Грейдирование должностей в консалтинговых компаниях

Автором представлена универсальная система грейдов, которая может быть внедрена в том или ином виде в работу любой консалтинговой компании. Данная публикация, по нашему мнению, является фактически первым комплексным анализом грейдирования должностей именно в консалтинговых компаниях.

Рейтинг должностей

Сначала необходимо проанализировать структуру пяти наиболее успешных консалтинговых компаний, осуществляющих свою деятельность на территории России (McKinsey, PwC, Ernst&Yang, Hay Group, Accenture). Автором была определена универсальная структура должностей бизнес-подразделений, которая выглядит следующим образом:

1) аналитик (занимается в основном аналитикой и сбором данных, а также активным собственным развитием);

2) консультант (несет ответственность за какой-либо отдельный участок работы, а также за развитие младших сотрудников);

3) старший консультант (несет ответственность за какой-либо проект в целом (руководитель проекта), а также за развитие сотрудников младших грейдов);

4) менеджер (несет ответственность за развитие клиентов какой-либо отрасли в рамках одного направления – например, развитие компаний автомобильной отрасли в рамках направления организационного консультирования);

5) партнер (несет ответственность за развитие направления в целом либо в случаях, когда речь идет о небольшой компании, отвечает за развитие всей компании).

Также были выделены основные должности, входящие в структуру административных подразделений любой консалтинговой компании. Отметим, что ниже приведены основные должности и в зависимости от размера компании количество должностей может быть увеличено за счет введения позиции ассистентов, старших/младших специалистов/менеджеров.

1. Отдел финансов: бухгалтер; главный бухгалтер; финансовый аналитик; директор по финансам.

2. Отдел продвижения и маркетинга: маркетолог; PR-специалист; директор по маркетингу.

3. Отдел информационных технологий: инженерпрограммист; веб-программист; системный администратор; директор по информационным технологиям.

4. Отдел продаж: аналитик по продажам; менеджер по продажам; директор по продажам.

5. Административный отдел: секретарь; водитель; специалист по обеспечению офиса; директор административного отдела.

6. Отдел персонала: специалист по обучению и развитию; специалист по подбору персонала; специалист по компенсациям и льготам; специалист по кадровому администрированию; специалист по оценке персонала; директор по персоналу.

Далее необходимо разделить все позиции на 5 грейдов (с 1 по 5). Будем действовать по алгоритму, описанному в методе Хэя:

1. Определение факторов и их веса.

2. Определение субфакторов и их описание.

3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов.

4. Определение грейдов на позиции.

5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными пойнтами (вес субфактора, умноженный на грейд).

6. Ранжирование позиций. Факторы и их вес

Поскольку в литературе предлагаются различные варианты набора факторов по методу Хэя, за основу рекомендуется взять классические факторы, описанные в книге Т.О. Соломанидиной «Мотивация трудовой деятельности» [4]: 1) знания и навыки; 2) решения проблем; 3) ответственность; 4) условия работы.

Также в рамках построения системы грейдов предлагается внедрить дополнительную группу факторов «требуемые компетенции», поскольку в консалтинге, как ни в какой иной сфере, эффективность работы компании зависит от наличия либо отсутствия тех или иных компетенций сотрудников.

Распределим 1000 баллов по факторам в обоих вариантах (табл. 1). Сумма балов (1000) выбрана произвольно.

Таблица 1

Распределение баллов по факторам

Следующим шагом определим субфакторы для каждого фактора.

1. Фактор «Знания».

Субфакторы:

• способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями;

• необходимость специального обучения, знаний и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ;

• необходимость навыков широких межличностных отношений.

2. Фактор «Решение проблем».

Субфакторы:

• тип внешней среды, в которой работник решает задачи;

• разнообразие и сложность ситуативно решаемых задач.

3. Фактор «Ответственность».

Субфакторы:

• свобода действий (нужен ли контроль со сторон руководства);

• воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное);

• объем ресурсов (доходов или затрат), касающихся должности.

4. Фактор «Условия работы».

Субфакторы:

• вредность работы.

5. Фактор «Достижение результатов».

Субфакторы:

• личное планирование;

• подход к решению задач;

• ориентация на результат;

• инициатива;

• устойчивость;

• анализ и обучение;

• управление временем.

6. Фактор «Работа в команде».

Субфакторы:

• работа в команде;

• информированность;

• баланс интересов.

7. Фактор «Коммуникации».

Субфакторы:

• устные коммуникации;

• письменные коммуникации.

8. Фактор «Работа с информацией».

Субфакторы:

• поиск информации;

• обработка информации и данных;

• транслирование информации;

• хранение информации.

9. Фактор «Консультирование».

Субфакторы:

• точка зрения;

• консультирование.

10. Фактор «Лояльность».

Субфакторы:

• корпоративный стиль;

• лояльность компании.

Построим шкалу субфакторов на основе баллов, присвоенных каждому фактору в таблице 1 (табл. 2).

Таблица 2

Шкала субфакторов

Далее выясним значимость позиций через распределение грейдов. После чего определим относительную ценность позиций.

Относительная ценность позиции определяется по формуле [6]:

Ценность = вес субфактора × грейд.

Расклад по позициям

Следующим шагом составим рейтинг должностей по значимости их позиций в Компании. Для этого произведем следующие действия: 1) сгруппируем позиции; 2) выявим наибольший разрыв между набранными баллами (граница разрыва будет являться переходом к следующему грейду).

В результате получим следующие показатели ценности каждой позиции, а также распределение позиций по грейдам (табл. 3)

Таблица 3

Рейтинг должностей с разбивкой по грейдам

В итоге, распределив баллы по грейдам, получим следующие результаты:

• в пятый грейд войдут позиции, набрашие количество баллов свыше 1800;

• в четвертый грейд войдут позиции, набравшие от 1000 до 1799 баллов;

• в третий грейд войдут позиции, набравшие от 400 до 999 баллов;

• во второй грейд войдут позиции, набравшие количество баллов от 200 до 399 баллов;

• в первый грейд войдут позиции, набравшие количество баллов до 199.

Вывод

Разработанную систему можно использовать в качестве основы для:

• оптимизации системы оплаты труда;

• проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемым должностям; создания эффективной системы вознаграждения;

• формирования стратегии развития персонала.

Все разработки были протестированы и внедрены в работу российской компании «Артизан», занимающейся предоставлением консалтинговых услуг в области управления персоналом.