Использование рациональных практик в управлении рисками предпринимательской деятельности

Предпринимательская деятельность не является той сферой, в которой можно руководствоваться девизом «кто не рискует, тот не пьет шампанского». В последние годы исследованиям бизнес-рисков уделяется значительное внимание, однако в практике малого бизнеса соответствующие наработки не находят своего отражения, что является одной из основных причин его неудач.

Разрыв между теорией и практикой применения проще всего списать на отсутствие необходимых компетенций у предпринимателей, что отчасти справедливо. Однако основная причина заключается, по нашему мнению, в том, что теоретические концепции управления рисками и соответствующие методические рекомендации слабо адаптированы к специфике малого бизнеса, не учитывают особенностей экономического поведения субъектов предпринимательской деятельности.

Трансформация экономического поведения

Феномен экономического поведения является важным компонентом ортодоксальной экономической теории, где он трактуется как совокупность рациональных действий, основанных на аналитических оценках хозяйственных ситуаций, вариантов решений и их последствий. Эволюция экономической теории кардинально изменила базовые постулаты теории и стереотипы экономического мышления [1].

Современные представления уходят от канонических моделей поведения «экономического человека», долгое время господствовавших в неоклассической экономической теории. На смену им приходят концепции, базирующиеся на изучении и обобщении современных практик экономических агентов, обусловленных реалиями хозяйственной деятельности предприятий [2] .

Трансформации экономического поведения носят всеобщий характер, затрагивая и крупные компании с развитой структурой управления, и малые предприятия. Однако, по мнению авторов, прикладные аспекты рационального поведения в большей степени актуальны для малых предприятий, которые имеют простую структуру управления, включающую самые необходимые для текущей деятельности подразделения, небольшую численность персонала. Для него характерны минимальное разделение управленческого труда, одно-двух уровневая организационная иерархия, отсутствие регламентации и формализации функций управления, максимальная централизация принятия решений.

Поведение современного предпринимателя имеет прагматический характер, основанный на рефлексии личного опыта и корпоративных практиках в соответствующей сфере деятельности, включая и такие специфические вопросы, как оценка рисков стартапов, инвестиций, конкуренции и пр. В условиях малого бизнеса, где собственник является топ-менеджером, особенности экономического поведения проявляются в процессе принятия решений, а отсутствие аналитических структур подготовки управленческих решений радикально меняет всю его парадигму.

Это обстоятельство недооценивается при разработке стратегий экономического поведения и подготовке различного рода организационно-методических материалов и рекомендаций. Малое предприятие как простая организация может быть эффективным при определенных условиях, главным из которых является наличие стабильной внешней среды. Это позволяет руководителю организации осмыслить, «отрефлексировать» ее особенности и основные характеристики, принимать адекватные решения. Здесь мы не рассматриваем альтернативную ситуацию, когда внешняя среда постоянно и непредсказуемо меняется.

Существует мнение, которое мы не разделяем, что в подобных условиях небольшие компании могут быть конкурентоспособными именно благодаря большей оперативности в принятии решений. Действительно, подобные примеры существуют, однако они не могут опровергнуть того факта, что подавляющее большинство малых предприятий нуждаются в стабильной внешней среде. Этим объясняется стремление малых предприятий работать «под патронажем» крупных компаний. Чем динамичнее внешняя среда и выше неопределенность условий хозяйствования, тем больше опасностей и рисков для бизнеса.

Формирование риск-менеджмента на основе успешного опыта в бизнесе

Современные технологии управления рисками разработаны под крупные хозяйственные субъекты, обладающие развитой организационной структурой, компетентным менеджментом, необходимыми финансовыми ресурсами и пр. Но даже они, зачастую, не могут себе позволить иметь специализированное подразделение, координирующее всю работу по управлению рисками компании, как того требуют все современные методологии риск-менеджмента. Поэтому малые предприятия и не пытаются управлять своими рисками в соответствии с «научными методологиями». Едва ли несколько процентов от общего числа предпринимателей знакомы с базовыми положениями современного риск-менеджмента. В то же время, большинство из них хорошо представляют себе потенциальные опасности своего бизнеса на всех этапах его жизненного цикла. Мы убеждены, что вместо сложных и затратных методик и процедур, предлагаемых современной теорией управления рисками, предприниматели нуждаются в некотором универсальном наборе практических рекомендаций, «пошаговых» инструкций, или, выражаясь современным языком, практик.

Термином «практика» обозначают применение накопленного опыта, приемов и навыков в какой-либо области деятельности [3]. Предлагаем следующее уточнение данного понятия применительно к области управленческой деятельности: «Практика – это совокупность приемов, навыков, способов выполнения определенных функций управления, основанных на опыте и закрепленных в повседневной деятельности компаний, организаций». Мы считаем, что «практики» не должны иметь нормативного статуса. Поэтому, как только те или иные практики получают свое организационно-правовое оформление, они трансформируются в регламенты, стандарты, нормативы и пр. В современных концепциях экономического поведения использования эффективных, апробированных практик является одним из основных элементов. Разумеется, что рациональные практики экономического поведения должны учитывать специфику отрасли, вида деятельности, масштаба и другие важные характеристики.

Первые шаги в создании базы корпоративных практик в России

Актуальным в решении проблемы использования и распространения практик авторы считают обсуждение следующих вопросов:

– во-первых, каким образом управленческий опыт отдельной компании становится практикой, заслуживающей распространения и использования;

– во-вторых, можно ли осуществлять управляемый процесс создания, разработки соответствующих практик. И если «да», то кто должен выступать в качестве заказчика, координатора и разработчика;

– в-третьих, каким должен быть механизм «передачи опыта», распространения рациональных практик управления;

– в-четвертых, каковы особенности решения вышеназванных задач применительно к малому бизнесу как наиболее нуждающемуся в использовании рациональных управленческих практик.

Один из вариантов ответа на поставленные вопросы дается в долгосрочном проекте Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) по созданию «Библиотеки корпоративных практик» [4]. Данный проект реализуется с 2008 г. и преследует цели:

а) накопление и обобщение информации о социальных программах компаний;

б) содействие процессу обмена опытом, выявление и распространение успешной практики;

в) оказание компаниям методической помощи в освоении передовых технологий социальной деятельности;

г) распространение в широкой аудитории сведений об участии бизнеса в решении социальных проблем.

Анализ представленных в рамках проекта материалов позволяет сделать следующие выводы:

– проект сфокусирован на деятельности наиболее крупных и успешных отечественных компаний в ведущих отраслях национальной экономики, таких как ГМК «Норильский никель» (металлургическая и горнодобывающая промышленность), ОАО «Лукойл» (нефтегазовая промышленность), ОАО «ФГК-РусГидро» (энергетика), ОАО «МХК «ЕвроХим» (химическая и нефтехимическая промышленность), EFES RUS (производство пищевых продуктов), Внешэкономбанк (финансы и страхование), ОАО «РЖД» (транспорт и дорожное хозяйство) и др.;

– крупные компании, заинтересованные в создании и поддержании имиджа социально-ориентированных, сами берут на себя решение основных задач по выявлению, накоплению и обобщению опыта, а РСПП отвечает за распространение соответствующей информации и, при необходимости, оказывает методическую помощь в освоении передовых технологий. Однако для крупных компаний подобный обмен практиками не является особенно актуальным, т.к. они имеют собственные неограниченные возможности для получения информации не только об отечественном, но и зарубежном опыте, потому что они имеют возможность привлекать к работе высококвалифицированных иностранных специалистов, являющихся носителями самых передовых практик;

– малый бизнес и собственно предпринимательство остаются за рамками данного проекта, поскольку опыт крупных компаний неприменим в условиях небольших предприятий, а необходимые для них практики в данном проекте не выявляются.

Приходится констатировать, что поговорка «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» вполне подходит к описанию ситуации с малым бизнесом. Никто лучше самих предпринимателей не может осознать роль и значение рациональных практик в управлении малым бизнесом, а сами практики могут сформироваться только на основе реального опыта. Мы считаем, что малый бизнес, даже в его нынешнем состоянии, имеет необходимый потенциал для создания, накопления и обобщения «передового» опыта в сфере управления бизнесом. Роль агентов по выявлению успешных практик могут взять на себя как существующие региональные отраслевые объединения и ассоциации предпринимателей, так и специально создаваемые институты. Важно, чтобы и те, и другие включали в себя наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных представителей бизнеса.

Особенности распространения рациональных практик в малом бизнесе

Основными критериями того, что успешный опыт может трансформироваться в рациональную практику управления, являются следующие:

– актуальность, востребованность, нацеленность на решение приоритетных текущих и перспективных задач;

– универсальность опыта, его пригодность для использования на других родственных предприятиях;

– эффективность по сравнению с альтернативными способами и методами;

– достаточный срок успешного использования.

Выявление успешных практик, по нашему мнению, не является сложной задачей, поскольку региональные сообщества предпринимателей, занимающиеся родственными видами деятельности, хорошо осведомлены о положении дел в отрасли и у своих коллег. Малый бизнес является нишевым, секторальным видом деятельности, при котором его участники в большей степени нацелены на взаимодействие, чем на конкуренцию. Поэтому распространение успешного опыта воспринимается как один из способов защиты от угроз внешней среды и снижения рисков бизнеса. В таких условиях механизм передачи рациональных практик не нуждается в формализации и «документировании» опыта, а осуществляется по принципу «делай, как я». Обмен практиками, как правило, происходит в процессе неформальных контактов между предпринимателями. Но так может происходить освоение эффективных практик только в локальных масштабах.

Для распространения эффективных практик предпринимательства в регионах и отдельных отраслях национальной экономики необходимы иные подходы и механизмы. Во-первых, отдельные примеры успешного локального опыта требуется трансформировать в «практики», т.е. описать в виде, пригодном для последующего распространения. Эту задачу можно поручить консультантам, обладающим необходимыми компетенциями в правовой сфере, управлении, экономике и других специальных отраслях знаний. При этом важно не допустить чрезмерной формализации, превращения соответствующего описания в документ наподобие стандарта качества или должностной инструкции. Вряд ли следует стремиться к использованию единого формата для описания различных практик. Вместе с тем, описание практики должно иметь несколько обязательных разделов, характеризующих область применения, процедуру поэтапного выполнения, используемые документы, предупреждение о недопустимых ошибках и пр.

Во-вторых, необходимо сформировать информационные каналы для ознакомления с эффективными практиками. Малопродуктивным представляется использование традиционных форм и методов для обмена научной информацией – публикации в научных журналах, проведение научно-практических конференций и пр. Даже если удастся создать новые тематические журналы и площадки для обмена опытом, они, рано или поздно, начнут жить своей жизнью, диктуемой реалиями рыночной экономики. Функцию дистрибуции мог бы взять на себя РСПП, располагающий необходимыми организационными и финансовыми возможностями, но в этом случае высока вероятность того, что соответствующие процедуры приобретут формальный, забюрократизированный характер, что в целом свойственно для подобных «мегаструктур». Более правильным было бы формирование на первом этапе региональных общественных институций, в том виде, который был бы адекватен существующей предпринимательской среде. Вторым этапом должно быть создание единого общероссийского информационного портала, использующего в своей работе преимущественно формы электронного доступа и обмена информацией.

В-третьих, необходимо решить проблему оказания методической помощи в освоении передовых практик. Разумеется, что наиболее компетентными в этом вопросе являются сами разработчики соответствующих практик. Однако, по понятным причинам, возложение на них таких обязанностей является крайне обременительным, а при большом количестве обращений за консультациями и помощью, просто невыполнимым. Данную работу должны выполнять специально созданные консалтинговые компании, получающие соответствующие полномочия от предприятий-разработчиков, координаты которых необходимо размещать в первичной информации о передовых практиках.

Опыт применения рациональных практик при реализации проекта

С 2008 г. в городе Пермь реализуется пилотный проект по переводу на аутсорсинг автотранспортных услуг для скорой медицинской помощи, в котором авторы принимают непосредственное участие и столкнулись с вышеназванными проблемами. В настоящее время транспортные услуги предоставляются 5-ю частными организациями на 9-ти районных подстанциях скорой медицинской помощи. Методология, разработанная и апробированная в пилотном проекте, уже внедряется в городах Киров и Уфа. Аналогичные работы ведутся еще в нескольких крупных городах РФ.

Важнейшими задачами перевода на аутсорсинг автотранспортных услуг для скорой медицинской помощи являются:

– перенесение инвестиционной нагрузки по обновлению парка специализированного автотранспорта с муниципального бюджета на частные компании;

– повышение качества и эффективности эксплуатации транспортных средств путем передачи непрофильной для медицинского учреждения функции специализированной организации;

– улучшение одного из важнейших показателей качества работы скорой медицинской помощи – времени ожидания приезда врачебной бригады.

На дату начала проекта (2008 г.) из 84 карет скорой медицинской помощи только 31 (37%) соответствовали стандартам [5]. Уже к 2011 г. парк специализированного автотранспорта скорой медицинской помощи полностью соответствовал требованиям национального стандарта и в количественном отношении был доведен до нормативных требований, что составляло 95 единиц, включая специализированные (реанимационные, кардиологические, неврологические, перинатальные и др.) [6, 7]. Важно отметить, что ставка была сделана на отечественные автомобили марки ГАЗель, которые зарекомендовали себя с лучшей стороны как по технической надежности, так и по эффективности эксплуатации.

До перехода к аутсорсингу автотранспортные услуги для Городской станции скорой медицинской помощи предоставляло муниципальное предприятие «Санитарный автотранспорт», в оперативном управлении которого находились санитарные автомобили, ремонтная база, гараж. О низкой эффективности эксплуатации автотранспорта свидетельствовало то, что себестоимость одного авточаса фактической работы была более чем в 2 раза выше показателя для специализированных автотранспортных предприятий, использующих аналогичные виды транспортных средств, в частности маршрутные такси. Высокая текучесть кадров, низкая производственная дисциплина негативно влияли на общие показатели качества скорой медицинской помощи, вызывали многочисленные жалобы населения.

Среднее время ожидания приезда скорой медицинской помощи (время доезда) при традиционной организации транспортного обслуживания превышало 30 минут. А при многочисленных случаях аварийного схода с линии автотранспорта имели место отказы в приеме вызова, либо пациентам приходилось ожидать по несколько часов. После перехода на аутсорсинг среднее время от приема вызова до приезда бригады не превышает 20 минут, а основной причиной задержек становится перегруженность автомагистралей города в дневное время. Подробнее с деталями проекта можно ознакомиться в многочисленных статьях, опубликованных в печати и в Интернете [8, 9, 10].

Основные фазы проекта

В настоящее время существует несколько подходов к временной структуризации проекта, использующих различные классификации фаз проекта [11]. В приведенном ниже примере авторы используют общепринятое деление жизненного цикла проекта на три основные фазы – разработка, выполнение, завершение проекта.

Фаза разработки проекта (development phase) включает формулирование целей и задач, определение состава участников, их функций и взаимодействия, обоснование осуществимости проекта, определение структуры работ, бюджета, проектной документации, разработку и заключение контрактов и другие работы. Поскольку рассматриваемый проект касается сотрудничества с бюджетной организацией, то он проводится на конкурсной основе, предполагающей подготовку конкурсного предложения. Поэтому, по нашему мнению, оправданным является выделение концептуальной стадии (concept subphase) первой фазы проекта. Именно на данном этапе выбирается та из возможных концепций, которая в дальнейшем позволит снизить риски проекта до приемлемого уровня. Важно отметить, что уже на этапе разработки концепции проекта необходимо учитывать опыт реализации аналогичных проектов и методы (практики) успешного решения основных проблем.

Фаза выполнения проекта (excecution phase) включает собственно работы по реализации проекта, воплощению в жизнь запланированных мероприятий.

Фаза завершения проекта (termination phase) обычно включает работы, связанные с приемочными испытаниями, пробной эксплуатацией, анализом накопленной информации, сдачей проекта заказчику. В нашем случае более актуальной является ситуация, возникающая вследствие досрочного прекращения проекта как из-за нарушения сторонами своих обязательств, так и в результате наступления форс-мажорных обстоятельств.

Примеры снижения рисков проекта

Большое количество запросов от заинтересованных организаций инициировали разработчиков к научно-методическому осмыслению полученных результатов и описанию наработанных нами эффективных практик. Перечень успешных практик, использованных в процессе работы над проектом, представлен в таблице. Основное внимание мы уделили тем практикам, которые были направлены на снижение рисков для бизнеса.

Таблица

Примеры успешных практик по снижения рисков проекта

Следует отметить, что ряд практик носит «гипотетический» характер в силу того, что авторам не приходилось сталкиваться с некоторыми ситуациями (например, досрочное прекращение проекта). Особенностью данного проекта является довольно уникальное сочетание факторов риска, которые присущи аутсорсингу, сфере оказания социально-значимых услуг, партнерству с бюджетными организациями, малому бизнесу. В приведенной иллюстрации авторами была произведена попытка элеменировать влияние факторов риска различной природы, полагая, что это только усложнит восприятие описываемой проблемы.

Выводы

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что практики представляют собой сконцентрированное отражение реального опыта. В зависимости от характера производственной, деловой ситуации они могут воплощаться в совокупность принципов, практические методики, принципиальные подходы к решению соответствующих проблем, либо иные формы отражения и описания успешного опыта, позволяющие их применять в управлении предпринимательской деятельностью, малым бизнесом. В этом убеждает заинтересованность представителей малого бизнеса, которые ознакомились с результатами работы авторов над проектом.