Модель ключевой компетенции как базовая методика управления полным жизненным циклом высокотехнологичной продукции в долгосрочной перспективе

Ганус Ю.А.1, Старожук Е.А.1
1 Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет)

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 10, Номер 3 (Июль-сентябрь 2020)

Цитировать:
Ганус Ю.А., Старожук Е.А. Модель ключевой компетенции как базовая методика управления полным жизненным циклом высокотехнологичной продукции в долгосрочной перспективе // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 3. – С. 1111-1134. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110721.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44082102

Аннотация:
Авторы представляют новый подход к реализации задач по поддержанию готовности и доступности высокотехнологичных изделий организаций оборонно-промышленного комплекса в футурологической перспективе, в условиях будущей неопределенности. Конкурентоспособность сложных высокотехнологичных изделий, по мнению авторов, в долгосрочной перспективе проистекает из способности организаций, ведущих управление полным жизненным циклом (УПЖЦ) этих изделий, формировать и развивать свои основные ключевые компетенции. В статье дан детальный анализ теоретических подходов ведущих экспертов мира по ключевым компетенциям и выработан авторский подход к формированию и развитию ключевых компетенций по УПЖЦ высокотехнологичной продукции (ВТП). Формирование и развитие ключевых компетенций по УПЖЦ ВТП сфокусированных на всю глубину жизненного цикла является одной из первостепенных задач, стоящих перед машиностроительным комплексом Российской Федерации. Статья может быть интересна руководящему составу организаций, производящих ВТП военного и гражданского назначения, а также специалистам научных и учебных организаций работающих над вопросами обеспечения превосходства, конкурентоспособности, готовности и доступности ВТП военного и гражданского назначения и над вопросами эффективного УПЖЦ многоуровневых высокотехнологичных изделий с разными сроками жизненных циклов их системных компонент.

Ключевые слова: ключевые компетенции, жизненный цикл, продукция военного назначения, развитие, система управления полным жизненным циклом

JEL-классификация: O31, O32, O33



Введение

Как определить видение развития вооружений, военной и специальной техники (ВВСТ), какими должны быть предприятия ОПК на перспективу 90 и более лет? На какую продукцию они должны быть ориентированы? Возможно ли это, если даже 30 лет назад динамика цивилизационного развития была качественно другой. Мир переживает технологический бум, в ходе которого, если мы не будем набирать динамику технологического и технического развития в таких сложных сферах, мы будем отставать все больше и больше. Причем динамика отставания будет увеличиваться с каждым годом. Асимметричные решения могут не компенсировать динамику технологического и технического устаревания.

Возможно ли найти решения для реализации видения в такой глубокой перспективе? Это непросто, но представляется возможным. Прежде всего, видение при разработке долгосрочной стратегии, по тому, какими должны стать предприятия ОПК и на какую продукцию им необходимо ориентироваться, определяется формами и методами ведения войны, средствами превосходства будущего. Исходя из этого и формируется фокус на перспективную продукцию. Но как определить, какая продукция будет необходима при такой текущей динамике изменений? И фокус должен быть не на том, что, возможно, потребуется, а на том, что позволит этого достичь.

При этом возможность реализации задач будущего (да и текущего настоящего) определяется готовностью предприятий производить продукцию, решения будущего, что, в свою очередь, определяется доступностью требуемой техники и технологий для ее производства. Решением этой научной и практической проблемы далекого будущего должно стать наличие соответствующих ключевых компетенций, позволяющих отвечать на будущие вызовы.

В качестве базового подхода к формированию модели ключевой компетенции по УПЖЦ ВТП военного назначения целесообразно принять концепцию ключевой компетенции Коимбатура Кришнарао Прахалада и Гари Хамела [1, с. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91) и их последователей. Эта концепция ключевой компетенции при разработке корпоративной стратегии ставит в основу стратегического процесса главные ключевые сильные стороны организации и утверждает, что в долгосрочной перспективе конкурентные преимущества могут быть созданы только внутри организации и конкурентоспособность в условиях динамичной внешней среды обеспечивается возможностью организации, вне зависимости от внешнего давления, создавать ключевые компетенции быстрее и с более низкими затратами, и это в противовес рыночным стратегиям, ориентированным внутрь, – модели Ансоффа [3, с. 416] (Ansoff, 1999, р. 416), модели 5 сил Портера (расширенных до 7 сил) [4, с. 453] (Porter, 2016, р. 453), помещающих рынок, конкуренцию и клиента в отправную точку процесса стратегии.

Много лет назад Питер Друкер говорил о том, что будущая конкурентоспособность организации определяется скоростью вывода на рынок новых изделий [5, c. 272] (Druker, 2004, р. 272).

По словам К.К. Прахалада и Г. Хамела, ключевыми компетенциями в контексте управления бизнесом должны стать «навыки, которые позволяют фирме обеспечить фундаментальную выгоду для клиентов» [1, с. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91). Адаптируя к нашим условиям, – для заказчика и эксплуатанта. И это не просто теоретические требования, это не вопросы рыночной конкуренции, это вопросы превосходства, противостояния, а значит, неотставания в бою. С учетом высокой эффективности современных ВВСТ и скоротечности войсковых операций, это не просто вопрос сопоставимого противостояния в бою, это вопрос превосходства в долгосрочной перспективе. И в этой связи наиболее приемлемым является следующее выражение авторов: «навыки, которые позволяют компании предоставлять значительные преимущества для клиентов», где акцент делается на значительности преимуществ, на формировании условий превосходства для заказчиков и эксплуатантов. Вопрос соотнесения компетенций по управлению системами УПЖЦ ВТП к ключевым, основным компетенциям подтверждается тестированием на отнесение компетенции к ключевой по К.К. Прахаладу и Г. Хамелу [1, стр. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91) и расширенной группой других специалистов.

К.К. Прахалад и Г. Хамел [1, стр. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91) предложили три тестирующих вопроса:

1. Ключевые компетенции могут обеспечить доступ к различным рынкам. Действительно, ключевые компетенции по УПЖЦ ВТП обеспечивают доступ ко всем рынкам ВТП как к продукции военного назначения, сопровождаемой на внутреннем рынке, так и по контрактам ВТС, усиливая привлекательность нашего предложения сопровождением сложной продукции в течение полного жизненного цикла (ПЖЦ), так и к ВТП гражданского назначения.

2. Ключевые компетенции должны внести значительный вклад в предполагаемую выгоду для конечного продукта. Безусловно, ключевые компетенции по УПЖЦ ВТП, направлены на обеспечение выполнения двух ценностных требований к ВТП: 1) превосходства военной продукции либо конкурентного превосходства (производительности и т.п.) гражданской продукции и 2) экономической эффективности эксплуатации, сопровождения и военной, и гражданской продукции. Возвращаясь к Майклу Портеру [4, с. 453] (Porter, 2016), профессору Гарварда, который определил, что ценность формируется двумя основными способами: либо ростом производительности, либо ростом эффективности деятельности. Именно так, ключевые компетенции по УПЖЦ должны внести значительный ценностный вклад в предполагаемую выгоду для конечного продукта – высокотехнологичных изделий.

3. Ключевая компетенция должна быть трудной для копирования. И в этом случае ключевые компетенции в таких сложных областях, как в СУПЖЦ сложной ВТП, не создаются одномоментно, по чьему-либо властному велению, либо при неограниченном финансировании, это компетенции приобретаемые, нарабатываемые трудным опытом, постепенным наращиванием и развитием этих компетенций. Скорость наращивания этих компетенций зависит от синергии интегрирующихся вместе организаций, обладающих разнородными целесообразными компетенциями. И перенимая передовой опыт построения и развития ключевых компетенций у наших главных оппонентов в этой сфере, например США, безусловно, определяющую роль в исследовании и развитии требуемых компетенций в долгосрочной перспективе для производственных корпораций и интегрированных структур в области производства ВТП может играть взаимодействие с Научным исследовательским университетом МГТУ им Н.Э. Баумана.

Основываясь на теории К.К. Прахалада и Г. Хамела [1, стр. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91) и продолжая ее в новом качестве, Филип Котлер и Фридхельм Блимель делают акцент на важности конкурентного преимущества, связанного с ключевой компетенцией [6, с. 102] (Kotler, Bliemel, 2001). По сути, они акцентируют внимание второго критерия К.К. Прахалада и Г. Хамела [1, с. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91) именно на важности конкурентного преимущества как характеристики основной компетенции. По их мнению, ключевая компетенция является источником конкурентного преимущества и вносит значительный вклад в выгоду для клиентов. Все так и есть. И в нашей сфере конкурентное преимущество, или превосходство – это ключевой критерий.

В продолжение теории К.К. Прахалада и Г. Хамела [1, с. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91) и поддерживая Ф. Котлера и Ф. Блимеля в важности конкурентного преимущества, Марк Р. Галлон, Гарольд М. Стиллман и Дэвид Коутс дали свое определение ключевых компетенций, согласно которому «ключевые компетенции – это совокупность возможностей, в которых создается синергия, которая имеет устойчивую ценность и широкое применение» [7, с. 20–28] (Gallon, Stillman, Coates, 1995, р. 20–28), к качествам которых они относили следующее:

- ключевые компетенции генерируют конкурентные преимущества; - ключевые компетенции генерируют превосходство; - ключевые компетенции ведут к повышению потребительской ценности благодаря превосходству, которое они представляют; - конкурентам чрезвычайно трудно копировать ключевые компетенции; - поскольку ключевые компетенции уникальны, они позволяют эффективно выходить на другие рынки, поэтому результатом ключевых компетенций является высокая изменчивость рынков.

А Уилфрид Крюгер и Кристиан Хомп в 1997 году, продолжая теорию К.К. Прахалада и Г. Хамела, взяли за основу другой клиентоориентированный подход, основанный, прежде всего, на отношении клиента к тому, что мы делаем [8, с. 93] (Homp, Krüger, 1997, р. 93). Они выделили следующие оценочные критерии ключевой компетенции:

1. Ключевая компетенция должна иметь непосредственное отношение к клиенту. Этот критерий будет раскрыт в модели призмы эффективности Кранфилдского университета, оценивающей эффективность через оценку степени удовлетворенности ключевых заинтересованных сторон [9, с. 19] (Neely, Mark, Roos, Pike, Gupta, 2003, р. 19). В этой модели призма эффективности начинает свой процесс оценки с учета интересов заинтересованных сторон и их потребностей, т.е. во главу угла ставятся ключевые стейкхолдеры (эксплуатанты, заказчики, головной исполнитель и соисполнители, поставщики и работники организации, сопровождающей ВВСТ в течение всего ЖЦ).

2. Ключевая компетенция должна обеспечить длительные конкурентные преимущества.

Этот критерий подтверждается и подходом Филипа Котлера и Фридхельма Блимеля, но главное, это соответствует двум главным ценностным требованиям к ВТП на протяжении длительного ЖЦ.

3. Ключевая компетенция должна переноситься на конкретные продукты и услуги. Это особый базовый подход, который лежит в основе ключевой компетенции по УПЖЦ, о котором будет сказано в заключительной части статьи.

4. Ключевая компетенция должна быть привязана к организации, а не к отдельным ее сотрудникам. Организационный характер ключевых компетенций должен быть очевиден, так как ЖЦ некоторых изделий достигает 90 и более лет (например, у стратегического бомбардировщика Б-52 ПЖЦ составляет 94 года), что превышает профессиональный ЖЦ любого человека.

Уилфрид Крюгер и Кристиан Хомп [8, с. 93] (Homp, Krüger, 1997, р. 93) идут дальше и дифференцируют ключевые компетенции в соответствии с различными категориями, иногда противоречиво :

1. Продукты/услуги: но ключевая компетенция не может быть продуктом или услугой, так как она представляет собой функцию, которая может быть передана, как и любая другая функция, широкому кругу стратегических областей бизнеса. При этом следует отметить, что продукт, обладающий определенной основной компетенцией, может заставить клиента отдать ему предпочтение по сравнению с предложениями конкурентов. Это как раз соответствует нашему случаю, когда мы поставляем сложную многоуровневую платформу, насыщенную интегрированными системами, и гарантируем заказчику и эксплуатанту сопровождение этой продукции и обеспечение требуемого уровня готовности и доступности системных компонентов, комплектующих, узкоспециализированных запасных частей и комплектующих в течение всего жизненного цикла (ЖЦ).

2. Процессы: это включает в себя освоение основных ценностных процессов создания и процессов поддержки для основных.

3. Управление: освоение задач и процессов управления является частью этого.

Второй и третий критерии полностью соответствует базовому подходу эффективного УПЖЦ.

Подход Уилфрида Крюгера и Кристиана Хомпа [8, с. 93] (Homp, Krüger, 1997, р. 93) вызывает особый интерес, так как он органично описывает критерии ключевых компетенций в СУПЖЦ. Можно сказать, это не другой подход, это качественно новый взгляд на ключевую компетенцию, оцениваемую не ее носителем, а приобретателем ее ценностного выражения. И этот подход подтверждается моделью призмы эффективности Кранфилдского университета, которая является концепцией инновационного измерения эффективности и управления эффективностью второго поколения.

Вклад модели Призмы эффективности Кранфилдского университета особенный, т.к. ее преимущество над другими концепциями в том, что она учитывает интересы всех заинтересованных сторон организации, которые вовлекаются в ее проект. В нашем случае это заказчики, эксплуатанты, головные исполнители и проектанты, соисполнители и поставщики, регуляторы и другие заинтересованные стороны. Модель осуществляет эту оценку двумя встречными способами: учитывая потребности заинтересованных сторон и то, что реально нужно самой организации от заинтересованных сторон, таким образом, анализируя баланс взаимоотношений с каждой заинтересованной стороной.

Философская концепция модели: успешные компании, которые стремятся к успеху в долгосрочном плане:

- имеют ясное представление о своих ключевых стейкхолдерах;

- определяют стратегии, которых необходимо придерживаться для обеспечения ценности стейкхолдерам;

- понимают, какие процессы нужны компании для реализации данных стратегий;

- определяют то, какие возможности необходимы для внедрения этих процессов;

- тщательно рассматривают потребности компании, связанные с ее заинтересованными сторонами.

Модель определяет одну из грубых ошибок измерения эффективности, которая состоит в том, что измерения производят исходя из оценки реализации стратегии самой организации, исходя из понимания ее реализации в интересах организации. «Но, если вы выводите измерение эффективности из стратегии, то вы неверно понимаете основную цель измерения и роль стратегии. Призма эффективности начинает свой процесс оценки с учета интересов заинтересованных сторон и их потребностей» [9, с. 19] (Neely, Mark, Roos, Pike, Gupta, 2003, р. 19).

Ключевые компетенции по УПЖЦ ВТП для измерения эффективности должны взять за основу и эту модель измерения эффективности.

Для того чтобы понять эффективность управления ПЖЦ в длительной, можно сказать, футурологической перспективе, необходимо анализировать эффективность управления ПЖЦ с точки зрения множества взаимосвязанных аспектов, предлагаемых моделью призмы эффективности, преломляющей для целей оценки через призму все многообразие отношений на каждом этапе ЖЦ с учетом длительности ЖЦ:

- от определения всех ключевых заинтересованных сторон и их роли и их целей и заинтересованности в СУПЖЦ, определения контрольных точек и критериев их достижения, параметров оценки удовлетворенности каждой заинтересованной стороны – удовлетворенность заинтересованной стороны;

- через установление того, какие стратегии должны быть реализованы головным исполнителем (он ведет последующее сопровождение ВВСТ на протяжении ЖЦ) либо лицом, ведущим техническое и технологическое сопровождение и интегрированную поддержку эксплуатанта, в интересах заказчика, чтобы удовлетворить реальные их потребности, определяемые требованиями этих заинтересованных сторон, – стратегии;

- через выстраивание матрицы и моделирование всех необходимых процессов, которые должны обеспечить критическое соответствие достигаемых ими параметров требованиям внедрения этих стратегий, – процессы;

- через определение поддерживающих эти процессы возможностей и формирование необходимых драйверов и условий приведения их в действие для усиления этих процессов – возможности;

- в конечном итоге, выходя на понимание того, какой вклад нам нужен со стороны всего этого множества заинтересованных сторон, вовлеченных в СУПЖЦ для поддержания и развития этих возможностей, – вклад заинтересованной стороны.

Целью демонстрируемого подхода, объединенного вокруг понятий кастомизированной ключевой компетенции по УПЖЦ, является подтверждение гипотезы о том, что одним из немногих способов работы с неопределенностью будущего в создании и развитии превосходящих образцов военной техники в футурологической перспективе является способность обеспечить наличие требуемых ключевых компетенций, отвечающих требованиям будущего, опирающихся на обеспечение доступности технической и технологической готовности, в основе которых должны быть те же ключевые компетенции, отвечающие вызовам обозримого и планируемого будущего.

Подходы к формированию модели ключевой компетенции по УПЖЦ высокотехнологичных изделий

Формировать модель ключевой компетенции по СУПЖЦ мы будем, исходя из общей теоретической концепции, обоснованной прежде всего К. Прахаладом и Г. Хэмелом [1, с. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91), и качественно дополненной в плоскости развития ключевой компетенции по СУПЖЦ У. Крюгером и К. Хомпом [8, с. 93] (Homp, Krüger, 1997, р. 93), с учетом качественного вклада Ф. Котлера и Ф. Блимеля [6, с. 102] (Kotler, Bliemel, 2001, р. 102).

Теоретическое выражение модели ключевой компетенции выражается и просто, и одновременно сложно:

от: КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

к: КЛЮЧЕВЫМ ПРОДУКТАМ

к: КОНЕЧНЫМ ПРОДУКТАМ

Цель ключевой компетенции: стать лидером в создании и развитии

уникальных специфических

ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ по

КЛЮЧЕВЫМ ПРОДУКТАМ и переносимым на

КОНЕЧНЫЕ ПРОДУКТЫ.

Ключевой компетенцией является способность делать что-то отлично, что устанавливает лидерство в области проектирования, разработки и производства конкретного вида функций продукта (товар/услуга).

Ключевые продукты: достижение ведущей позиции по КЛЮЧЕВЫМ и

КОНЕЧНЫМ ПРОДУКТАМ позволит компании стать

ЛИДЕРОМ в создании КОНЕЧНЫХ ПРОДУКТОВ,

ВЛИЯТЬ НА ЭВОЛЮЦИЮ КОНЕЧНЫХ

ПРОДУКТОВ и ОТРАСЛЕВОГО РЫНКА.

Таким образом, сутью концепции является то, что развивая свои специфические уникальные функциональные возможности, которые, безусловно, должны быть привязаны к организации, мы обеспечиваем доступ к различным рынкам, вносим значительный уникальный ценностный вклад в создание и развитие ключевых продуктов, фактически проецируя и перенося свою ценность на конкретные конечные продукты и услуги с акцентированным фокусированием на важности создания, поддержания конкурентного преимущества, и несмотря на стремление сохранять свою уникальность и быть трудными для копирования, мы понимаем, что наша эффективность зависит от эффективности нашего непосредственного отношения к клиенту, обеспечивая длительные конкурентные преимущества для него, а значит, и для нас!

Переход к формированию прикладной модели ключевой компетенции по УПЖЦ, прежде всего, необходимо начать с построения иерархической логики ключевой компетенции во взаимосвязи ресурсов, способностей/навыков/опыта, компетенций и ключевых компетенций с последующим раскрытием содержания каждой из составляющих модели.

Построение иерархической логики ключевой компетенции мы будем осуществлять на базе подхода доктора Мансура Джавидана, заслуженного профессора и директора Глобального института мышления им. Наджафи, Школа глобального управления Thunderbird, Университет штата Аризона [11, с. 60–71] (Javidan, 1998).

Иерархическая логика ключевой компетенции выстраивается в логической взаимосвязи ресурсов, способностей/навыка/опыта по эффективному использованию ресурсов, компетенций и ключевых компетенций, где для ресурсов определен базовый уровень, которые логически открывают вход для последовательного создания условий для построения и развития ключевых компетенций:

1. РЕСУРСЫ. Ресурсы во всем их требуемом многообразии: материальные, интеллектуальные, человеческие, технические, технологические, информационные, коммуникационные, организационные и многие другие, являются базовым условием и входом по пути к формированию ключевых компетенций.

Концепция ключевой компетенции предполагает, что стратегический успех компании, по сравнению с конкурентами той же отрасли, основывается не только на доступности ресурсов, различиях в ресурсной базе, доступе к этой ресурсной базе, но основывается, прежде всего, на том, как эти ресурсы используются. А это становится возможным исключительно при развитии своих специфических уникальных функциональных способностей.

2. СПОСОБНОСТИ. С учетом вышесказанного именно уникальные приобретенные способности, навыки, опыт обеспечивают требуемую для формирования компетенций функциональность. Именно такие способности, как конструкторско-технологические, производственные, в управлении сложными высокотехнологичными проектами, в области построения единых информационных систем, аналитические, интеграционные, HR, финансово-экономические, логистические и многие другие, приобретаются и развиваются, расширяя и развертывая свои навыки и опыт в данных областях.

3. КОМПЕТЕНЦИИ. Способности, необходимые навыки, опыт и знания, чтобы консолидировать свои технологии, способности, интегрируя их кросс-функциональные производственные навыки и опыт взаимодействия в компетенции, с помощью которых организация сможет и быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, и эффективно конкурировать, создавая и развивая ключевые компетенции в сотрудничестве с вовлеченными в СУПЖЦ предприятиями. На этом уровне формируются организационные компетенции, обеспечивающие ключевые компетенции на уровне высокотехнологичной платформы.

Ключевая компетенция в УПЖЦ должна создаваться и развиваться в процессе непрерывного улучшения и расширения спектра организационных компетенций. Она должна стать одной из основополагающих линий корпоративной стратегии. Целью должно быть создание лидерства в производстве ВТП мирового класса в формировании новых перспективных наукоемких решений и в опережающем развитии определенного типа функциональности конечного продукта – сложных многоуровневых платформ военной либо гражданской продукции, насыщенных эффективными системами с разным ЖЦ устаревания.

Реальные источники преимуществ состоят в способности эффективно консолидировать и развивать свои компетенции, интегрируя все доступные и необходимые технологии, технические возможности, производственно-технологические навыки, включая опыт интеграции и взаимодействия с различными группами вовлеченных в СУПЖЦ стейкхолдеров в развитие ключевых компетенции по эффективному УПЖЦ сложной ВТП различных видов и категорий, с помощью которых станет возможно и адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам, и эффективно конкурировать в создании и развитии ключевых компетенций по созданию новых эффективных решений по СУПЖЦ. 4. Ключевые компетенции. Набор ключевых компетенций, создающих уникальную ценность, возникающих в результате взаимодействия и координации компетенций, сочетающих профессиональные, специфические, внутренние, интегрированные и прикладные знания, навыки, координацию взаимосвязей, интеграцию в отношении решения производственных задач и навыков эффективного взаимодействия со всеми вовлеченными в СУПЖЦ стейкхолдерами во внешней среде.

Конкурентоспособность ВТП в долгосрочной перспективе происходит от способности организаций, ведущих управление их полными жизненными циклами, развивать свои ключевые компетенции, которые переходят не только в эффективное поддержание существующих решений, но и в создание качественно новых решений либо модернизационных решений, превосходящих системы противника, развивая их быстрее способностей противника (управленческих и ресурсных), с более низкими затратами на протяжении всего жизненного цикла этих высокотехнологичных платформ.

Конкуренция основывается на способности создания новых решений и развития модернизационных качественно, быстрее и с более низкими издержками, чем конкурентов.

Ключевая компетенция все более важна в условиях высокой технической и технологической динамики развития отраслевых рынков. Выстроенная таким образом иерархия отношений между четырьмя взаимосвязанными составляющими элементами иерархии указывает на то, что чем ниже уровень составляющего элемента в иерархии, тем выше добавленная стоимость для организации. Таким образом, ключевые компетенции создают наибольшую ценность для организации, поскольку этот уровень использует ресурсы и возможности всей корпорации в целом. Не менее важным является вывод, согласно которому сложность в достижении следующего уровня всегда увеличивается при движении в соответствии с выстроенной логикой. Таким образом, создание ключевых компетенций требует самых значительных усилий и времени. При этом при обретении ключевых компетенций значительные потери на каком-либо из предыдущих элементов ведут не только к утрате качеств ключевых компетенций, но и могут привести к утрате самих ключевых компетенций.

Иерархическая логика построения ключевой компетенции в прикладном применении к СУПЖЦ на базе подхода д-ра М. Джавидана приведена на рисунке 1.

В соответствии с теоретическим выражением модели ключевой компетенции в таблице 1 проведена оценка соотнесения компетенций в значимых функциональных областях СУПЖЦ к разряду ключевых компетенций по методикам К.К. Прахалада и Г. Хамела [1, с. 79–91] (Prahalad, Hamel, 1990, р. 79–91), У. Крюгера и К. Хомпа [8, с. 93] (Homp, Krüger, 1997, р. 93), Ф. Котлера и Ф. Блимеля [6, с. 102] (Kotler, Bliemel, 2001, р. 102), М.Р. Галлона, Г.М. Стиллмана и Д. Коутса [7, с. 20–28] (Gallon, Stillman, Coates, 1995, р. 20–28).

В результате проведенного анализа мы структурируем и выделяем области, играющие определяющее, ключевое значение для формирования ключевых компетенций в области СУПЖЦ, которые выделены цветом, и области без выделения (табл. 1), которые играют важное значение для поддержания и развития ключевых компетенций, которые в каждом конкретном проекте по сопровождению СУПЖЦ высокотехнологичных платформ могут быть разные.

Например, для сопровождения изделий с атомными энергоустановками должна формироваться система последовательного построения элементов создания условий для построения и развития соответствующих ключевых компетенций, представленная ранее и основанная на подходе д-ра М. Джавидана.

Рисунок 1. Иерархическая логика построения ключевой компетенции по УПЖЦ

Источник: [11, с. 60–71] (Javidan, 1998, р. 60–71).

К способностям, навыкам, опыту, согласно иерархической логике построения ключевой компетенции в прикладном применении к СУПЖЦ на базе подхода д-ра М. Джавидана [11, с. 60–71] (Javidan, 1998, р. 60–71), следует отнести:

– способность формировать долгосрочное видение по требованиям к поддержанию сложных высокотехнологичных продуктов в течение всего жизненного цикла;

– способность структурирования и приоритезации задач СУПЖЦ, позволяющих обеспечить эффективное поддержание должного уровня превосходства, либо сопоставимости боевых тактико-технических характеристик (ТТХ) ВВСТ и требуемого уровня экономической эффективности эксплуатации и поддержания боевой готовности;

– способность сформировать архитектуру, облик УПЖЦ, учитывающий особенности ВТП и соответствующий состоянию ее готовности, способность сформировать структуру ЖЦ;

– способность к интеграции и эффективному взаимодействию со всеми заинтересованными лицами всех категорий, вовлеченных в процессы УПЖЦ, определению их ролей, функциональных задач на протяжении всего ЖЦ и уровня их интеграции в СУПЖЦ, опыт взаимодействия с широким кругом соисполнителей;

– способность организации использовать эффективные подходы по управлению ПЖЦ в течение всего жизненного цикла;

– способность консолидировать свои технологии, разработки, создания, развития и производства ВТП, производственные навыки;

– способность консолидации индивидуальных и формирования организационных компетенций, способность адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам.

Не могут остаться без внимания действующие нормативные и регулирующие документы по СУПЖЦ и обеспечивающим СУПЖЦ процессам, которых немало и которые требуют дальнейшего развития, они должны определять коридор принятия решений в такой сложной области. Формальные документы критически важны, они определяют, формализируют, фокусируют и систематизируют целесообразную логику, которая требует практического воплощения.

Таблица 1

Оценка соотнесения компетенций в значимых функциональных областях к разряду ключевых компетенций

по методикам К. Прахалада и Г. Хэмела, У. Крюгера и К. Хомпа, Ф. Котлера и Ф. Блимеля, М.Р. Галлона, Г.М. Стиллмана и Д. Коутса



Ключевая компетенция СУПЖЦ должна:

1–12 могут быть отнесены к ключевым компетенциям
13–26 – к компетенциям, обеспечивающим создание и развивающим ключевые компетенции
27–31 и далее – функциональные области управления ресурсами и формирования компетенций
быть уникальна и обеспечить доступ к разным рынкам
внести значительный вклад в выгоду для конечного продукта
быть трудной для копирования
обеспечить
конкурентное преимущество и
превосходство
обеспечить
повышение потребительской ценности
иметь непосредственное отношение к клиенту
Обеспечить длительный характер конкурентных
преимуществ
переноситься на конкретные
продукты и услуги
быть привязана к организации
1.
Управление развитием ключевых компетенций СУПЖЦ на протяжении ПЖЦ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
2.
Управление конфигурацией жизненного цикла высокотехнологичных изделий, их модернизации и их системных компонент на протяжении ПЖЦ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
3.
Управление интегрированной поддержкой высокотехнологичных изделий на протяжении ПЖЦ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
4.
Управление устареванием на протяжении ПЖЦ.
Модель управления устареванием
х
х
х
х
х
х
х
х
х
5.
Научные исследования и разработки на протяжении ПЖЦ. Примером является МГТУ им Н.Э. Баумана, обладающий заслуженным статусом «Научный исследовательский университет», значительным опытом и являющийся отраслевым лидером в научных исследованиях и разработках
х
х
х
х
х
х
х
х
х
6.
Управление обеспечением готовности и доступности системных составляющих платформ на протяжении ПЖЦ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
7.
Управление системой контрольных точек и рубежей, системой испытаний и критериев оценки организационно-технической СУПЖЦ. Концепция формирования системы контрольных точек и рубежей, системы испытаний и критериев оценки организационно-технической СУПЖЦ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
8.
Система управления эффективностью высокотехнологичной продукции на протяжении ПЖЦ.
х
х
х
х
х
х
х
х
х
9.
Управление техническим и технологическим развитием производства на протяжении ПЖЦ
х
х
--
х
х
--
х
х
х
10.
Система технического и технологического развития проектно-конструкторского сопровождения на протяжении ПЖЦ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
11.
Управление созданием и развитием единого программно-аппаратного комплекса и единым информационным пространством, защитой баз данных СУПЖЦ на протяжении ПЖЦ: от формирования защищенной структурированной электронно-цифровой модели, с определением контрольных точек и рубежей на протяжении всего жизненного цикла проекта, поддержания готовности и доступности программно-аппаратных комплексов управления БД и СУПЖЦ платформы и поддержки ее сопровождения до обеспечения информационной безопасности при взаимодействии участников ЖЦ и обмен данными в рамках ЕИП консолидации информационных потоков средства коммутации и разрозненных информационных систем поддержки деятельности участников ЖЦ по СУПЖЦ (головной исполнитель, соисполнители, проектанты, заказчики, эксплуатанты …)
х
х
х
х
х
--
х
х
х
12.
Управление техническим и технологическим развитием системы связи и коммуникации на протяжении ПЖЦ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
13.
Управление полным жизненным циклом высокотехнологичных изделий и их системных компонент
--
х
--
х
х
х
х
х
х
14.
Стратегическое управление ЖЦ высокотехнологичных изделий
--
х
--
х
х
х
х
х
х
15.
Управление маркетингом
--
х
--
--
х
х
--
х
х
16.
Управление качеством
--
х
--
х
х
--
х
х
х
17.
Система управление проектами высокотехнологичных изделий
--
х
--
х
х
х
х
х
х
18.
Система управления контролями, система оценки
--
х
--






19.
Система финансово-экономического сопровождения СУПЖЦ
--
х
--
х
х
х
х
х
х
20.
Управление отношениями с заинтересованными сторонами на протяжении ПЖЦ
--
х
--
х
--
х
х
х
х
21.
Система управления развитием индивидуальных и организационных компетенций, формирование банка данных корпоративных организационных компетенций
--
х
--
х
х
х
х
х
х
22.
Система логистического обеспечения (Система логистического сопровождения является составляющей интегрированной поддержки п.3, наряду с целым рядом других функций ИЛП)

х

х
х
х
х
х
х
23.
Управление производством на протяжении ПЖЦ
--
х
х
х
х
--
--
х
х
24.
Управление рисками
--
х
--
х
х
--
х
--
х
25.
Система внутреннего контроля всех процессов и всех субъектов СУПЖЦ на соответствие на протяжении ПЖЦ должна стать одной из функций СУПЖЦ
--
х
--
х
х
--
х
--
х
26.
Создание и развитие единого программно-аппаратного комплекса, обеспечивающего единое информационное пространство, защиту баз данных СУПЖЦ, поддержку интегрированного сопровождения и техническую готовность платформ
--
х
--
х
х
--
х
--
х
27.
Система административного управления предприятиями –производителями изделия и его системных компонент
х
х
--
--
--
--
х
--
х
28.
Система корпоративного управления
--
х
--
х
х
--
х
--
х
29.
Система юридического сопровождения
--
х
--
х
х
--
х
--
х
30.
Система управления материально-техническими ресурсами и их обеспечением, выходящая за рамки ИЛП
--
х
--
х
х
х
х
х
х
31.
Система управления и развития персонала
--
х
--
х
х
х
х
х
х
Но практическое воплощение стоящих перед головными исполнителями, их интегрированными структурами задач по сопровождению произведенных ими сложных высокотехнологических изделий на срок ПЖЦ, сопоставимый с футурологической перспективой (70–90 и более лет) является не только непростой задачей, а объективно сложноисполнимой. Как определить видение решения задач на такой дистанции. Нужны подходы, нужны модели организации работы. Модель ключевой компетенции по УПЖЦ ВТП может стать отправной точкой планирования работы на столь далекую перспективу.

При такой динамике развития и такой глубине прогнозирования единственное, что может стать объективной точкой отсчета, это ключевые компетенции, которыми должны обладать организации в такой перспективе, чтобы создавать образцы изделий футурологической перспективы будущего.

Примером такого видения может быть АО «ПО «СЕВМАШ». В 1939 году при формировании и строительстве судостроительного предприятия, ставшего спустя годы флагманом отечественного атомного военного кораблестроения, видение развития предприятия определялось на 100 лет вперед!! И сегодня архитектура построения предприятия в значительной степени соответствует современной технологии производства новейших образцов атомных подводных лодок, строительства и глубокой модернизации надводных кораблей.

А ключевые компетенции такого производственного комплекса, как «СЕВМАШ», позволяют создавать не только передовые образцы военной продукции, но и передовые образцы гражданской продукции, например морская ледостойкая стационарная платформа (МЛСП) «Приразломная» –единственная нефтяная платформа, ведущая добычу нефти на российском арктическом шельфе. Что подтверждает соответствие ключевых компетенций АО «ПО «СЕВМАШ» критериям теоретической модели К. Прахалада и Г. Хемела, согласно которым ключевые компетенции обеспечивают доступ АО «ПО «СЕВМАШ» к различным рынкам, в т.ч. к рынкам гражданской продукции.

Современные тенденции технического и технологического развития указывают на:

• ускорение технического и технологического устаревания;

• сокращение жизненных циклов высокотехнологичных комплексов и составляющих их систем;

• необходимость непрерывного поддержания постоянной готовности, постоянного процесса развития подобного рода комплексов, чтобы поддерживать на должном уровне требования к военному превосходству и рыночной конкурентоспособности платформы, ее боевых и технических параметров не только в тактической, но и в стратегической перспективе.

При этом важно помнить о том, что ключевые компетенции не создаются, не приобретаются в короткие сроки, они нарабатываются и интегрируются в течение продолжительного времени.

Заключение

Практическое применение модели ключевой компетенции по УПЖЦ выражается в ясном формировании источников реализации задач для удаленной, футурологической перспективы для научных исследовательских центров, проектных конструкторских организаций, производственных комплексов и интегрированных структур оборонно-промышленного комплекса.

Подводя итог значительным, но в существенной степени разобщенным теоретическим разработкам, раскрытым в данной статье, в свете наших задач мы можем прийти к выводу о том, что эффективное управление ПЖЦ многоуровневых платформ, насыщенных сложными интегрированными системами с разной длительностью жизненных циклов в долгосрочной перспективе, в течение всего ЖЦ, которые могут составлять 90 и более лет, может стать возможным благодаря формированию и непрерывному развитию ключевых компетенций организации по управлению СУПЖЦ ВТП, которые не возникают неожиданно из ниоткуда, а формируются на протяжении длительного времени с вовлечением широкого круга заинтересованных сторон, которые могут обеспечить ценностный вклад в формирование особого вида ключевой компетенции по УПЖЦ. Главная задача ОПК – обеспечить превосходство ВВСТ не только в текущей, но и в стратегической, футурологической перспективе. И регулярное создание новых образцов изделий может стать ответом на динамичное изменение технической среды, но такую нагрузку на бюджет не может выдержать ни одна передовая страна мира. И в этой связи особую роль играет формирование и развитие ключевых компетенций по эффективному управлению ПЖЦ с формированием модернизационных заделов, начиная со строительства новых изделий с последующим эффективным управлением устареванием.

Модель ключевой компетенции по УПЖЦ ВТП определяет конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, позволяет эффективно структурировать задачи УПЖЦ ВТП и формирует предпосылки для создания новых модернизационных решений по сопровождению сложной ВТП в течение всего жизненного цикла, которые будут превосходить системы противника, конкурента (для гражданской отрасли) и развивать их быстрее, чем у противника, конкурента с более низкими затратами.

Способность организации использовать эффективные подходы по управлению ПЖЦ в течение всего жизненного цикла, способность консолидировать свои технологии управления, разработки, создания, развития и производства ВТП, производственные навыки и опыт взаимодействия с широким кругом соисполнителей в ключевые компетенции, с помощью которых организация сможет адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам, эффективно конкурировать в условиях сверхдинамичной технологической и технической среды, обеспечит превосходство в бою и экономическую эффективность в эксплуатации и сопровождении конечной продукции.

К основным источникам формирования ключевых компетенций по УПЖЦ следует отнести:

- способность формировать долгосрочное видение по требованиям к поддержанию сложных ВТП в течение всего жизненного цикла;

- способность структурирования и приоритезации задач СУПЖЦ, позволяющих обеспечить эффективное поддержание должного уровня превосходства либо сопоставимости боевых ТТХ ВВСТ и требуемого уровня экономической эффективности эксплуатации и поддержания боевой готовности;

- способность сформировать облик СУПЖЦ, учитывающий особенности ВТП и соответствующий состоянию ее готовности, сформировать структуру ЖЦ, состав заинтересованных лиц всех категорий, вовлеченных в процессы УПЖЦ, их роли, функциональные задачи на протяжении всего ЖЦ и уровень их интеграции в СУПЖЦ.

Данные ключевые компетенции приведут к появлению новых модернизационных решений. И так как конкуренция в долгосрочной перспективе основывается на выгодном соотношении «качество решений – их цена», наши ведущие оппоненты пошли по формированию их военного потенциала путем строительства новых высокотехнологичных платформ с высоким потенциалом модернизационной готовности для того, чтобы в дальнейшем идти не по пути строительства новых изделий, а по пути эффективного развития ранее созданных, построенных путем реализации изначально заложенного модернизационного потенциала, таким образом значительно снижая затраты по формированию новых высокоэффективных решений.

И в этом случае конкуренция с каждым годом будет основываться на способности вести модернизацию быстрее, чем это делают конкуренты, и с более низкими издержками.

Ключевая компетенция в виде сочетания специфических, внутренних, интегрированных и прикладных знаний, навыков и эффективных отношений по СУПЖЦ все более важна в условиях высокой технологической и технической динамики внешних отраслевых рынков для формирования реальных источников преимуществ.

Лидерство в формировании таких ключевых компетенций должны взять на себя производственные объединения и интегрированные структуры, которые непосредственно ведут работы по разработке, производству и сопровождению высокотехнологичных изделий, став главными центрами, консолидирующими и развивающими эти совместные компетенции, которые вносят свою ценность в управление ЖЦ, не только формируя стратегическую архитектуру, которая направляет процесс создания и развития компетенции в области СУПЖЦ, а обеспечивает лидерство в этом процессе. Причем лидерство не доминирующее, а вовлекающее, чтобы результат принес действительную ценность для заказчика, эксплуатанта и головного исполнителя и проектанта и всех соисполнителей.

Ключевая компетенция в УПЖЦ с учетом длительности жизненных циклов, превышающих сроки профессиональной жизни человека, должна интерпретироваться и формироваться как коллективная организационная компетенция, как знание организации, которое может относиться к техническим приобретенным знаниям, а также к полученным в результате работы над проектами СУПЖЦ в качестве приобретенного опыта и навыков, то есть к технологиям создания, производства, развития и интеграции различных технологических областей УЖЦ, а также к организационным знаниям, то есть именно к управлению проектами ЖЦ различных видов, различной сложности, с различными системными конфигурациями платформ по срокам устаревания составляющих их систем, с широкими линиями внутренней и внешней коммуникации и интеграции в процессы.

Исходя из вышесказанного и существующего международного опыта, ключевые компетенции в таких сложных областях, как в СУПЖЦ сложной ВТП, не создаются одномоментно, вне зависимости от воли и неограниченности финансирования, это компетенции приобретаемые, нарабатываемые опытом, в том числе в исследовании и развитии требуемых компетенций в долгосрочной перспективе для производственных корпораций и интегрированных структур, где взаимодействие с Научным исследовательским университетом МГТУ им. Н.Э. Баумана может дать значительный синергетический эффект, к которому стремятся наши главные оппоненты в этой сфере в США и в Германии, взаимодействующие со своими научными центрами.

Можно привести большое количество требований к ВТП, как правило, заявляемых заказчиком, но все они сводятся к двум главным и принципиальным требованиям к ВТП на протяжении длительного ЖЦ, в различных их вариациях, которые не утратят свою актуальность ни сегодня, ни завтра, ни в будущем:

1. Уровень превосходства либо сопоставимости боевых ТТХ платформ, которые выражаются в степени превосходства над системами противника или их сопоставимости, в боевой эффективности применения этих платформ, в надежности и должном уровне технической готовности к эффективному боевому применению, либо конкурентное превосходство (в производительности и т.п.) гражданской продукции.

2. Уровень экономической эффективности эксплуатации и поддержания готовности в вероятных длительных противостояниях, без боевого применения ВВСТ, которые выражаются в стоимости обеспечения и поддержания должного уровня превосходства, сопоставимости боевых ТТХ ВВСТ, в стоимости интеграции новых решений и их последующей модернизации, ввиду высокой динамики устаревания, что в конечном итоге формирует стоимость ПЖЦ ВТП и различные комбинации этих требований.

Ключевые компетенции по СУПЖЦ, непрерывно развиваемые в организации, должны вести к формированию непрерывного потока новых и качественных модернизационных решений, обеспечивающих выполнение двух главных ценностных требований к ВТП на протяжении длительного ЖЦ в условиях сверхдинамичной среды.

Эта задача может быть расширена на гражданскую продукцию. Но если гражданскую продукцию эксплуатируют часто даже без оглядки на ее конкурентоспособность и экономическую эффективность, то для военной продукции вопрос обладания превосходящими системы противника параметрами либо даже сопоставимыми – это вопрос жизненной необходимости, это вопрос защиты национальных интересов.


Источники:

1. C.K. Prahalad, Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business School Publishing, Harvard Business Review. May/June 1990, S. 79–91.
2. Gary Hamel, C. K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business Review Press; 1996, 384 pages, ISBN-10: 9780875847160
3. И.Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Издательство Питер. 1999 -416 стр., ISBN 5-314-00105-5, 0-471-62950-2
4. М.Портер, Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов, Альпина Паблишер, Jul 18, 2016 - Business & Economics - 453
5. Питер Ф.Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 272 с.
6. Philip Kotler, Friedhelm Bliemel: Marketing-Management. 10. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2001, S. 102.
7. Mark R. Gallon, Harold M. Stillman &David Coates Putting Core Competency Thinking into Practice. Research-Technology Management Journal, 1995, Pages 20-28 | https://doi.org/10.1080/08956308. 1995. 11674264
8. Christian Homp, Wilfried Krüger: Kernkompetenz-Management. Dr. Th. Gabler Verlag, 1997, ISBN 3-409-13022-5, S. 93.
9. Neely A., Marr B., Roos G., Pike S., Gupta O. Towards the Third generation of Performance Measurement// Controlling, March/April 2003 S. 19.
10. Neely A., Kennerley M., Martinez V. Does the balance scorecard work? An empirical investigation. Proceedings of the EurOMA International Conference, Fontainebleau, 27-29 June 2004. http:// www.som.crandfield.ac,UK
11. M.Javidan. Core Competence: What Does it Mean?" Long Range Planning, 1998, Vol. 31, no. 1, pp. 60-71
12. H. Mintzberg: Research on Strategy-Making. Proceedings of the 32nd Annual Meeting of the Academy of Management, Minneapolis 1972.
13. S. Reisinger, R. Gattringer, F. Strehl: Strategisches Management – Grundlagen für Studium und Praxis. Pearson, 2013, S. 83–85.
14. Michael Goold, Andrew Campbell, Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, Wiley; 1994, 464 pages, ISBN-10: 9780471047162
15.Bartels, B., Ermel, U., Sandborn, P., Pecht, M. G. (20120404). Strategies to the Prediction, Mitigation and Management of Product Obsolescence. © 2012 Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, NJ
16.Dennis M. Buede, William D. Miller. The Engineering Design of Systems: Models and Methods, 3rd Edition., © 2016 by John Wiley & Sons,
Inc., Hoboken, New JerseyPublished simultaneously in Canada, s 19-24
17.Bradley Martin, Roland J.Yardley, Phillip Pardue, Brynn Tannehill, Emma Westerman, Jessica Duke. An Approach to Life-Cycle Management of Shipboard Equipment. RAND National Defense Research Institute. 2018, S.79
18.Andrea Dunham and Barry Marcus. Unique Value: The Secret of All Great Business Strategies. 2005/10 - Beard Books - 316 pp.
19. Kathryn Rudie Harrigan. Vertical Integration, Outsourcing, and Corporate Strategy - 390 pp.
21. Kathryn Rudie Harrigan. Joint Ventures, Alliances, and Corporate Strategy. 2003/09 - Beard Books - 440 pp.
22. Harlan D. Platt. Why Companies Fail: Strategies for Detecting, Avoiding, and Profiting from Bankruptcy 1999/01 - Beard Books - 169 pp.
23. Ronald G. McGarvey, Manuel Carrillo, Douglas C. Cato, John G. Drew, Thomas Lang. Analysis of the Air Force Logistics Enterprise: Evaluation of Global Repair Network Options for Supporting the F-16 and KC-135: Project Air Force, Publisher: RAND Corporation (November 16, 2009)- 188
24. Jessie Riposo, Brien Alkire. U.S. Navy Shipyards: An Evaluation of Workload- and Workforce-Management Practices: Publisher: RAND Corporation, US., 2009 - 186
25. Зименков, Р.И., Соколова, Е.Н., США на мировом рынке вооружений в начале XXI века: Издательство Научная Книга, М., 2011-256
26. Гафурова Г.Н., Родионов И.И. Экспорт продукции военного назначения. Использование методов и подходов поведенческих финансов в маркетинге и продвижении: Издательство Алетейя, М., 2013- 190

Страница обновлена: 13.11.2020 в 18:36:28