Механизмы стимулирования роста трудового потенциала медицинских сотрудников негосударственных стоматологических клиник

Введение

Зачастую основной причиной нежелания сотрудников повышать свою квалификацию и участвовать в мероприятиях, направленных на повышение профессиональной компетентности, которые требуют реальных умственных, физических, временных и финансовых затрат, является отсутствие четко выстроенной системы материальной мотивации, связанной с профессионализмом. Работники не видят прямой зависимости между уровнем компетентности и квалификации, а также результатами своего труда и вознаграждением, и, следовательно, могут полагать, что оценка и оплата труда несправедливы.

Такое положение не может не сказаться на мотивации любых сотрудников и медицинских работников в том числе.

Доказано, что отсутствие прозрачной связи между системой оценки полезности труда для организации и вознаграждением за труд – один из основных факторов, негативно влияющих на уровень мотивированности и вовлеченности персонала в трудовой процесс, а также причина низкой лояльности работников к компании, лечебному учреждению.

Целью данной статьи было создание предложения по совершенствованию системы оценки труда в стоматологических клиниках путём внедрения грейдовой системы. Попытки улучшить систему оплаты труда в государственных медицинских учреждениях инициируются со стороны государства, но пока результаты не совершенны. В частном секторе не достаточно ни юридических ни экономических обоснований для пересмотра системы оплаты труда врачей. Расчёты, приведенные в данной статье, являются новым предложением на рынке оплаты медицинских услуг в частной стоматологии. В стоматологической клинике частной формы собственности создать новую систему оплаты труда некоторым образом проще, так как в основном это решение зависит от воли собственника и ситуации на рынке труда. Прозрачная система оплаты труда способствует пониманию возможностей увеличения собственного трудового вознаграждения сотрудниками клиники путем роста квалификации, роста значимости и полезности для клиники.

Основная часть.

Система грейдов зародилась в США, где в начале 60-х годов ХХ века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.

С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда

«В настоящее время грейдинг является наилучшим и единственным оправданным средством начисления должностных окладов, которое позволяет разобраться в базовой части оплаты труда. Поэтому данная система помогает установить связь между оплатой труда и логикой бизнеса, а также решить проблемы, которые связаны с мотивацией персонала» [17].

Рассмотрим более подробно это понятие.

Существует различные определения грейдинга (Таблица 1).

Таблица 1 – Контент – анализ понятия «грейдинг»

Источник: составлено автором

Таким образом, грейдинг подразумевает собой систему специальных процедур по проведению оценки и ранжированию должностей с целью распределения их по грейдам, в зависимости от их ценности для организации.

Приведем основные отличия тарифной системы и системы грейдов (Рисунок 1):

Рисунок 1 – Отличительные признаки тарифной системы и системы грейдов

Источник: составлено автором

У грейдирования как системы есть как положительные, так и отрицательные стороны (Таблица 2).

Таблица 2 – Достоинства и недостатки системы грейдинга

Источник: составлено автором

Таким образом, данная технология позволяет ввести единую систему окладов для всех подразделений в медицинской организации, выстраивает прозрачную систему профессионального роста, а увеличение заработной платы у сотрудников связывается с присвоением категории по результатам оценки, что повышает мотивацию к постоянному совершенствованию и развитию.

Для того, чтобы построить систему грейдинга, используют различные подходы – Рисунок 2:

Рисунок 2 – Подходы к дифференциации оплаты труда [3].

Подход №1 больше рекомендуется для клиник, в которых существуют фиксированные и четко прописанные схемы процедур, где несколько работников могут занимать одинаковые должности и выполнять аналогичные функции. Другими словами, этот подход можно назвать «грейдинг должностей».

Подход №2 – это «грейдинг работников», наиболее часто используется в небольших организациях, где задачи и функции, выполняемые медицинскими работниками, зависят от квалификации и способностей определенного работника.

Очевидно, что для создания механизмов стимулирования повышения уровня трудового потенциала медицинских сотрудников подходит Подход №1, так как оценить конкретного сотрудника возможно, но трудоёмко, так как возникает определенная степень субъективизма. С другой стороны, при уходе врача из клиники и найме другого специалиста необходимо делать новую оценку, а также прогноз производительности труда нового работника, что в рамках клиники делать достаточно сложно и трудоемко.

Традиционно выделяют 5 этапов внедрения системы грейдов – Рисунок 3:

Рисунок 3 – Этапы внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда [17].

Компаниям частного бизнеса в стоматологической сфере не нужна такая глобальность; внедрение классического грейдинга будет сложным (не обойтись без консультантов) и дорогим. Стоматологическим компаниям мелкого и среднего бизнеса возможно применение гибкой системы грейдинга основываясь на собственных параметрах оценки должностей. А назначение «справедливых» окладов необходимо реализовать путем анализа рынка труда в регионе.

I этап. Описание должностей.

Описание должностей направлено на определение функций, вида и уровня знаний, навыков и зон ответственности для определенной должности, при этом необходимо понимать, что это может быть должность врача разной специализации (терапевт, гигиенист, хирург, ортопед и др.), а может быть и административная должность (зав. отделением, главный врач и др).

Обычно описание составляется либо самими сотрудниками, либо сотрудниками сторонних специально приглашенных организаций, при этом в основе лежат образовательные стандарты и профессиональный стандарты по специализации врача. Тем не менее, структура описания почти везде одинакова. Должность врача, среднего и младшего медицинского персонала рассматривается с точки зрения содержания деятельности, характера выполняемых работ, квалификационных и иных требований, а также определяются зоны ответственности и показатели эффективности деятельности.

Для описания должности медицинского работника в список оценки добавляют следующие элементы:

-число непосредственно контролируемых наемных медицинских сотрудников, например, заведующий отделением, старшая медицинская сестра и т.д.;

-число наемных сотрудников в сфере ответственности (контролируемых косвенно), например, в процессе протезирования участвуют несколько специалистов, поэтому специалист, который непосредственно контактирует с пациентов и несет ответственность за результат, в том числе и эстетический;

-размер бюджета в сфере ответственности и другие.

Нами были описаны усреднённые показатели должностей, так как каждая клиника или лечебное учреждение имеет свой штат медицинского персонала. При описании должностей также было произведено их разделение на позиционные уровни и категории (Таблица 3) на основе материалов, предложенных И.П. Поварич, С.А.Бабиным и С.И.Бабиной в монографии «Разработка и реализация компенсационной политики организации» [7].

Таблица 3 – Распределение медицинских должностей лечебного учреждения по позиционным уровням и категориям

Источник: составлено автором

II этап. Определение ценности должностей.

Этап основывается на оценке компенсируемых факторов.

«Компенсируемые факторы - это доступные измерению оплачиваемые качества, свойства, предъявляемые требования или структурные компоненты, которые являются общими для многих разных работ/должностей» [7].

Такие факторы образуют комбинацию качеств, свойств или требований для должностей, которые, вместе взятые, образуют некое связное целое. Описание таких факторов создает основание для определения суммы, предназначенной для вознаграждения за определенный вид работ. Сами факторы - это внутренне присущие должности качества.

В современной западной и отечественной практике используется различное количество факторов и их комбинаций.

Например, в системе факторной оценки (FES) - 9 факторов [15]. В методике компании William Mercer используется 4 фактора: влияние, коммуникации, инновации, знания и дополнительный фактор, риск [6]- (Таблица 4).

При выборе факторов оценки должностей учитываются требования, которые предъявляются к каждой позиции и фиксируются в должностных инструкциях.

Примечательно, что большое количество факторов может привести к наложению определений и к переоценке одинаковых элементов должностей. Поэтому для исключения наложения при выборе факторов важно как можно более точно описать их характеристики.

Таблица 4 – Системы факторов оценки должностей [7].

В рамках данной работы, учитывая специфику деятельности стоматологической организации, были выбраны следующие основные факторы для оценки должностей:

1.Влияние на работу лечебного учреждения.

2. Знания (образование, эрудиция).

3. Умения и навыки (профессиональные навыки, специальное образование, опыт работы, повышение квалификации).

4. Усилия (инициативность, следование необходимым для работы протоколам; опыт работы).

5.Условия работы (морально-психологический климат в коллективе, наличие профессиональных вредностей, условия необходимые для выполнения должностных обязанностей).

6.Внешние контакты (влияние на имидж и политику организации).

7.Ответственность (за жизнь и здоровье пациентов. за использование аппаратуры).

После того, как были выбраны основные факторы, можно перейти к определению их значимости для лечебного учреждения и расчету веса каждого фактора.

Обычно в данном процессе прибегают к помощи специалистов или менеджмента организации, которые определяют важность фактора. В данной работе все оценки производились самостоятельно, основываясь на собственных предположениях и расчетах.

Для взвешивания значимости факторов использовался метод математической нормализации. Фактору наивысшего ранга был назначен вес 100 % (в данной работе это «Влияние на работу лечебного учреждения»). Затем был проставлен процентный вес следующего по важности фактора по сравнению с фактором, оцененным в 100 %. Вес значимости каждого фактора рассчитывался делением показателя значимости каждого фактора на общую сумму значимостей всех факторов в баллах. В случае определения значимости фактора «Влияние на работу лечебного учреждения»:100/560х100=17,8.

Таким же образом были оценены остальные факторы. После процентной оценки был определен вес каждого фактора в общем объеме весов факторов - рассчитаны средневзвешенные показатели процентов к фактору наивысшего ранга. Результаты анализа приведены в Таблице 5.

Таблица 5 - Процесс нормализации веса компенсируемых факторов оценки должностей

Источник: составлено автором

Поскольку у каждого фактора существует определенное количество уровней, необходимо рассчитать вес каждого из них. Каждый последующий уровень фактора отличается от предыдущего степенью влияния на функционирование лечебного учреждения. Будем считать, что чем выше номер уровня, тем более сильное влияние на результаты работы организации оказывают описываемые в нем функции и задачи. С помощью уровней мы выстроим упорядоченный подход для измерения ценности каждой должности по отношению ко всем другим должностям клиники.

Из всех существующих аналитических и неаналитических методов оценки значимости факторов будем использовать наиболее подходящий в нашей ситуации - балльно-факторный метод, относящийся к группе аналитических. За интервал между уровнями примем рекомендуемое и наиболее часто используемое значение в 20% [17]. Результаты произведенных вычислений представлены в Таблице 6.

Таблица 6 – Балльно-факторная шкала оценки должностей

Источник: составлено автором

Исходя из полученных значений, можно рассчитать максимальное количество баллов, на которое может быть оценена должность. Просуммируем самые высокие значения по каждому из 7 факторов:

23+41+41+61+77+85+94 = 422 (баллов).

422 баллов – максимально возможный вес должности.

100 баллов – минимальный вес должности.

Таким образом, теперь у нас находятся все инструменты для оценивания должностей в организации. Для примера, произведем оценку нескольких должностей Стоматологической клиники «Ортостом»- Таблица 7.

Таблица 7 – Факторная оценка медицинских должностей в клинике

Источник: составлено автором

III этап. Построение грейдов.

Этап представляет собой объединение должностей в группы и распределение групп по разрядам (грейдам). «Грейд - это установленный интервал «весов» или рангов (в случае использования неаналитических методов), внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)» [7].

Применяют несколько подходов к определению границ грейдов [16]:

· кластеризация весов и размеров оплаты должностей;

· создание линейки - определение интервалов «весов» должностей путем разбиения всего множества весов на равные интервалы, например с определенным шагом, кратным какой-то круглой цифре, например 100;

· определение границ интервалов, в которых должности будут считаться равнозначными.

Для данной работы был выбран третий способ. При разделении границ будем опираться на правила Эдварда Н. Хея – основателя системы грейдинга. Он определил, что оптимальным будет установить порог чувствительности 15%. «Согласно такому подходу, если разница «весов» должностей и веса эталонной должности составляет не более 15 %, то эти должности можно считать равнозначными и относить их к одному грейду. Отсюда величина грейда +15 % весов от веса эталонной должности. При этом он может получиться настолько узким, что должности одного семейства могут быть распределены в разные группы. Тогда необходимо искать оптимальный критерий для объединения» [20].

Итак, распределим баллы по грейдам, начиная с минимального значения в 100 баллов (Таблица 8):

Таблица 8 – Определение границ грейдов в клинике

Источник: составлено автором

Как можно увидеть, получилось 10 грейдов. Далее распределим их по уровням, на которые уже были разделены должности клиники в Таблице 9.

Таблица 9 – Распределение грейдов по позиционным уровням в клинике

Источник: составлено автором

IV этап. Установление должностных окладов для каждого грейда.

На данном этапе каждому грейду и входящим в него должностям устанавливается диапазон величины оклада.

В каждом из грейдов выделим ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Для определения суммы материального вознаграждения будем брать рыночное значение заработных плат клиник Московской области. В качестве источников информации об уровне оплаты выступят вакансии и резюме, размещенные на карьерных сайтах: hh.ru, Rabota.ru, SuperJob. Полученные результаты отражены в Таблице 10:

Таблица 10 - Заработная плата по ключевым должностям грейдов с 1 по 10

Источник: составлено автором

Размер вилки был принят для всех грейдов одинаковым, равным 20%, что соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям в медицинском учреждении с такой численностью персонала.

При расчетах учитывался тот факт, что минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера МРОТ, по состоянию на 20.04.2023 равного 16 242 рублей [2].

Обязательным условием построения графика являлось пересечение кусочков грейдов. Места пересечения сумм — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что работник может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка (Рисунок 4):

Рисунок 4 – Распределение величины окладов по грейдам должностей

Источник: составлено автором

V этап. Внедрение грейдовой системы.

«На этом этапе очень важную роль играет информирование работников об изменении должностных окладов. Для оповещения сотрудников должны проводиться следующие мероприятия:

а) общее собрание работников, на котором они будут проинформированы о проекте и результатах;

б) привлечение руководителей структурных подразделений;

в) подготовка информационных систем;

г) проведение мероприятий внутри структурных подразделений.

Если соблюдать все этапы процесса грейдирования на предприятии, то система грейдов в конечном итоге может проявлять ряд преимуществ, основные из которых следующие:

1) помощь в управлении фондом оплаты труда;

2) гибкость системы начисления заработной платы;

3) устранение дисбаланса системы оплаты труда на предприятии относительно рынка труда;

4) повышение эффективности работы сотрудников;

5) оптимизация расстановки трудовых ресурсов» [5].

Процесс грейдирования, как средство эффективного управления персоналом не заканчивается на стадии разработки и внедрения. В будущем, чтобы система работала эффективно необходимо постоянно предпринимать меры по ее контролю, то есть проводить мониторинг, для того чтобы вовремя проверять ее адекватность и осуществлять коррекцию заработной платы наряду с меняющимися внутренними и внешними условиями труда.

При внедрении системы грейдов следует учитывать следующие особенности:

- Важно учитывать то, что установление в штатном расписании "вилки" оклада либо разных окладов для работников, занимающих равные должности, но имеющих, например, разные стаж работы или образование, является нарушением трудового законодательства - дискриминацией в трудовых отношениях. Ведь работодатель обязан обеспечить работникам равную оплату за труд равной ценности (ст. 22 ТК РФ) [1].

- ст. 132 ТК РФ [1] запрещает дискриминацию при установлении размеров заработной платы. Поэтому работодатель не может вводить разные оклады при аналогичных должностных обязанностях.

Вывод.

Таким образом, предложенный метод построения структуры базовой заработной платы сотрудников лечебного учреждения на основе грейдов, представляет собой инструмент, позволяющий усовершенствовать систему материального вознаграждения персонала организации на основе единого главного принципа, а именно принципа соответствия. Синергетический эффект такой системы выражается в формировании мотивации персонала, ориентированного на реализацию стратегии организации, создавая тем самым ее конкурентные преимущества.