходимой информации на входе в процесс. И соответственно, при последовательном выполнении операции по проектированию объекта «простаивает» вся цепочка работ.

- Poka-Yokе – «защита от ошибок» в Л-ИНК реализуется в виде:

1) технической учебы персонала в рамках текущей деятельности проектных подразделений ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект»; посредством рассылки информации по электронной почте. Используемый подход к обучению сокращает потери времени на выявление и устранение ошибо;

2) проектов LSS, направленных на увеличение производительности труда (цель 57 % реализованных проектов по улучшениям в Л-ИНК заключается в автоматизации повторяющихся действий в работе за счет создания файлов и электронных таблиц). Типовой шаблон позволяет увеличить производительность сотрудника при выполнении типовых операций. По оценкам аналитиков компании, прямой экономический эффект от внедрения составляет в среднем 64 тыс. руб. в год. Косвенный эффект трудно оценить, так как данная форма потенциально может быть тиражирована на 7 заводах Группы «ЛУКОЙЛ» для специалистов механической службы.

Сформированная дополнительно «база дефектов» позволяет увеличить производительность сотрудника при выполнении типовых операций до 376 тыс. руб. в год в стоимостном выражении. Косвенный эффект от реализации решения проявил себя в стандартизации процесса и исключении возникновения брака при проектировании опасных производственных объектов.

- SMED – быстрая переналадка реализуется в виде универсальных электронных баз данных для разных типов расчетов по проектной и исследовательской деятельности. В связи с тем, что в исходном состоянии каждый из проектов (ПИР) является уникальным, частота выполнения отдельных операций проектирования может сильно варьироваться по времени. Для того, чтобы улучшения были долгосрочными, в Л-ИНК была разработана инструкция для пользователя в виде стандартной операционной процедуры (СОП), позволившая исполнителям, в условиях дискретного производства, без потерь приступать к выполнению работы с максимальной производительностью.

Обобщение и систематизация опыта реализации управленческих практик в Л-ИНК позволили сформировать адаптивную модель непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в Л-ИНК, включающую:

1. Эффективное информирование и обеспечение условий для развития сотрудников компании. Инициативы по изменению состоят из четырех элементов: 1) основополагающее видение, 2) идентичность: ценности и миссии; 3) конфигурация корпоративной культуры; 4) система действий по достижению целей в действие. Инструменты, относящиеся к этапу, это: а) мультимедийная коммуникационная деятельность; б) интерактивные коммуникации и информирование работников компании; предоставление вариантов возможных решений предполагаемых проблем; формирование возможностей для обмена информацией, для диалога с внешними стейкхолдерами; в) укрепление организационной и функциональной эффективности и сосредоточение на индикаторах результативности, эффективности процесса изменений; г) потенциал постоянного обучения [3]. Методы обеспечения изменений могут включать: 1) поощрение к «обучению на практике»; 2) действия по «достижению консенсуса», позволяющие преодолевать сопротивление изменениям; 3) мозговой штурм, как метод создания новых, креативных вариантов решений и их реализации.

2. Реализацию изменений в организационно-методологическом окружении компании. По содержанию, «управление изменениями» предполагает объединение различных аспектов работы по развитию потенциала компании – диагностики, развития лидерства и организационного развития и включает разработку организационных структур, основанных на конкретных сроках введения предлагаемых изменений; моделей открытых систем [1, с. 110]. В перспективе, инициаторы изменений могут разработать модель открытых организационных систем (в Л-ИНК пока не реализуется), сбалансированной системы показателей - подход предполагает отслеживание четырех различных типов показателей: финансовые, показатели коммерциализации результатов проекта, показатели эффективности работы сформированного ландшафта бизнес-процессов компании и показатели «инновационности» изменений.

3. Управление «средой перемен» посредством: а) формирования измеряемых стратегических целей развития, которые должны быть достигнуты по мере реализации процесса изменений; б) разработки подробных тактических планов на «понятном языке», доступном для всех участвующих в процессе изменений; в) обеспечения достаточности ресурсного обеспечения проекта, как то: времени, финансовых, материальных и людских ресурсов; г) обеспечения качественной и комплексной двусторонней связи на протяжении всего процесса изменений; д) корректировка тактических и стратегических планов в течение периода процесса изменений.

4. Поддержание изменений. Следует отметить, что большинство инициатив по изменениям терпят неудачу из‑за несостоятельности инициаторов изменений к устранению «барьеров на пути к краху» [14]. По сути, реализация новых инициатив по изменению предполагает переход от текущей функциональной фазы к последующей (эволюционно) расширенной операционной фазе. Этот процесс сложен как для организации, так и для сотрудников и зачастую организационная динамика, как правило, препятствуют реализации инициатив. Таким образом, крайне важно, чтобы инициаторы изменений были на самом деле с механизмами преодоления сбоев в отношении управления изменениями.

Заключение. Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в производственно-проектных комплексах РФ на примере Л-ИНК позволило определить следующее:

- тиражирование опыта ведущих производителей – лидеров отрасли в условия отечественного производства сопряжено со сложностями и обусловлено стратегическими целями отдельного производителями, научными и технико-технологическими предпосылками, условиями к адаптации планируемых к применению технологий;

- изменение требований к формируемым системам в научно-исследовательских и проектных комплексах отечественных компаний способствует их развитию и постоянному совершенствованию (где «управление требованиями» - это подход к управлению динамическими требованиями заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла технической системы);

- систематизация и обобщение опыта внедрения системы непрерывных улучшений на перерабатывающих предприятиях в бизнес-секторе «Переработка» Группы «ЛУКОЙЛ» в виде определенной конструкции дает возможность улучшить показатели надежности и безопасности корпоративных систем, но в тоже время – усложняет их;

- сочетание «управления требованиями» и «управления работоспособностью» в технически сложных системах поддерживает управление изменениями.

Основным результатом анализа является выявление сложившейся структуры управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности управления в Л-ИНК, основанной на сочетании двух областей управления: непрерывном улучшении и инновациях. По сути, для методологического обеспечения эффективных изменений на современном этапе развития отечественная компания использует гибридные механизмы изменений на уровне рабочих производственных процессов, а также при формировании условий обеспечения операционной деятельности.

Барьерами для непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых систем в рассматриваемом производственно-проектном комплексе выступили:

- организационные барьеры для перемен: структурная инерция; сопротивление со стороны рабочих групп;

- индивидуальные барьеры для перемен: отказ исполнителей принять необходимость изменений; предпочтение существующим процессам; распад рабочих групп; страх перед неизвестным;

- неуместное управление изменениями: изменениям часто противостоят из‑за сбоев в способе их внесения; неспособность объяснить необходимость изменений; непредставление информации; неспособность консультироваться, вести переговоры и предлагать поддержку и обучение; отсутствие участия в процессе изменения.