Разработка тарифной системы оплаты труда для предприятий малого и среднего предпринимательства на основе концепции внутренней ценности должности

Введение

Развитие малого и среднего бизнеса является одной из стратегических целей российской экономики на период до 2030 года [1]. По состоянию на 10 августа 2021 г. в едином реестре субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП) в России было зарегистрировано 5 621 тыс. предприятий, включая малые, средние и микропредприятия, с общей численностью работников 14 646,5 тыс. человек [2]. Конкурентоспособность любого бизнеса, вне зависимости от его объема, определяется наличием (доступностью) необходимых ресурсов и эффективностью их использования. В условиях современной экономической ситуации для предпринимателей малого и среднего бизнеса на первом плане находятся вопросы, связанные с привлечением финансовых ресурсов, производством и сбытом продукции, наймом работников. В то же время вопросы вознаграждения персонала (тарифные, премиальные системы оплаты труда, компенсации социального характера), которые формируют лояльность сотрудников к организации, мотивацию к повышению производительности труда, к росту профессионального уровня, очень часто для многих работодателей оказываются менее значимыми. Сталкиваясь с проблемами неудовлетворительной производительности труда, низкой конкурентоспособностью продукции, конфликтными ситуациями в коллективе, высокой текучестью кадров, такие работодатели склонны объяснять причины своих неудач, прежде всего, недостаточным уровнем квалификации и безответственностью работников. Увольняя одних сотрудников и нанимая других, они через какое-то время сталкиваются с теми же проблемами. В конечном итоге недооценивание глубинной мотивирующей роли системы вознаграждений в управлении трудовым поведением персонала может губительно сказаться на существовании самого бизнеса.

По высказыванию М. Бира, одного из основателей концепции управления человеческими ресурсами Гарвардской школы бизнеса, «разработка и управление системой вознаграждений составляет одну из самых больших трудностей управления человеческими ресурсами для генерального директора» [3, с. 811] (Kessler, 2002, р. 811). Эти трудности заключаются в сложности согласования полифункциональных систем вознаграждений для различных категорий персонала, выполняющих разные обязанности и виды деятельности, со стратегическими задачами бизнеса. Крупные компании, насчитывающие сотни должностей и видов работ, для решения этих проблем пользуются услугами консалтинговых компаний и профессиональных разработчиков. Для предприятий малого и среднего бизнеса такой подход малоприемлем, прежде всего, по причине его существенных финансовых затрат. Поэтому, как правило, основным способом определения того, сколько платить за ту или иную работу/должность, является ориентация на среднерыночные ставки на региональном рынке труда, собственные представления и установки работодателя об уровне заработной платы, финансовые возможности предприятия.

Бизнес предприятия развивается постепенно, соответственно, появляются новые виды работ и должности. В конечном итоге работодателю становится все труднее контролировать затраты на оплату труда. Как отмечают специалисты консалтинговой компании «Евроменеджмент», «при проведении диагностики системы материального стимулирования на предприятиях они часто сталкиваются с проблемой разбалансированности системы окладов» [4]. Индикаторами данного процесса являются различия в уровне заработной платы специалистов одного уровня в разных структурных подразделениях или выполняющих одни и те же обязанности, но принятых в разное время; использование различных надбавок, доплат для того, чтобы компенсировать разрывы в заработной плате. Существующее на предприятии «Положение об оплате труда» (если таковое имеется) не соответствует реальной практике вознаграждения, система становится непрозрачной, непонятной. В результате у многих работников формируется чувство несправедливости в отношении уровня получаемой заработной платы и других компенсаций, что снижает их мотивацию к труду.

Системы вознаграждений на предприятиях МСП, построенные в большей степени на интуитивном подходе работодателя, свойственны автономной компенсационной политике. Детальное описание видов компенсационных политик представлено в монографии Поварича И.П., Бабина С.А., Бабиной С.И. «Разработка и реализация компенсационной политики организации» [5, c. 80–100] (Povarich, Babin, Babina, 2011, р. 80–100). Для автономных компенсационных политик характерно отсутствие взаимосвязи систем вознаграждений со стратегическими задачами бизнеса. Причиной этому является, прежде всего, индивидуализированный характер заработной платы. Последнее означает, что на предприятии нет тарифной сетки, а имеется лишь штатное расписание с указанием окладов для каждого сотрудника, то есть оценивается работник, а не работа/должность, что в конечном итоге и приводит к разбалансированности системы окладов.

Подтверждением сказанному являются результаты социологического исследования, проведенного авторами статьи на одном из машиностроительных предприятий Кемеровской области, ООО «Сибэнергоресурс» (по просьбе работодателя название изменено). По показателю среднесписочной численности работников предприятие относится к субъектам среднего бизнеса. На момент проведения исследования (январь 2019 г.) предприятие функционировало менее года. Цель исследования заключалась в изучении отношения работников предприятия к сложившейся практике организации труда, к различным аспектам производственной деятельности, социально-управленческим процессам. Одна из задач была посвящена изучению трудовой мотивации работников и выявлению факторов, ее формирующих. Не вдаваясь в детальные показатели, отметим, что основной вывод, который был сделан по результатам исследования, говорит о том, что самой большой проблемой на предприятии является низкая мотивация труда работников. При этом, как выявил корреляционный анализ, степень сформированности у работника мотивации влияет на его удовлетворенность условиями труда на предприятии. Важно подчеркнуть, что работники названного предприятия озабочены не столько уровнем заработной платы, сколько непрозрачностью, непонятностью системы вознаграждения; 70% из них в той или иной степени задумываются о смене места работы.

Основу оплаты труда составляет ее тарифная подсистема, которая формирует мотивационный контур всей системы вознаграждения. Чаще всего премия работнику за результаты деятельности рассчитывается как определенный процент от оклада, а от суммарной величины оклада и премии, то есть от величины заработной платы, зависят выплаты социального характера (оплата по больничному листу, отчисления в фонды медицинского и пенсионного страхования и другое). Поэтому именно тариф или оклад имеют основополагающее значение в формировании заработной платы и компенсаций работника. Если тарифная система выстроена в соответствии с научными принципами организации оплаты труда, то она задает положительный мотивационный потенциал другим подсистемам вознаграждения. Если научные принципы при разработке тарифной системы нарушаются, то другие подсистемы в лучшем случае не оказывают мотивационного воздействия. Худший вариант – это демотивация работников и появление желания покинуть предприятие.

Учитывая все аспекты изложенной проблемы, целью исследования является обоснование методических подходов формирования тарифной системы оплаты труда для предприятий малого и среднего предпринимательства, разработка математической модели для расчета окладов по ступеням и грейдам и построения тарифной сетки.

Предлагаемый методический инструментарий позволит специалистам предприятий малого и среднего бизнеса самостоятельно выравнивать структуру базовой заработной платы, не прибегая к помощи сторонних консультантов. Пошаговые действия методики продемонстрированы на примере создания тарифной системы для ООО «Сибэнергоресурс», являющегося субъектом МСП.

Степень изученности проблемы и теоретические основы

исследования

Методы разработки тарифной системы оплаты труда освещаются в научных работах по оплате труда Р.И. Хендерсона (архитектуры структур заработной платы; разработка тарифов заработной платы) [6] (Henderson, 2005); Д.Т. Милковича и Д.М. Ньюман (построение структур заработной платы на основе стратегических решений) [7] (Milkovich, Newman, Gerhart, 2019); М. Армстронга и Т. Стивенс (методология балльно-факторной оценки должности; разработка тарифных сеток) [8] (Armstrong, Stephens, 2012); П.Т. Чингоса (разработка тарифных систем на основе шкал оценки квалификации) [9] (Chingos, 2008); Г. Десслера (методы оценки труда, методы классификации видов трудовой деятельности) [10] (Dessler Gary, 2012) и других авторов.

В сборнике трудов под редакцией Д. Бергер и Л. Бергера «The Compensation Handbook, Sixth Edition: A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design» представлены работы авторов по актуальным вопросам формирования вознаграждения: анализ содержания работ; методы оценки сложности работы; разработка структуры окладов; оплата за квалификацию, знания и профессиональные качества; связь профессиональных качеств с заработной платой и др. [11] (Berger, Berger, 2015). В работе С.И. Бабиной, В.Б. Гришковца «Стимулирование труда персонала предприятий в индустриально развитых странах» даны характеристики организации заработной платы и методы разработки тарифных систем американского, японского и западноевропейского типов [12] (Babina, Grishkovets, 1993).

Современные подходы к разработке структур базовой заработной платы получили развитие в научных исследованиях и трудах российских ученых. Стратегические вопросы вознаграждения освещаются в фундаментальном труде Н.А. Горелова «Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент» [16] (Gorelov, 2007). В работах И.П. Поварича, С.А. Бабина, С.И. Бабиной рассматриваются вопросы формирования компенсационной политики организации, в частности формирование тарифной системы на основе оценки ценности должности по компенсируемым факторам и грейдирования должностей [5, 13, 14] (Povarich, Babin, Babina, 2011; Babina, 2010; Povarich, Babin, Babina, 2011).

Теоретическим и практическим вопросам формирования современных систем вознаграждений на основе затратного подхода посвящены работы Л.С. Бабыниной [15] (Babynina, 2019). Вопросы ранжирования должностей в зависимости от оценки их ценности и распределения по грейдам нашли отражение в работах А. Лаптевой, К.Ю. Лобкова, Л.А. Зиангирова, В.П. Чемекова [17–20] (Lobkov, 2017; Ziangirova, 2011; Chemekov, 2007). Вопросы формирования внутрифирменных систем оплаты труда, в том числе тарифной системы и ее роли в вознаграждении персонала, рассматриваются в работах А.В. Реброва, Д.А. Заложнева, Д.А. Новикова, Т.А. Костеньковой, Б.М. Генкина, Л.Т. Сабировой, Т.Ю. Стукен [21–25] (Rebrov, 2016; Zalozhnev, Novikov, 2009; Kostenkova, 2019; Genkin, 2018; Sabirova,, Stuken, 2011).

В Трудовом кодексе Российской Федерации (статья 143) дается следующее определение тарифным системам оплаты труда: «Тарифные системы оплаты труда – системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий» [26]. В качестве основы для дифференциации могут быть использованы разные основания. Чаще всего применяются сложность выполняемых работ (для рабочих) и ценность работ/должностей для организации (для управленческого персонала, специалистов, служащих или всех категорий работников, включая рабочих). «Концепция внутренней ценности утверждает, что работа обладает ценностью благодаря влиянию, которое она оказывает на результаты деятельности организации, и в зависимости от уровня ее ответственности и навыков, необходимых для ее выполнения. Увеличение степени влияния и уровня ответственности или навыков приводят к повышению уровня оплаты» [8, с. 64] (Armstrong, Stephens, 2012, р. 64). Отметим, что рост ценности работы/должности для организации должен сопровождаться повышением заработной платы работнику через увеличение ее тарифной составляющей как базовой заработной платы. Дифференциация тарифных ставок и окладов за выполнение различных работ, должностных обязанностей представляет структуру базовой заработной платы, которая свое формальное выражение получает в тарифной сетке организации.

Как показывает опыт, описанный в работах российских ученых, специалистов консалтинговых компаний, большинство крупных организаций, в том числе и российских, для разработки структуры базовой заработной платы (тарифной сетки) используют балльную оценку ценности работ/должностей по компенсируемым факторам, грейдирование должностей с последующей разработкой тарифной сетки. Использование этих инструментов направлено на создание гибких тарифных систем, которые позволяют учитывать через дифференциацию заработной платы в рамках одного грейда все заслуги работника и повышать ему оклад без перевода на более высокую должность. Именно эта возможность современных тарифных систем мотивирует работников развивать свои компетенции, совершенствовать свой профессиональный уровень, что в конечном итоге способствует росту производительности труда и повышает конкурентоспособность бизнеса.

Компенсируемыми факторами называются доступные измерению оплачиваемые свойства, характеристики, предъявляемые требования, общие для всех работ/должностей организации. После выбора компенсируемых факторов осуществляется их ранжирование в зависимости от значимости для получения запланированного результата деятельности предприятия. В то же время каждый фактор в конкретных должностях по-разному демонстрирует степень своего проявления. Глубина проявления свойств и характеристик каждого фактора выражается понятием «уровни фактора». Другими словами, уровни в баллах отражают разную степень проявления глубины фактора в конкретных должностях и, соответственно, вносят разную лепту в оценку их ценности для организации.

Выбор количества факторов и их уровней основывается на принципе достаточности, в соответствии с которым их число должно быть таким, чтобы охватить при оценке все работы и должности и учесть в каждой их них степень проявления всех свойств и характеристик. В то же время стоит избегать большого количества факторов, так как в этом случае может произойти дублирование каких-то свойств и характеристик и двойной их учет. Это нарушит объективность и справедливость оценки ценности должностей для организации. Решение о количестве компенсируемых факторов и их уровней принимает рабочая группа по разработке тарифной системы оплаты труда, которая включает экспертов из числа руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов отдела по организации оплаты труда, а также внешних консультантов в том случае, если руководство предприятия посчитает это необходимым. Как отмечает Ветлужских Е., бизнес-консультант по разработке систем вознаграждений, «в практике западных компаний используется от трех факторов до двадцати одного. Что касается российских компаний, то в них используется от шести до десяти факторов» [27, с. 55] (Vetluzhskikh, 2008, р. 55).

Оценка ценности должностей для организации проводится по компенсируемым факторам с выбором тех уровней проявления свойств, характеристик, требований и т.п., которые отражены в должностных инструкциях и необходимы для выполнения роли и вменяемых функций в соответствии с местом в организационной структуре предприятия. Сумма баллов по всем факторам дает условную оценку их ценности, которая позволяет произвести грейдирование должностей. Под данным процессом понимается распределение должностей на оси, которая разделена на грейды. «Грейд – это установленный интервал «весов» (интервал баллов), внутри которого должности считаются равнозначными: «веса» в этом интервале отражают одинаковую значимость для организации и подразумевают примерно одинаковую оплату» [20, с. 45] (Chemekov, 2007, р. 45).

В различных системах могут по-разному соотноситься понятия грейды, тарифы и тарифные разряды. В одних системах понятия «грейд» и «тарифный разряд» воспринимаются как равнозначные и каждому тарифному разряду (грейду) соответствует определенный тариф (диапазон оплаты). В других системах диапазон оплаты для должностей одного грейда может быть поделен на несколько тарифных разрядов.

Инструментарий разработки тарифной системы оплаты труда

Как отмечалось выше, предприятие ООО «Сибэнергоресурс» по численности персонала относится к субъектам среднего бизнеса. На момент начала исследования на предприятии отсутствовала официально зафиксированная стратегия; она артикулировалась лишь в понимании собственника. Топ-менеджмент не имел ясного представления о том, в каком направлении должно развиваться предприятие и, соответственно, какие методы целесообразно использовать для мотивации персонала. Видение у большинства руководящего персонала ограничивалось текущим временем.

В области организации и оплаты труда были выявлены следующие факты:

- для рабочих-сдельщиков на предприятии использовалась тарифная сетка машиностроительной отрасли и сдельно-премиальная система оплаты труда;

- для руководителей, специалистов и служащих имелось штатное расписание, в котором указывались фамилии сотрудников, их должности и оклады. При этом на предприятии отсутствовали должностные инструкции, в которых бы отражались содержание работы, задачи, функции, требования, предъявляемые к образованию и профессиональным компетенциям сотрудников, и другое. В трудовом договоре, заключаемом между работником и работодателем, указывались функциональные обязанности работника, изложенные в краткой форме, и его оклад;

- «Положение об оплате труда», с которым работники знакомились при трудоустройстве, имело формальный характер, и его содержание не соответствовало реалиям. На предприятии отсутствовала формализованная тарифная сетка для руководителей, специалистов и служащих. Каждому работнику при трудоустройстве оклад определял директор-собственник (в одном лице);

- оклады сотрудников, выполняющих однородные функциональные обязанности, но работающих в разных структурных подразделениях или принятых на работу в разное время, не совпадали.

Последний факт нельзя было объяснить на основе официальных документов, регулирующих отношения в сфере оплаты труда, так как их или не было, или они не соответствовали реальной практике. Как правило, сотрудники отдела оплаты труда при возникновении конфликтных ситуаций ссылались на решения директора.

Выявленные недостатки в организации оплаты труда вызывали напряженность в отношениях между сотрудниками, порождали конфликты, не мотивировали к высокопроизводительному труду, развитию профессиональных компетенций и накладывали негативный отпечаток в целом на удовлетворенность трудом.

По результатам проведенного анализа руководством предприятия было принято решение о разработке тарифной системы оплаты труда, выравнивании структуры окладов для руководителей, специалистов и служащих на основе определения ценности работ/должностей для бизнеса в соответствии с его стратегическими установками. Прежде всего, собственником была озвучена и официально закреплена стратегия предприятия: «Повышение качества продукции за счет использования роботизированного цифрового оборудования и увеличение доли предприятия на региональном рынке насосного оборудования до 30 процентов к концу 2021 года».

Была создана рабочая группа по разработке тарифной системы, в которую вошли руководители структурных подразделений в качестве экспертов и специалисты отдела труда и заработной платы.

Процесс решения поставленных задач в области разработки тарифной системы включал семь этапов:

1. Описание работ/должностей и разработка должностных инструкций, в которых были изложены задачи, функции, требования к уровню образования, опыту работы, владению компетенциями, необходимыми для достижения стратегических целей и решения текущих задач, стоящих перед предприятием, и которым должен соответствовать претендент на должность.

2. Выбор компенсируемых факторов, раскрывающих общие свойства, качества и характеристики работ/должностей руководителей, специалистов и служащих предприятия, соответствующих стратегическим установкам бизнеса.

3. Определение значимости каждого фактора и оценка глубины проявления свойств, качеств и характеристик фактора в разных видах работ/должностей по уровням в баллах.

4. Оценка ценности работ/должностей по отобранным компенсируемым факторам с учетом глубины проявления свойств, качеств и характеристик каждого фактора, необходимых для выполнения той или иной работы/должности.

5. Распределение работ/должностей по грейдам. Группировка грейдов в три уровня (стратегический, тактический, операционный).

6. Определение средней величины оклада в рамках каждого грейда.

7. Построение тарифной сетки окладов для руководителей, специалистов и служащих с использованием математической модели.

Описание работ/должностей проводилось на основе информации, полученной из опроса руководителей структурных подразделений и работников, также из Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Должностные инструкции составлялись с учетом полученных характеристик и целевых установок бизнеса. В них нашли отражение:

- содержание деятельности;

- характер работы (операционный, тактический, стратегический);

- образование;

- требуемый опыт работы;

- необходимые специальные компетенции;

- подчиненность и подчиненные;

- ответственность (ключевые функции);

- показатели эффективности, соответствующие целям предприятия.

Составление должностных инструкций проводилось сотрудниками отдела труда и заработной платы с привлечением руководителей структурных подразделений. После полного заполнения всех пунктов должностные инструкции были утверждены директором предприятия.

Следующим действием был выбор компенсируемых факторов и оценка их значимости для бизнеса. Эта работа осуществлялись группой экспертов, состоящей из руководителей основных структурных подразделений предприятия. Каждым экспертом были названы факторы, которые с их точки зрения важны для решения стратегических и текущих задач бизнеса и должны использоваться для оценки ценности должностей. И повлиять на величину окладов.

Учитывая принцип достаточности количества факторов и их уровней, раскрытый в предыдущем разделе статьи, эксперты в ходе обсуждения пришли к пониманию, что для получения справедливой оценки ценности каждой должности предприятия достаточно семь факторов, получивших большинство голосов. К таковым были отнесены следующие факторы: 1) влияние на бизнес, 2) знания, 3) решение задач, 4) опыт, 5) образование, 6) ментальный риск, 7) внешние коммуникации. Не попавшие в дальнейшую работу факторы дублировали в определенном смысле свойства и характеристики факторов, которым было отдано предпочтение, что привело бы к усложнению процедуры оценки и ее искажению.

Далее была проведена оценка значимости каждого фактора. Для этого экспертами из семи отобранных факторов был выделен главный с позиции влияния на результаты бизнеса. Таковым был назван фактор «Влияние на бизнес», которому была присвоена условная оценка значимости, равная 100 баллам. Затем каждый участник экспертной группы дал свою оценку значимости всем другим отобранным факторам относительно главного фактора. После этого были посчитаны средние величины значимости каждого фактора и их общая сумма (табл. 1, графа 3).

Для дальнейшей работы был определен нормализованный вес значимости каждого фактора, который, по сути, представляет вес фактора в системе отобранных факторов. Он рассчитывался делением показателя значимости каждого фактора на общую сумму значимостей всех факторов в баллах. Так, для фактора «Влияние на бизнес» вес фактора составил 22,5% ; для фактора «Знание» – 17,2% и т.д. (табл. 1, графа 4).

Показатели значения весов факторов, с округлением до целого числа, были приняты за минимальный балл, соответствующий первому уровню факторов (табл. 1, графа 5).

Таблица 1

Балльная оценка компенсируемых факторов

Каждый фактор в конкретной должности имеет свою глубину проявления свойств, характеристик, требований и т.п. Так, например, для секретаря директора рассматриваемого предприятия достаточно среднего образования (фактор «Знания»), для специалистов отделов необходимо среднее специальное образование или высшее; для топ-менеджеров – высшее образование и курсы повышения квалификации и т.д. Для одних должностей опыт работы не требуется (фактор «Опыт»), для других обязателен опыт работы 1, 2, 3 года и более в зависимости от должности и функций, которые на нее возлагаются. То есть каждый фактор в конкретной должности имеет свою глубину проявления, что соответствует определенному уровню фактора, измеряемому в баллах. Характеристики, свойства и т.п. должны быть зафиксированы в описаниях работ/должностей и учтены при разработке должностных инструкций.

Таким образом, в соответствии с принципом справедливости необходимо при определении ценности каждой должности включить в ее оценку по каждому фактору то количество баллов, которое условно будет отражать степень проявления фактора в должности и повлияет на величину оклада (тарифа). Как отмечалось выше, глубина (степень) проявления фактора отражается понятием «уровни фактора». Каждому уровню соответствует своя оценка в баллах. Количество уровней необязательно должно совпадать по всем факторам и определяется необходимостью установления справедливой оценки влияния каждого фактора на идентификацию ценности (значимости) должности для бизнеса.

Решение о количестве уровней в факторах принимает рабочая группа по разработке тарифной системы оплаты труда. В случае рассматриваемого предприятия, с учетом специфики его деятельности, стратегических целей и текущих задач, учитывая требования, свойства и характеристики должностей, получивших отражение в должностных инструкциях, специалисты рабочей группы в ходе обсуждения пришли к соглашению, что для факторов «Влияние на бизнес», «Знания», «Решение задач», «Опыт», «Образование» необходимо девять уровней. Для факторов «Ментальный риск» и «Внешние коммуникации» достаточно шесть уровней. Пример описания фактора «Влияние на бизнес» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Описание уровней компенсируемого фактора «Влияние на бизнес»

Подобным образом были описаны уровни всех других факторов, отобранных для оценки ценности должностей предприятия.

После установления значения в баллах первого уровня (минимального значения) была рассчитана глубина проявления свойств и характеристик факторов по остальным уровням.

Согласно закону Э.Г. Вебера [6, с. 349] (Henderson, 2005, р. 349), в приложении к заработной плате повышение последней воспринимается человеком положительно при ее росте на 15–20%. Следуя этой установке, оценка в баллах второго уровня будет на 20% выше оценки первого уровня, третьего уровня – на 20% выше второго уровня и т.д. Расчеты выполнялись в программе Microsoft Excel (значения округлялись до целого числа). В таблице 1 ( в графах с 6-й по 14-ю) представлена балльная оценка компенсируемых факторов по уровням, разработанная для ООО «Сибэнергоресурс» в соответствии с его стратегическими целями и текущими задачами для их достижения.

Следующий этап заключался в оценке ценности должностей по компенсируемым факторам. Пример оценки ценности должностей представлен в таблице 3. Для каждой должности была использована балльная оценка того или иного уровня каждого фактора (табл. 1), соответствующая глубине проявления ответственности, свойств, характеристик, требований, предъявляемых к уровню квалификации, к владению нужным набором компетенций, к профессиональному опыту и необходимых для выполнения функциональных обязанностей и видов работ, отраженных в должностных инструкциях. Общая сумма в баллах по всем факторам отражает условную оценку ценности должности для достижения стратегических целей и решения задач предприятия.

Таблица 3

Пример оценки ценности должностей по компенсируемым факторам

Полученные балльные оценки должностей позволяют их ранжировать по критерию значимости для бизнеса предприятия. Все должности были размещены на линейке в соответствии с набранными баллами. С учетом получившихся группировок было выделено десять грейдов. Должности, относящиеся к одному грейду, имеют одинаковую ценность для предприятия и должны иметь одинаковый диапазон оплаты труда. Далее грейды и соответствующие им должности были объединены в три уровня (группы): операционный, тактический и стратегический (для должностей, относящихся к одному уровню, рекомендуется использовать одинаковые подходы при разработке систем премирования, развития человеческого капитала, социальных льгот и др.).

Выравнивание структуры окладов было осуществлено с помощью следующих действий и расчетов. На основе данных бухгалтерского учета по заработной плате для каждого грейда был определен средний оклад как среднее значение окладов работников, должности которых попали в один грейд (предварительно заработные платы были очищены от премиальных и других доплат). Затем были установлены диапазоны распределения окладов для каждого грейда. Принятие решения о диапазоне принималось на основе анализа величин минимальных и максимальных окладов каждого грейда с последующим выравниванием величин диапазонов для групп должностей операционного, тактического и стратегического характера.

Для разработки тарифной сетки использовалась линейная зависимость между ступенями и средним окладом в грейде. Применяя значение среднего оклада y_i(n₀,Ki) для n₀-й ступени и соответствующие распределения диапазона в процентах (K_i) для различных грейдов, нами была получена однопараметрическая экстраполяционная зависимость для расчета окладов по ступеням n и номеру грейда i для любого количества ступеней N при условии, что N≥3 и имеет нечетные значения:

i – номер грейда (i = I, II, …X);

n – номер ступени грейда(n = 1, 2, …, N);

Ki – параметр, задающий распределение диапазона в процентах в i-м грейде;

n₀ – выбранная ступень;

значения среднего оклада для n=n₀ ступени.

По решению собственника в рамках каждого грейда с учетом принятого диапазона было установлено 5 ступеней (N=5). Оклады по ступеням по каждому грейду рассчитывались по формуле (1) с помощью программы Excel. В конечном итоге была получена тарифная сетка, включающая 10 грейдов с пятью ступенями в каждом из них в границах установленного диапазона оплаты (табл. 4).

Таблица 4

Тарифная сетка для руководителей, специалистов и служащих

ООО «Сибэнергоресурс»

Дальнейшая работа заключалась в разработке положения о тарифной системе оплаты труда, где были изложены требования к уровню квалификации работников для установления им той или иной ступени грейда и соответствующего оклада, а также условия для перевода на следующую, более высокую ступень грейда.

Итак, отметим, что тарифная сетка, разработанная с использованием предложенного инструментария, позволяет сохранить уже работающим сотрудникам зафиксированные в трудовом договоре оклады путем выбора грейдов и ступеней грейдов, соответствующих занимаемым должностям и фактическим уровням тарифной заработной платы работников. Вновь принимаемому сотруднику оклад должен устанавливаться в рамках диапазона грейда, к которому относится должность, с учетом уровня квалификации, практического опыта претендента и других требований в соответствии с должностной инструкцией. В дальнейшем оклад в рамках одного грейда может повышаться при росте заслуг работника (при проявлении стабильных высоких результатов деятельности, повышении квалификации и т.п.).

Условия установления окладов и их повышение должны быть разъяснены работникам. Открытость информации о тарифной системе снимет большую часть вопросов, связанных с оплатой труда, снизит конфликты в коллективе и положительно отзовется на трудовой мотивации сотрудников. Возможность повысить свой оклад в рамках одной должности (грейда) станет для работников импульсом к росту квалификации, овладению новыми компетенциям, что повысит эффективность их труда.

Предложенный инструментарий для разработки тарифной системы адаптирован к специфике предприятий МСП. Алгоритм пошаговых действий разработки тарифной сетки, описанный в статье, дает возможность каждому предприятию МСП самостоятельно, без привлечения внешних консультантов, выровнять структуру окладов. В дальнейшем грейды должностей и их объединение в три уровня (операционный, тактический и стратегический) станут методической основой для разработки других подсистем вознаграждений, что очень важно для повышения мотивирующей роли всей системы вознаграждения предприятия.

Заключение

Создание эффективной системы вознаграждения рассматривается учеными в области управления человеческими ресурсами как важнейшая стратегическая задача по управлению персоналом организации. В недооценке роли системы вознаграждения в формировании трудовой мотивации работников скрывается одна из возможных причин низкой конкурентоспособности многих предприятий МСП.

В статье представлен алгоритм и инструментарий разработки тарифной системы оплаты труда на основе концепции внутренней ценности работы/должности для предприятий МСП, адаптированный к специфике данных субъектов хозяйствования. Определение понятий «компенсируемые факторы», «уровни компенсируемых факторов», а также обоснование выбора их количества для конкретного предприятия позволяют понять суть процедуры оценки ценности должностей в соответствии с ее стратегическими установками. Описан процесс выбора компенсируемых факторов и оценки их значимости по уровням в баллах, которая отражает степень проявления глубины свойств, требований и характеристик, общих для различных работ/должностей предприятия и необходимых для достижения стратегических целей и решения текущих задач предприятия. Оценка факторов по уровням используется для идентификации ценности должностей в соответствии с ее ролью и функциональными обязанностями, вытекающими из стратегических установок бизнеса и занимаемого места в организационной структуре предприятия.

В статье освещен механизм разработки тарифной сетки на основе грейдов. Для расчета окладов по ступеням грейдов и формирования тарифной сетки авторами предложена математическая модель однопараметрической экстраполяционной зависимости.

Предложенный инструментарий разработки тарифной системы оплаты труда на основе концепции ценности работы/должности позволит для предприятий МСП создать мотивационный контур системы вознаграждения, сделает ее более прозрачной и понятной, создаст возможности для безболезненного перехода от «хаоса» в системе оплаты труда к ее логичности и предсказуемости.

Грейды должностей предприятия в дальнейшем должны быть использованы в качестве методической основы для разработки всех других систем вознаграждений, что повысит роль оплаты труда и компенсаций в трудовой мотивации его работников.