Глобус SAPI. Гибкие индикаторы состояния организации для заинтересованных сторон

Введение

Актуальность выбранной темы. Традиционные системы показателей эффективности KPI, КПЭ остаются востребованными в организациях, но в связи с ускорением темпов изменений в экономике, трендами и тенденциями на новые бизнес-модели, включая цифровую трансформацию, важна способность организаций оставаться устойчивыми, несмотря на турбулентность и постоянные изменения как в мире, так и внутри самих организаций. Кроме того, прозрачность и открытость данных об организациях является сейчас скорее нормой, поскольку заинтересованные стороны вне зависимости от способностей самой организации производить расчет различных показателей по различным индикаторам и сигналам способны оценивать организации по различным индикаторам и метрикам, даже определять их различные потенциалы. Только одним из примеров может являться аналитический комплекс «Налоговый потенциал», который с 2022 года планирует запустить ФНС России. С помощью этой системы, как предполагают налоговики, можно будет смоделировать уровень налоговой базы той или иной компании, организации, индивидуальных предпринимателей и даже самозанятых. Планируется, что анализировать финансовое состояние и налоговые риски ФНС будет по более чем 50 показателям. Встает вопрос – а сами компании уже планируют делать расчеты своего «налогового потенциала»? Ответ неоднозначен – какие-то компании уже делают такие прогнозы, а кто-то еще не успел подумать на эту тему.

По мнению авторов, вопрос сейчас стоит не в том – рассчитывать ли или нет те или иные различные показатели, метрики, а речь скорее идет о том, какие дополнительные, в том числе и гибкие, новые показатели и/или индикаторы должна добавить в свой набор показателей, в свою условно сбалансированную систему показателей каждая организация, чтобы она не только могла оценивать себя традиционно самостоятельно по устоявшемуся набору, но и сравнивать свои показатели и индикаторы с теми метриками, которые внутренние и внешние заинтересованные стороны, стейкхолдеры могут рассчитать на сегодняшний день даже уже без учета желаний организации по применению тех или иных метрик.

Цель: на основе имеющегося практического опыта и проанализированного подхода к эволюции показателей эффективности KPI предложить концептуальный подход к развитию более современной и инновационной системы показателей организации, учитывающей различные метрики и индикаторы, как финансовые, так и нефинансовые, количественные и качественные, постоянные и создающиеся на какой-то конкретный период, жесткие/традиционные, устоявшиеся и гибкие показатели, важные и нужные здесь и сейчас, которые могут быть рассчитаны в зависимости от операционных потребностей и/или стратегических ориентиров организации, представляющие интерес для различных внутренних и внешних заинтересованных сторон, стейкхолдеров организации.

Гипотеза исследования состоит в предположении о том, что ускорение темпов изменений во внешней среде, прозрачности различных данных об организациях требует от организаций внедрения новых систем показателей, которые отвечают требованиям реалий и могут объединить в единую систему показатели для всех заинтересованных в организационной деятельности сторон, внутренних и внешних стейкхолдеров.

Показатели эффективности – устоявшийся термин, который используется для составления различных метрик результативности и продуктивности организаций, как правило, внутренних. Вместе с трендами новой реальности на цифровизацию, внедрением цифровых технологий и процессов, в сочетании с созданием экосистем или партнерским взаимодействием и выстраиванием сетевых структур возникла необходимость разностороннего подхода к набору метрик, показателей, индикаторов, т.е. некоторого многомерного сферического подхода к системе показателей в организациях. Должны учитываться и связываться воедино не только операционные, тактические, но и стратегические показатели, учитываться не только традиционные метрики организации, но и показатели взаимодействия команд внутри ее корпоративной среды, а также индикаторы партнеров и стейкхолдеров во всей экосистеме. На стыке перехода в новые цифровые реалии важным становится не только планирование и прогнозирование показателей, но и построение гипотез и прогнозов, стресс-тестовых анализов с учетом глобальных трендов отдельных экосистем и экономических трендов в целом. Возникает необходимость в применении предиктивной аналитики.

Учитывая, что многие организации даже с традиционной культурой и иерархией будут претерпевать изменения, только иерархичная связь метрик «сверху вниз» не даст полноценной картины состояния организации, нужны новые подходы к увязке показателей как внутри, так и с внешней средой. Показатели должны отражать не только иерархичный и функциональный подход, но и иметь связь между проектами и процессами, поскольку даже обычный процесс в условиях неопределенности и быстро меняющейся среды, в которой функционирует организация, заставляет зачастую относиться и к процессам, как к проектам.

Помимо традиционных индикаторов большое значение в новом подходе авторы придают измерению не только количественных, но и качественных метрик внутренней и внешней среды организации, клиентоориентированности, скорости внедрения инноваций и качеству трансформаций в сочетании с традиционными показателями. Новый сферический подход к построению приоритетных метрик включает индикаторы внутри и вовне экосистемы, сквозные функциональные показатели и измерение стратегических векторов развития и устойчивости организации. «Построенные навечно» или только «жесткие» метрики могут не сработать в условиях быстро и постоянно изменяющейся среды, в эпоху турбулентности и неопределенности. Авторы совершенно не отрицают классических показателей или ключевых показателей эффективности, KPI, которые на сегодняшний день должны быть must have в любой организации, но по мнению авторов, «жесткие» показатели важно дополнить «мягкими» показателями, динамическими метриками, иногда используемыми на определенный период, план-факторными, а не только план-фактными индикаторами, отражающими в большей мере состояние организации, чем при традиционном подходе. Авторы соединили два взгляда и два подхода к KPI – традиционный финансовый, расчетный взгляд и культурный слой корпоративной среды и экосистемы, т.е. «жесткие» и «мягкие» метрики в Глобусе SAPI, чтобы новая сферическая система показателей помогла организациям подобрать свои критерии определения успешности, продуктивности и эффективности, учитывая всю экосистему в целом и, кроме того, давала адекватное представление не только внутренним, но и внешним заинтересованным сторонам, стейкхолдерам о состоянии «здоровья» организации.

KPI переводятся на русский язык и интерпретируются достаточно широко. Но очевидно одно, как бы они ни назывались, показатели продуктивности, результативности или эффективности – появились они и развивались вместе с развитием предпринимательства, бизнес-структур, организаций. Называться они могли по-разному, но организации делали замеры, используя инструменты учета и расчета своих показателей и метрик. Термин KPI (key performance indicators, или ключевых показателей эффективности) трактуется и используется по-разному, так как performance в переводе с английского может означать и производительность, или КПД (коэффициент полезного действия), и результативность (степень достижения запланированных результатов), и эффективность (соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами – временными, материальными, человеческими).

Сегодня модели КПЭ (KPI), используют многие управленческие концепции: и «Система показателей» (введена Ж.Л. Мало в 1932), и «Система менеджмента качества» (развивается с 70-х годов прошлого века), и «Управление компетенциями» (начиная с 90-х прошлого века), и «Модель стратегических карт Л. Мейселя» (1992), и «Система управления на основе EVA (экономической добавленной стоимости) Стюарта Штерна» (90-е годы прошлого века), и «Система оценки эффективности деятельности и роста» (введена К. Робертсом и П. Адамсом в 1993) и др.

Более широкое распространение получили следующие модели KPI:

- «управления по целям» (основоположник – Питер Друкер, который продвигал ее с 50-х годов XX века), доработав до системы оценки достижения результатов – целей через ключевые показатели эффективности;

- сбалансированной системы показателей эффективности организации, предложенной в начале 90-х годов XX века Р. Капланом Д. Нортоном, которая основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями (параметрами, их отражающими) и факторами получения результатов. Система взаимно увязывает, «балансирует» показатели финансовые, клиентские, внутренних процессов, обучения и развития персонала, что отражается и мониторится как финансовыми, так и нефинансовыми показателями.

Несмотря на разнообразие концепций, все они разработаны в эпоху индустриальной экономики. Даже концепция сбалансированных показателей, разработанная Гарвардской бизнес-школой при участии Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которая была призвана устранить недостатки старых устоявшихся классических систем, в какой-то момент перестала отражать реалии экосреды, в которой начал функционировать бизнес в эпоху цифровой трансформации. Отсюда и некоторые дополнения, и расширения модели сбалансированных показателей, например, от Бернарда Марра в начале 2000-х, где представлены не четырьмя (как у Нортона и Каплана), а шестью видами показателей: финансы, клиенты, продажи и маркетинг, операционная деятельность и логистика, персонал, социальная ответственность. Марр, будучи футурологом и консультантом по стратегиям бизнеса и технологий, делает упор на еще больший пул показателей, применяя достаточно широкий спектр аналитики данных в разных срезах. С развитием технологий практически любая организация, вне зависимости от отрасли или стадии развития и цифровой зрелости, может не только определять различные параметры для анализа и мониторинга, но и извлечь выгоду из современных аналитических инструментов, с помощью которых можно дополнять ключевые метрики, создавать системы показателей, набирать статистику и работать с комбинированной и предиктивной аналитикой. Может только в том случае, если способна это осознать, захочет и будет проводить определенные преобразования и с точки зрения формирования новых метрик и индикаторов, и с точки зрения формирования внутренней культуры, которая примет, будет применять и анализировать эти показатели.

И поскольку, как авторы говорили выше, термин performance заключает в себе трактовку и результативности, и эффективности, и продуктивности, и «показательность-представление», а в эпоху Big Data достаточно различных инструментов, чтобы посчитать практически все метрики, мы объединили разноплановые и разнофакторные показатели в Глобус SAPI – что позволяет объединять и устойчивые/постоянные для измерения бизнеса метрики, и гибкие (динамические или измеряемые под задачи и проекты) показатели для того, чтобы у организации была единая система, комплекс, единое понимание разнообразия метрик, существующих и вновь возникающих, но собранных в единую систему, сферу или глобус. Глядя на Глобус SAPI сверху, с разных сторон, понимаем, что можем посмотреть на dash-boards, карты показателей или «картины мира» организации с разных ракурсов, проанализировать и сделать выводы – все ли нам видно «на противоположной стороне шара», все ли метрики мониторим сейчас, и не пора ли вводить новые, чтобы предиктивно встраиваться в изменяющуюся внешнюю среду. Возможно, стоит сделать перенастройки внутренней среды и культуры? И какими глазами нас видят stakeholders – внутренние и внешние клиенты, заинтересованные стороны? Достаточно ли этих индикаторов, которые сигнализируют о состоянии здоровья организации – ее устойчивости, клиентоориентированности, уровне развития и дальнейших перспективах на отраслевых, локальных и/или глобальных рынках? А вдруг они уже устарели и мы не можем сравнить себя по этим индикаторам с конкурирующими или партнерским средами, экосистемами?

Мир на наших глазах сильно изменяется и трансформируется. И было бы странно, если бы мы продолжали измерять только то, что измеряли ранее. Потому и показатели, метрики, индикаторы не стоят на месте. Возникают новые, а старые уходят на второй план или считаются автоматически. Например, 10 лет назад нужны были специальные расчеты основных финансовых показателей, этим занимались финансовые менеджеры. Сейчас основные финансовые метрики рассчитываются автоматически по данным публичной бухгалтерской отчетности, вне зависимости от того, производит ли расчет сама организация – их итак считает среда, куда они выгружают годовую публичную отчетность. Но такой расчет делается один раз в год, а показатели нужны гораздо чаще, кому-то даже ежедневно или ежечасно (например, интернет-магазину важно иметь онлайн-показатели остатков на складе, чтобы не вводить в заблуждение покупателей или не вызывать негатив при отказе в выдаче/доставке заказанного товара).

Одними из новых показателей для организаций, которые считают себя клиентоориентированными, становятся показатели CPI – Customer Performance Indicators – оценка деятельности организации с точки зрения клиента. О таких показателях говорят многие авторы, достаточно подробно их описывает Джин Корнфилд (Gene Cornfield), руководитель международного направления высокотехнологичных отраслей в Accenture Interactive. Несмотря на то, что CPI показатели придумывает/вводит и мониторит бизнес, важно, чтобы индикатор был понятен и удобен для самого клиента, причем был представлен в тех единицах измерения или оценки, в которых это удобно непосредственно самому клиенту, например, время, количество опций, экономия денег или признание их достижений. В зависимости от вида деятельности, контекста среды и операций можно найти и другие индикаторы, которые заинтересованные стороны считают важными [13] (Gene Cornfield, 2020).

Кроме того, учитывая экосистему, в которой находится организация, таких клиентов может оказаться множество, если мы принимаем тот факт, что многие заинтересованные стороны, стейкхолдеры, включая сотрудников организации, в большей или меньшей степени являются ее клиентами или уж точно заинтересованными сторонами. Отсюда и напрашивается вывод, что нам придется жить в системах не традиционных KPI, а в системе SAPI – Stakeholders Agile Performance Indicators, т.е. настраивать показатели в зависимости от требований внешних и внутренних заинтересованных сторон. Например, государства, новых акционеров или партнеров.

Рисунок 1. Экосистема организации

Источник: составлено авторами на основе различных переработанных взглядов и материалов из открытых источников на экосистемы организаций.

Еще в одной статье «Хотите успеха? Думайте о целях ваших клиентов» Джин Корнфилд (Gene Cornfield) подчеркивает на основании проведенных исследований экспертов и аналитиков Accenture, что те компании, которые учитывают цели компании, ее бренда и цели клиента, «значительно опережают конкурентов по росту, прибыльности, дифференциации, лидерству в категории и долгосрочной лояльности клиентов и сотрудников» [14] (Gene Cornfield, 2021). Авторы согласны с аналитиками этой известной консалтинговой компании, кроме того, практический опыт взаимодействия с российскими компаниями и брендами подсказывает многогранный и многомерный подход к адекватным внешней и внутренней среде индикаторам различных организаций. Такой подход к показателям, метрикам и индикаторам, как к «Глобус SAPI», по мнению авторов, дает более объективную картину о состоянии организации, ее подразделений и/или партнерств и структур, точно не забудет ни внешних, ни внутренних клиентов на картах показателей/dashboards. Индикаторы SAPI, по мнению авторов, могут быть использованы в любой сфере, которая прямо или косвенно связана с внутренними или внешними клиентами и/или заинтересованными сторонами: в маркетинге, продажах, управлении продуктом, обслуживании, операционной деятельности или финансах для стратегических, тактических и операционных целей.

А почему эти показатели заинтересованных сторон гибкие, или Agile? Предпочтения заинтересованных сторон могут меняться в зависимости от среды, экономики, и выходить на первый план будут или метрики прибыльности, или устойчивости в долгосрочной перспективе. Кроме того, у каждого стейкхолдера могут быть совершенно различные интересы и предпочтения, и виды на организацию как изнутри, так и извне – у кого-то разовая покупка или работа на краткосрочной период, у кого-то – долгосрочное партнерство. Организациям придется создавать, измерять, мониторить, анализировать и пересобирать такие индикаторы – под новые тренды и тенденции, потребительские предпочтения или требования контролеров и государства, например.

Выбранная система измеримых показателей оказывает непосредственное влияние на результативность и успешность деятельности организаций, мотивируя и синхронизируя команду. Почему в одних компаниях изменения приживаются легко, новые идеи рождаются и совершенствуются, позитивно видоизменяя процессы и добавляя ценность продукту и процессам, а в других все «по старинке»? Как построить гибкую модель устойчивых метрик, открытую постоянным цифровым изменениям и поддерживающую оперативное продуктивное взаимодействие всех заинтересованных сторон экосистемы? Как с помощью индикаторов результативности одновременно успешно внедрять изменения, трансформироваться и улучшать производительность? Как предиктивно учитывать глобальные тренды и эффективно взаимодействовать с партнерами, управляя отношениями по всей цепочке создания ценности и за рамками организации?

Прежде всего, предлагаемая динамическая система устойчивых гибких показателей «Глобус индикаторов» предполагает измерение стратегических векторов развития: исполнение стратегии, эффективности лидерства и гибкого управления, вовлеченности команды, развитие талантов и компетенций, успешное внедрение инноваций и эффективность трансформации в сочетании с контролем и улучшением текущей операционной производительности. Динамическая система позволяет измерить приоритетные для заинтересованных сторон стратегические, операционные и проектные метрики и определять статус и долгосрочное «здоровье» экосистемы организации в целом.

Рисунок 2. Глобус индикаторов SAPI

Источник: составлено и разработано авторами.

Стратегические векторы составляют меридианы в концепции «Глобус индикаторов», каждый предполагает наличие своих показателей эффективности. Для того чтобы померить предлагаемые метрики – меридианы, важно создать и запустить соответствующие механизмы саморазвивающейся и самообучающейся организации и уже потом определить показатели их эффективности и систему мониторинга. Таким образом, модель «Глобус индикаторов SAPI» дает вектор для устойчивого развития и является компасом необходимых стратегических процессов, показателей и аналитики во всей экосистеме. Эта система выходит за рамки метрик одной организации. Авторы предлагают динамический вариант измерения эффективности и скорости качественного взаимодействия с партнерами, пользы и восприятия деятельности заинтересованными сторонами, аналитику соответствия глобальным трендам и конкурентной среде. Для примера разберем стратегический показатель и один из меридианов «Глобуса индикаторов SAPI» – развитие талантов и компетенций как в команде, так и во всей экосистеме. Постоянное развитие компетенций у всех заинтересованных сторон – важный показатель устойчивости для будущего развития в условиях турбулентности и постоянных изменений. В текущей экономике концепция постоянного обучения плотно вошла в нашу жизнь и открывает много возможностей для всех сторон. Поэтому запуск механизма самообучающейся организации и его регулярную работу нужно постоянно замерять и поддерживать на высоком уровне. Ключевым фактором здесь является желание и умение команды учиться, проактивная позиция, развитие навыков (в том числе цифровых) и метакомпетенций, таких как умение работать в условиях неопределенности и стресса, кроcсфункциональность, способность конструктивно воспринимать критику и использовать эту информацию для своего развития, умение оперативно и гибко осваивать новые навыки в постоянно изменяющейся среде и другие важные компетенции. Эти навыки напрямую отражаются на эффективности команды и повышают продуктивность в целом, поэтому их развитие замеряется в динамике и является одним из важным стратегических фокусов. Развитие талантов измеряется количеством программ, качеством и прикладным характером обучения, анализом обратной связи от руководителей по развитию компетенций сотрудников в системах оценках и в планах развития талантов. Эффективность работы системы наставничества в организации и коэффициент внутреннего роста/продвижения сотрудников (promotion rate) – также могут быть метриками для измерения этого стратегически важного для компании вектора.

Успешные трансформации требуют максимизации организационных возможностей, гибкости структуры и организационного дизайна, создания новых операционных моделей. При этом недостаточно создавать новые модели, важно их успешно и оперативно внедрять, и здесь вовлеченность сотрудников и культура могут как помогать созданию единого коммуникационного пространства и среды для изменений, так и оказывать явное и скрытое сопротивление формированию сторонников приверженности изменениям. Вовлеченность формируется на фундаменте удовлетворенности команды, их доверия и лояльности, понимания стратегических целей. Показатель вовлеченности сотрудников в результате регулярных опросов мнений давно входит в систему стратегических показателей управленцев. Отличие предлагаемой системы – Глобуса индикаторов SAPI – в измерении метрик вовлеченности всех партнеров экосистемы. Чем выше скорость и качество взаимодействия на стыках процессов, между отделами, партнерами и подрядчиками, тем меньше «заборов» между подразделениями и потерь в эффективности. Стрелки меридиан сверху вниз в модели «Глобус индикаторов» обозначают движение информации и двусторонние потоки коммуникации по формированию и валидации метрик, это отражает необходимое вовлечение команды и создание механизма сбора и анализа идей сотрудников и заинтересованных сторон. При этом движение параллелей и основного операционного процесса – экватора происходит всегда в одну сторону – постоянного совершенствования процессов.

Cреда вовлечения и инноваций, будучи стратегическими меридианами системы Глобуса индикаторов SAPI, призвана поддерживать клиентоцентричность организации. Причем как внешнюю, так и внутреннюю. Так, мы переходим к пересечению меридиан с параллелями. Организации отталкиваются в своих цифровых трансформациях от клиентского сервиса, приоритетных запросов клиентов или своей целевой аудитории. Именно предвосхищение потребностей – основной драйвер внедрения и оптимизации новых цифровых систем. Успешные организации уделяют большое значение также и внутренней клиентоцентричности. Цифровые технологии позволяют интегрировать системы и отделы в единый организм и управлять с помощью высокоточных данных, оперативно внедряя изменения в режиме реального времени. В текущей скорости внедрения изменений критически важно, чтобы все отделы и партнеры экосистемы оперативно поддерживали изменения и своих коллег – внутренних клиентов в постоянном поиске путей совершенствования основного стержневого операционного процесса. Соответственно, культура вовлечения команды и внедрения инноваций расширяет свое влияние вовне организации на все ключевые заинтересованные стороны экосистемы, делая ее не только взаимозависимой, но и взаиморазвивающейся.

Отдельный аспект системы Глобуса индикаторов и его параллелей – показатели проектного и процессного управления. Экватор – стержневой операционный процесс организации, и для его постоянного совершенствования необходим отдельный показатель и отлаженная система мониторинга. Проекты и пилоты – важная часть успешной культуры инноваций. Инновационное мышление показывает открытость к экспериментам, дает возможность команде учиться на своих ошибках и внедрять изменения в пилотном формате. Далеко не все эксперименты приводят к успеху. И только если воспринимать пилот каждого сценария как обучение, которое в случае удачи приводит к новому подходу, а в случае неудачи дает возможность поучиться на этом опыте, только такое мышление позволяет новым инновационным идеям появиться на свет и со временем трансформироваться из проекта (ограниченного по времени отрезка параллели) в новые постоянные процессы или услуги в экосистеме – полноценные параллели. Сочетание проектных метрик пилотов с измерением сквозных для подразделений метрик – важные параллели сферической системы Глобуса индикаторов SAPI.

Сквозные (общие) функциональные показатели позволяют синхронизировать отделы – разные «страны» и «континенты» экосистемы организации под одни задачи и объединить их усилия на финальные результаты, убрать возможный конфликт интересов разных функций и партнеров экосистемы. Каждая «страна» или подразделение находится на разном уровне зрелости с точки зрения принятия изменений, потому совместные метрики помогают поддерживать внутреннюю клиентоориентированность и движение к общему результату.

Cистема Глобуса индикаторов SAPI выходит за рамки одной планеты, так как предполагает регулярный мониторинг глобальных трендов, анализ конкурентной среды внутри и вовне экосистемы. В такой панели управления формируется сферическая долгоиграющая картина ситуации в экосистеме на базе показателей эффективности в режиме реального времени, которая охватывает все стратегические и операционные индикаторы устойчивости организации. Постоянные изменения стали нормой, поэтому гибкость показателей, их «эджализм» и предиктивная аналитика – являются еще одним новым фактором постоянно совершенствующейся системы индикаторов. А библиотеки показателей и метрик, при постоянном использовании этой системы, позволят накопить данные для формирования предиктивной аналитики. Cистема гибких показателей продуктивности экосистемы организации «Глобус SAPI», с одной стороны, способствует внедрению новых технологий и процессов, а с другой – помогает сохранять устойчивость в период турбулентных изменений за счет формирования продуктивного взаимодействия, осведомленности и развития коллективного интеллекта, что в итоге сильно повышает результативность и устойчивость экосистемы в целом. Система включает в себя стратегические, операционные, сквозные командно-функциональные метрики внутри и вовне экосистемы. Такой сферический, гибкий и динамический подход отличает ее от всех существующих систем показателей и позволяет охватить важнейшие концепции для роста и устойчивого развития организации в будущем.

Теперь, когда мы определились со смысловой нагрузкой показателей SAPI, встает вопрос – как можно все это считать. Ответ, с одной стороны, очевиден – с помощью различных инструментов, а с другой, не такой уж и простой – одних электронных табличек для оперирования массивом данных и/или накопления статистической информации и построения прогнозов будет недостаточно. Тем не менее организациям придется адаптироваться на пути цифровой трансформации и процессов, и бизнес-моделей. Поскольку во времена сильной турбулентности, как правило, нет возможности в ручном режиме отслеживать огромный пул показателей и управлять без системы обратных связей, план-факторного анализа и предиктивной аналитики.

На показатели эффективности деятельности любой организации влияет множество факторов как внутренней, так и внешней среды, ее клиенты и стейкхолдеры, и организациям придется встраиваться в эти реалии – научиться работать с большим количеством данных, позволяющим делать быструю, а иногда и онлайн-диагностику проблем. В связи с этим придется развивать в компании культуру принятия решений на основе данных, а не только следуя интуиции. Приводим выдержку из книги д.э.н., профессора кафедры «Управление бизнес-проектами» факультета бизнес-информатики и управления комплексными системами НИЯУ МИФИ Абрамова В.И.: «При отклонениях от плановых показателей необходимо немедленно корректировать управленческие действия (снижать план выпуска, порой вплоть до полного отказа или, наоборот, повышать планку реализации)» [15] (Abramov, 2020). И очевидно, что корректировки и управляющие воздействия нужно производить гораздо быстрее, чем в периоды индустриальной эпохи и закрытости экономик, зачастую даже онлайн, на регулярной основе. Мы должны получить комплексную систему показателей, индикаторов и метрик для анализа. «Технологии позволяют реализовать не только текущий сценарий, но также дают возможность анализировать и прогнозировать. Искусственный интеллект может на основе Big Data подсказывать необходимые действия, которые необходимо предпринять. Внедрение такой технологии облегчает и делает более эффективным управление организацией и повышает ее конкурентоспособность» [15] (Abramov, 2020).

Для создания культуры принятия решений, основанной на данных, многие авторы говорят о необходимости развивать в организации метакомпетенции, с чем авторы полностью согласны и даже предлагают называть это хорд-навыками, которые образуются как объединение хард + софт навыков и компетенций. Ассоциация с «хордой», хОрд-навыки возникла из природной среды, биосферы. «Хорда» – из зоологии – это то, что служит опорой тела, легко изгибается, а после расслабления мышц распрямляется. И новые компетенции, по мнению авторов, должны быть такими же «хордовыми»: достаточно гибкими – Agile, но и достаточно жесткими и устойчивые на заданный промежуток времени, сбора статистики, для сопоставления и/или дальнейшего анализа и возможного использования для планирования и прогнозирования. Один из примеров набора «жестких» и «мягких» компетенций в компании, ориентированных на культуру принятия решений на основе данных, чтобы адаптивно перестраиваться в зависимости от внешней и внутренней среды бизнеса, стремиться развивать экосистему, приводим из книги д.э.н., профессора кафедры «Управление бизнес-проектами» факультета бизнес-информатики и управления комплексными системами НИЯУ МИФИ Абрамова В.И. «Цифровая трансформации экономики»:

Рисунок 3. Компетенции компании, стремящейся к «экосистеме»

Источник: [15] (Abramov, 2020, рic. 3.3. р. 111).

Глобус индикаторов SAPI может стать инструментом для создания не только системы показателей, ориентированных на различные внешние и внутренние заинтересованные стороны, но и для развития культуры вовлечения команды и внедрения инноваций. Новая методология «Глобус индикаторов SAPI» ориентирована на управление на основе данных, оперативное внедрение изменений и продуктивное взаимодействие по всей цепочке создания ценности во всей экосистеме организации.

Заключение

В условиях трансформации экономической среды, в условиях постоянных и быстрых изменений организациям необходимо будет выработать новые подходы к определениям показателей метрик и индикаторов, как «жестких», так и «мягких». Причем, по мнению авторов, выработку таких показателей придется, скорее всего, организациям поставить на поток, т.е. фактически превратить не только мониторинг показателей и индикаторов в процесс, но и пересмотра уже существующих показателей и индикаторов и создания новых, заточенных под требования внутренних и внешних стейкхолдеров. По мнению авторов, для развития таких инновационных подходов и всесторонней оценки состояния организации ориентиром может служить «Глобус SAPI» – Глобус Гибких индикаторов состояния организации для заинтересованных сторон.