Ценностно-мотивационный потенциал управленческих кадров: прикладные вопросы исследования и применения в практике кадровой работы

ВВЕДЕНИЕ

Совокупность факторов, определяющих возможность успешной реализации задач, стоящих перед руководителями и специалистами различных уровней вне зависимости от сферы их профессиональной деятельности, включает в числе приоритетных уровень развития профессионально-личностных качеств и компетенций, определяющих лидерский потенциал человека, его готовность к изменениям и управлению изменениями, успешность взаимодействия с коллегами, гражданами и другими заинтересованными сторонами, эффективность коммуникаций в командной работе и т.д. Но помимо способностей и потенциала важнейшую роль в реализации тех или иных задач, стоящих перед специалистом, играет мотивация – не только «что может», но и «что хочет, на что мотивирован» он в профессиональной деятельности.

Анализ структуры ценностно-мотивационного профиля позволяет не просто учесть совокупность индивидуальных потребностей, ценностей и интересов, удовлетворить которые профессионал хочет в своей трудовой деятельности. Но и позволяет правильно определить особенности личности кандидата на замещение руководящих должностей с точки зрения совокупности устойчивых мотивов, определяющих поведенческие траектории человека. Кроме того, мотивация может иметь не только индивидуальный, но и групповой характер, определяемый совокупностью мотивов коллектива, в котором человек работает.

Преобладание того или иного мотива в значительной степени обуславливает эффективность профессиональной деятельности специалиста или руководителя. При этом среди совокупности мотивов, свойственных человеку, всегда может быть выделен приоритетный, ведущий, который «не только выполняет функцию наиболее сильного побуждения и направления трудовой деятельности, но придает этой деятельности особый личностный смысл, проявляющийся в отношении к трудовой деятельности» [18] (Shakhova, Shapiro, 2006). Но необходимо понимать, что некоторые мотивы могут противоречить друг другу и приводить к внутреннему конфликту, а как следствие – снижать эффективность профессиональной деятельности из-за внутреннего диссонанса.

В работе проведен анализ совокупности ценностно-мотивационных профилей лиц, претендующих на замещение управленческих должностей в системе государственной гражданской службы, на примере резерва управленческих кадров (далее – РУК, резерв). Основной целью создания РУК как институционального элемента на государственной службе является повышение качества и оперативности формирования кадрового состава государственной службы, обеспечивающего решение задач государственного управления. Поэтому задача грамотной реализации программ работы с резервом должна базироваться не только на оценке текущего уровня развития компетенций резервистов с использованием лучших практик оценки и анализа потребностей в профессиональном развитии, но и на ожидаемых результатах, потенциале профессионально-личностного роста резервистов с учетом их ценностно-мотивационного профиля, что на сегодняшний день неразрывно связано с решением задач повышения клиентоцентричности системы государственного управления. Это определяет актуальность и практическую значимость прикладного исследования, являющегося предметом данной статьи.

Соответственно, цель исследования ценностно-мотивационного потенциала представителей резерва управленческих кадров состоит в выявлении у них ведущих мотивов и определении возможностей для развития и стимулирования, что позволит использовать полученные данные для повышения обоснованности построения их карьерных траекторий.

В основе авторского подхода лежит гипотеза о том, что комплексное использование инструментов анализа мотивационного потенциала не только повышает обоснованность и качество кадровых решений в работе с резервом управленческих кадров на основе выделения факторов мотивации (движущих мотивов) профессиональной деятельности, но и формирует основу и для профессионального самоопределения резервиста.

Методологические основы и практические подходы к разработке и использованию методов и инструментов оценки профессионально-личностных качеств и мотивационного профиля руководителей и специалистов рассматриваются отечественными и зарубежными исследователями в контексте диагностики мотивационного потенциала и его влияния на эффективность управленческой деятельности (Волянская Н.Г., Лаптева Е.В., Мажкенов С.А., Попов А.А., Царева Н.А., Армстронг М., Лалу Ф., Кей Б., Олдхам Г.) [3, 9–11, 17, 20, 21] (Armstrong, 2017; Key, Dzhordan-Evans, 2006; Lapteva, Popov, 2022; Mazhkenov, Aliev, 2020; Tsareva, Volyanskaya, 2022; Laloux, 2014; Hackman, Oldham, 1976), анализа роли лидерства в управлении изменениями (Губанова А.В., Минева О.К., Шекшня С., Адизес И., Деминг У., Хамфри С.Е. и др.) [1, 7, 8, 16, 19] (Adizes, 2017; Gubanova, Mineva, 2022; Deming, 2015; Khamfri, Nargang, Morgeson, 2007; Shekshnya, Ulanovskiy, Zagieva, 2019), исследования ценностно-мотивационных установок сотрудников (Воскресенская О.А., Сладкова Н.М., М.Рокич, Шварц С. и др.) [4, 23, 24] (Voskresenskaya, Sladkova, Gorkovenko, 2022; Rokeach, 1973; Schwartz, 1992). А также в работах авторов статьи на примере инструментов оценки личностно-мотивационного профиля и профессиональных качеств государственных служащих [2, 14] (Aleksentseva, Petrova, Petrova, Sladkova, Ilchenko, 2020; Petrova, Sladkova, 2019) и результатах исследований [1].

В рамках статьи впервые рассмотрено понятие мотивационной зрелости в работе с резервом управленческих кадров, определены параметры и уровни зрелости, что определяет научную новизну авторского исследования.

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ МОТИВАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ РЕЗЕРВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

На основе проведенного анализа существующих мотивационных теорий Маслоу А, Герцберга Ф, Мильмана В.Э., Герчикова В.И., Рубинштейна С.Л., Громовой Е.И., Олдхама Г.Р., Шварца С. и др. [5, 6, 12, 15, 21, 24] (Gerchikov, 2006; Gromova, 2020; Maslou, 2019; Rubinshteyn, 1989; Hackman, Oldham, 1976; Schwartz, 1992) были выделены в качестве приоритетных два подхода, базирующихся на двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга [22] (Herzberg, 1964) и методике диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова [5] (Gerchikov, 2006).

Оценочный инструментарий и интерпретация результатов оценки более подробно были рассмотрены в работе авторского коллектива, посвященной методическим аспектам оценки личностно-мотивационного профиля [2] (Aleksentseva, Petrova, Petrova, Sladkova, Ilchenko, 2020). За период 2020–2022 гг. в исследовании были рассмотрены результаты анкетирования 342 человек, в том числе 180 участников базового уровня и 162 участников перспективного уровня резерва [2] с использованием интегрального факторного опросника, основанного на подходах В.И. Герчикова [5] (Gerchikov, 2006) и Ф. Герцберга [22] (Herzberg, 1964). Не останавливаясь подробно на алгоритмах обработки данных, обратимся к обобщенным результатам исследований в части выявленных тенденций и наиболее распространенных мотивационных профилей лиц, включенных в резерв управленческих кадров.

Внутренняя мотивация и общественные ценности формируют и влияют друг на друга. При этом существует обратная взаимосвязь – ценностная среда коллектива, команды, в которой мы работаем, влияет на нас, так же как и мы влияем на ее формирование. От того, кто возглавляет команду, зависит жизнеспособность организации, приоритеты и долгосрочная перспектива ее развития. Руководитель – проводник культуры организации, ее ценностей, в этой связи его ценностно-мотивационный потенциал является предопределяющим фактором как преобразования/трансформации потенциала команды в пределах тех ценностных установок, которые он ей задает, так и непосредственно своей карьерной стратегии.

В соответствии с подходом, изложенным в методике диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова, можно выделить пять основных типов мотивации (табл. 1).

Таблица 1

Ценностно-мотивационная характеристика типов мотивации*

Анализ полученных результатов (рис. 1) показывает, что абсолютно у всех участников исследования одним из преобладающих типов мотивации является профессиональный. Это свидетельствует о результативности системы отбора кандидатов в резерв – такие сотрудники в минимальные сроки приобретают заслуженный статус лучших специалистов на своем рабочем месте, независимо от уровня и профиля должности, они ориентированы на построение профессиональной карьеры. На втором месте в структуре мотивационного профиля – патриотический тип мотивации. Такому специалисту важна убежденность в своей нужности, значимости выполняемой работы. Ценность «служения» в данном случае, преобладающая в его ценностно-мотивационном профиле, и определяет его статус как государственного служащего, находящегося «на своем месте». Сами по себе профессиональный или патриотический тип мотивации не определяют готовность или потенциал специалиста к управленческой деятельности, но формируют базис его отношения к профессиональным служебным обязанностям независимо от служебного положения.

Наиболее расположен к управленческому виду деятельности специалист с преобладающим хозяйским типом мотивации. Он, вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов, но таким сотрудником трудно управлять, поскольку его стремление стремиться самостоятельно нести ответственность и за себя, и за свои решения, и за вверенный ему коллектив, если понадобится, может привести к активному сопротивлению в работе с вышестоящим руководством. Преобладание данного типа мотивации у резервистов базового уровня коррелирует с их практическим опытом как руководителей. Для лиц, не имеющих такого опыта (представителей перспективного уровня резерва), может являться основой для принятия решений по дальнейшему карьерному росту, во многом определяя их управленческий потенциал.

Примечания:

БРУК – базовый уровень резерва управленческих кадров, ПРУК – перспективный уровень резерва управленческих кадров .

Рисунок 1. Ценностно-мотивационный профиль представителей резерва управленческих кадров (2020–2022 гг.)

Источник: составлено авторами на основе данных эмпирического исследования.

Доля резервистов, характеризующихся инструментальным типом мотивации, в выборке проведенного исследования минимальна, при этом у представителей базового уровня резерва она в значительной степени ниже, чем у более специалистов с более низким уровнем квалификации и профессионального опыта (перспективного уровня резерва). Можно предположить, что специалисту с инструментальным типом мотивации работа на государственной службе в целом не будет приносить значительной отдачи, поскольку для него преобладающим стимулом являются финансовые аспекты, а ценности служения, ориентации на результат или командная работа стоят далеко не на первом месте. Более глубокий анализ мотивационного потенциала таких специалистов может быть основан на исследовании внутренних факторов личностной мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью, которые могут быть выявлены с использованием базовых положений теории мотивации Ф. Герцберга.

Избегатели практически отсутствуют в составе участников резерва управленческих кадров – за время наблюдения был выявлен только один случай с таким типом мотивации как одним из преобладающих, при этом его проявление компенсировалось в мотивационном профиле резервиста более выраженным патриотическим типом. Мотивация избегания в наибольшей степени проявлялась в отношении работника к своей работе как регулярной деятельности, но в занимаемой должности, обладая статусом руководителя, резервист преимущественно осознает себя как патриот, понимая ее значимость и ответственность. На данном примере наиболее явно может быть продемонстрирована важность использования комплексного подхода к анализу мотивационных профилей с применением нескольких инструментов, дополняющих друг друга. В данном случае факторный анализ мотивации резервиста позволяет конкретизировать его мотивационный профиль с использованием упомянутого выше интегрального факторного опросника, дополненного индикаторами «по Герцбергу», явно выраженным преобладанием мотивации к достижению личного успеха, которые характерны для профессионального типа (в профиле резервиста он стоит на третьем месте). Таким образом, мы можем определить потенциал его развития в данном направлении и более обоснованно разработать программу личностного роста и мотивации.

Применительно к работе с резервом управленческих кадров, где стоит задача оценки готовности и потенциала резервиста к занятию конкретной должности, в зависимости от преобладающего типа мотивации возможно использование полученных сведений для решения трех задач:

- для оценки соответствия профилю и уровню должности с учетом преобладающего типа деятельности, определяемого мотивационным профилем – в рамках комплексных мероприятий по управлению талантами;

- для понимания преобладающих стимулов (факторов мотивации), определяющих что и как в управлении будет работать на повышение мотивации госслужащего, а что может навредить в данном конкретном случае;

- для планирования комплекса обучающих мероприятий, включающих тренинги и иные активные формы обучения как особую форму мотивационного воздействия и формирования культурно-ценностного поля для развития резервистов.

АНАЛИЗ УРОВНЯ МОТИВАЦИОННОЙ ЗРЕЛОСТИ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ РЕЗЕРВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

В практике менеджмента часто используется понятие управленческой зрелости как один из факторов, определяющих уровень организационного развития. В рамках данного исследования мы рассматриваем понятие мотивационной зрелости, которое в работе с резервом может быть использовано не только для фиксации ее текущего уровня развития, но и для понимания готовности оцениваемого к внедрению новых технологий (как профессиональных, так и управленческих), к адаптации и управлению изменениями, для определения целевых областей и перспектив развития, и, как следствие, повышения обоснованности и качества принимаемых кадровых решений. Оценка мотивационной зрелости позволяет не только выявить источники и факторы мотивации, но и оценить фактическую готовность резервиста к реализации конкретных задач, дополняя характеристику его мотивационного потенциала.

В целях такой оценки помимо специализированных опросников и тестов используются инструменты, имеющие прикладной, практико-ориентированный характер, дающие возможность оцениваемому самостоятельно определить и продемонстрировать его мотивы (потребности) в области своей профессиональной деятельности. В рамках исследования в качестве такого инструмента использовано мотивационное эссе.

Структурные элементы эссе предусматривают возможность обоснования резервистом своей компетентностной модели, мотивации к работе в профильной сфере, а также мотивированность к развитию и готовность к участию в реализации проектов в области своей профессиональной деятельности и смежных областях.

Оценка мотивационных эссе проводится путем экспертного анализа по двум укрупненным критериям с заданными индикаторами: мотивационный и коммуникационный критерий. Результаты оценки по отдельным критериям позволяют выделить следующие уровни зрелости ценностно-мотивационного потенциала:

- начальный уровень – низкий уровень зрелости мотивационных установок – мотивация не проявлена или проявлена на уровне, не соответствующем целевой потребности для управленческих кадров;

- уровень развития – уровень наличия определенных профессиональных знаний, умений, навыков, но с низким уровнем мотивации, не вполне соответствующий целевой задаче оперативного включения в резерв управленческих кадров, но имеющий потенциал роста в перспективе;

- уровень нормы – уровень соответствия требованиям к резерву, отражает готовность к замещению более высоких управленческих должностей, однако имеющий потребность в мотивационной поддержке;

- высокий уровень – уровень соответствия, характеризующийся высокой степенью зрелости ценностно-мотивационного потенциала.

За период 2020–2022 гг. было проанализировано 342 мотивационных эссе представителей базового и перспективного уровня резерва управленческих кадров. Анализ показал, что более 85% участников РУК обладают необходимым уровнем мотивационной зрелости или превышают его. При этом доля резервистов, не соответствующих целевому уровню зрелости мотивационных установок (начальный уровень зрелости), в среднем за трехлетний период не превышает 5% и имеет тенденцию к снижению (рис. 2).

Рисунок 2. Оценка уровня мотивационной зрелости представителей базового и перспективного уровня резерва управленческих кадров

Источник: составлено авторами на основе данных эмпирического исследования.

Преобладающая часть представителей резерва обладает высоким уровнем мотивационной зрелости – 60% в среднем за три года. При этом доля таких лиц среди участников базового уровня резерва выше, чем среди представителей перспективного уровня, на 10–15%. Это обусловлено, прежде всего, уровнем и масштабом задач, которые они решают в профессиональной деятельности (для базового уровня – это больше стратегические задачи, для перспективного – тактические), а также имеющимся управленческим опытом и степенью ответственности в принятии решений. Эта категория лиц уже сейчас обладает высоким потенциалом к замещению управленческих должностей более высокого уровня, реализуя основную цель формирования резерва управленческих кадров.

Доля резервистов, отнесенных к уровню развития, составляет в среднем не более 10%, вне зависимости от категории резерва. В период проведения оценки они по тем или иным причинам не демонстрируют достаточной зрелости к карьерному росту, но при условии включения в адресные программы развития и мотивации могут повысить свою мотивационную зрелость и в более полной мере реализовать свой профессионально-личностный потенциал.

Заключение

Как показало проведенное исследование, результаты анализа мотивационного профиля участников резерва управленческих кадров могут быть использованы как в целях определения индивидуальных профессиональных траекторий, так и при разработке программ формирования и развития профессиональной служебной культуры на уровне органа власти (организации/госкорпорации) с учетом специфики видов профессиональной деятельности. Кроме того, осознанное восприятие своего мотивационного профиля формирует основу и для профессиональной самоидентификации госслужащего – создает своего рода «зеркало для героя», помогает его личностному и профессиональному самоопределению.

Знание и понимание мотивационного профиля личности обеспечивает принятие обоснованных управленческих решений со стороны работодателя (представителя нанимателя), благодаря чему проводимые мероприятия по управлению карьерой руководителей и кандидатов на замещение управленческих должностей (участников РУК), базирующиеся на знании рычагов управления мотивацией, будут более действенными за счет осознанного воздействия на раскрытие профессионального и творческого потенциала госслужащих, содействие формированию их приверженности идее профессионального долга, культуры служения в контексте реализации принципов концепции «Государство для людей».

Полученные результаты оценки дополняют аналитическую базу данных, используемых для анализа динамики мотивационного профиля резервиста с целью дальнейшего ежегодного сравнения при текущей оценке или принятии решений о назначении и карьерном росте, позволяя выявлять характерные (наиболее распространенные) факторы мотивации, определять потенциальные кадровые (с точки зрения работодателя) и карьерные (с точки зрения работника) риски и планировать меры по их предотвращению. Комплексное использование рассмотренных инструментов оценки позволяет формировать индивидуальные карьерные траектории кандидатов, определять приоритеты профессионального развития, развивать подходы к мотивации как для отдельных специалистов, так и выстраивать программы развития для управленческих кадров, а также программы мотивации и развития кадрового потенциала органа власти или организации в целом.

[1] НИР «Разработка методов оценки, позволяющих оценить профессиональный уровень кандидатов в зависимости от областей и видов профессиональной служебной деятельности, а также профессиональные и личностные качества», ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, 2018. Рег. номер НИОКТР №АААА-А18-118083090025-7.

НМО «Комплексный анализ результативности федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 – 2024 годы)», ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, 2020-2022. Рег. номер НИОКТР №АААА-А20-120122290064-5.

[2] Базовый уровень (БУ) – лица до 45 лет, уже занимающие руководящие должности и имеющие управленческий опыт не менее 3 лет, перспективный уровень (ПУ) – молодые специалисты до 35 лет, имеющие управленческий потенциал без предъявления требований к опыту работы на руководящих должностях.