Повышение качества человеческих ресурсов как условие устойчивого развития предприятия сферы гостеприимства

Введение. Бурное стихийное развитие науки и техники, бесконтрольное использование их достижений в промышленности в ХХ веке и обусловленный ими стремительный рост потребления привели к неопределенности тенденций мирового развития и опасности необратимых процессов разрушения биосферы под растущим антропогенным воздействием. Проблема приобрела глобальный характер, и стала активно обсуждаться мировым сообществом. В результате как вариант стратегии развития современной цивилизации появилось понятие «устойчивое развитие», определение которого было сформулировано в докладе Международной комиссии по окружающей среде и развитию (WCED) ООН «Наше общее будущее» в 1987 г. как «развитие, которое способствует удовлетворению потребностей нынешнего поколения без уменьшения возможностей будущих поколений удовлетворять свои потребности» [1]. Первоначально эта стратегия создавалась с уклоном на экологическое равновесие и сохранение биосферы для будущих поколений, но в дальнейших программах, принятых ООН, отдельными странами и регионами в рамках устойчивого развития объединялся весь комплекс экономических, социальных, экологических и институциональных проблем. Количество целей и показателей устойчивого развития постоянно растет. Если в Программе ООН 2000 г. обсуждались восемь целей, то в Программе 2015 г. были сформированы 17 целей устойчивого развития (ЦУР) и 169 задач. По сути, устойчивое развитие выступает в виде глобальной мировоззренческой модели развития цивилизации, направленной на повышение качества жизни человечества в гармонии с природой и обществом. «Мировая стратегия устойчивого развития рассматривается как адекватный и позитивный ответ на глобальные противоречия мировой динамики» [2].

Наряду с глобальными проблемами устойчивого развития активно обсуждаются проблемы развития в отдельных отраслях и сферах деятельности. Устойчивое развитие туризма, как одного из наиболее динамично развивающегося вида деятельности, стало рассматриваться международным сообществом как безальтернативное стратегическое направление. Основной вклад в формирование политики продвижения этого направления вносит Всемирная туристская организация ООН (ЮНВТО), по заданию которой Университетом Калгари (Канада) была разработана концепция устойчивого развития туризма, легшая в основу документа «Повестка дня на XXI век для отрасли путешествий и туризма» (Agenda 21 for the Travel and Tourism Industry), принятого ЮНВТО, Всемирным советом по путешествиям и туризму и Советом Земли в 1995 г. В нем сформулировано определение – «устойчивое развитие туризма удовлетворяет нынешние потребности туристов и принимающих регионов, охраняя и приумножая возможности на будущее. Управление всеми ресурсами должно осуществляться таким образом, чтобы, удовлетворяя экономические, социальные и эстетические потребности, сохранить культурную целостность, важные экологические процессы, биологическое разнообразие и системы жизнеобеспечения. Продукция устойчивого туризма – это продукция, которая существует в согласии с местной средой, обществом, культурой таким образом, что это приносит пользу, а не ущерб туристскому развитию» [3].

ЮНВТО регулярно проводит конференции по устойчивому развитию туризма с обсуждением проблем, планов и выработке рекомендаций. Одним из основных направлений как в реализации 17 ЦУР, так и целей развития туризма, является оптимальное использование ресурсов, в том числе и человеческих. Теоретические и практические аспекты устойчивого развития нуждаются в постоянной доработке в связи с динамическими изменениями внешней среды, что и определяет актуальность данного исследования.

В последние годы в условиях трансформации мировой экономики и перехода постиндустриальной экономики в экономику знаний среди нематериальных факторов, обуславливающих конкурентные преимущества организаций, пальма первенства объективно перешла к интеллектуальному капиталу, который в новых реалиях обеспечивает устойчивое развитие предприятий. Интеллектуальный капитал становится критически важным элементом в любой экономической структуре, являясь основным двигателем к переосмыслению стратегий развития компаний, в рамках которых главенствующая роль отводится интеллектуальному потенциалу персонала, созданию условий для преобразования его знаний, умений и навыков в новые профессиональные компетенции. Развитие интеллектуального капитала компании, объединяющего человеческие ресурсы и инновационно-интеллектуальные активы, ведет к повышению производительности труда, конкурентоспособности, рентабельности инвестиций, стабильной прибыли и, в конечном итоге, способствует устойчивому развитию предприятия. Человеческий капитал периодически претерпевает изменения в своей структуре и качестве под воздействием изменения векторов развития общеэкономических тенденций и глобальных демографических сдвигов.

В 21 веке люди стали главным, критически ограниченным ресурсом, что не позволяет рассматривать кадровую проблему как очередную болевую точку в ведении бизнеса в сфере услуг. Эта проблема становится архиважной, решение которой требует больших усилий. Недостаток кадров может кардинально повлиять на качество обслуживания гостей и репутацию отеля, поэтому бизнес вынужден будет изменить фокус своего внимания: если прежде основное внимание компании было направлено только на клиента, то в современных реалиях, наряду с клиентоориентированостью, повысилась необходимость поставить в один ряд с ней ориентированность на персонал гостиницы. От качества работы персонала, его удовлетворенности и вовлеченности в работу предприятия, существенно зависит эффективность гостиничного предприятия [4]. В связи с этим проблемы управления персоналом в современных условиях представляются весьма актуальными.

Основоположниками системы управления персоналом являются классики менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гантт, Анри Файоль, Гарингтон Эмерсон, Макс Вебер, Генри Форд, Элтон Мэйо, Питер Фердинанд Друкер.

В нашей стране научное развитие этого направления связано с именем профессора Арнольд Яковлевич Кибанова, основавшего в начале 90-х годов первую кафедру по управлению персоналом. Именно он на основе исследований западных исследований создал российскую школу управления персоналом, заложил теоретически и практические основы этого научного направления, сформировал понятийный аппарат и структуру дисциплины. Согласно его определений «управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом», а основной целью управления персоналом является «обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие» [5]. Им же были сформулированы основные направления деятельности, начиная от отбора и оценки и обучения персонала, до мотивации, стимулирования, формирования лояльности персонала и корпоративной культуры.

В настоящее время в наших ВУЗах ведутся активные исследования по этому направлению, публикуются научные и учебные работы по развитию управления персоналом [6, 7, 8, 9, 10].

Цель исследования заключается в изучении проблем повышения качества человеческих ресурсов как составляющей устойчивого развития предприятия в условиях интенсивных структурных преобразований экономики в нашей стране.

Методы исследования: в ходе исследования использовались индуктивный и дедуктивный методы, методы анализа и синтеза, системно-функциональный и сравнительно-описательный подходы.

Основная часть исследования. Исследуя изменения внешней среды индустрии гостеприимства, необходимо отметить, что в настоящее время в нашей стране идет интенсивное структурное преобразование экономики в связи с беспрецедентными санкциями, обрушившимися на Россию. Перестройка экономики происходит в условиях нарастающей урбанизации, снижения рождаемости, старения населения, падения курса рубля и как следствия оттока трудовых мигрантов, отвлечения трудовых ресурсов на мобилизацию и добровольное участие в СВО. Это приводит к перераспределению рабочей силы, повышению профессиональной и территориальной мобильности кадров и создает предпосылки к окончанию эпохи дешевого труда. В стране наблюдается недостаток кадров во многих отраслях экономики, в том числе и в гостиничном бизнесе, что создает проблемы в устойчивом развитии предприятий.

Кроме того, изменился подход персонала к выбору работы. Акцент делается на собственное благополучие, на возможность совмещать личную жизнь и работу даже в ущерб оплате труда. Для успешного преодоления этого вызова от индустрии гостеприимства требуются новые стратагемы, включающие в себя стратегические, тактические и оперативные действия. В первую очередь, необходимо создать комфортную среду для работников за счет:

- оптимизации структуры занятости;

- минимизации затрат времени и сил работников за счет тотальной автоматизации большинства процессов и внедрения роботизированных систем;

- устранения разбалансировки в вопросах большинства должностных инструкций и документов нормирования рабочего времени;

- создания условий для обучения персонала, развитие его профессиональных знаний, умений и навыков;

- создания различных материальных и нематериальных мер стимулирования, поощрения, вознаграждения;

- создания всевозможных мотивационных мероприятий, направленных на саморазвитие, в виде конкурсов лучших по профессии (администратор, менеджер по работе с клиентами, портье, горничная, метрдотель, официант) месяца или года, корпоративных праздников и др.

Повышение роли персонала в работе предприятий сферы гостеприимства и заинтересованность бизнеса в установлении партнерских отношений с сотрудниками отражается в специальной литературе. Так в работе П.П. Чуваткина (2024) скорректирована «основополагающая цель управления персоналом – это обеспечение предприятия компетентными, конкурентоспособными кадрами и поддержание заданного уровня удовлетворенности работников» [10], сделан упор на удовлетворенность работников.

Немаловажным аспектом для создания комфортной среды для профессиональной деятельности сотрудников служит создание системы мер, способствующих снижению вероятности профессионального выгорания сотрудников, особенно персонала первой линии, на которых приходится подавляющее количество контактов с клиентами. Такое интенсивное общение с различными людьми приводит к эмоциональной и интеллектуальной перегрузке персонала. Поэтому психологические тренинги, помощь психологов, создание кабинетов релаксации становятся неотъемлемой частью системы поддержки персонала.

В современных реалиях в гостиничном бизнесе в дополнение к жестко регламентированной работе на основе разработанных стандартов приходит квалифицированный труд, основанный на профессионально-творческом потенциале каждого сотрудника. Вследствие этого меняются взгляды на роль персонала в эффективной работе предприятия. Происходит перераспределение к заинтересованности в использовании персонала не только, как квалифицированного исполнителя гостиничных услуг, а как значимого элемента качественного сервисного продукта. Сотрудники могут пользоваться привилегиями особого внимания к себе, которые заключаются в расширении их полномочий с целью максимальной реализации своих возможностей. Эти возможности могут быть как квалификационные, образовательные, так и мотивационные, творческие, организаторские, коммуникативные и многие другие. Из этого следует, что руководство гостиницы должно не только создавать комфортную среду для своих сотрудников, но и делать для своих сотрудников инвестиции в будущее за счет обучения и повышения квалификации. Необходимо в каждом из сотрудников видеть личностную ценность, дать возможность развиваться и самореализововаться. Реалии сегодняшнего дня заставляют пересмотреть парадигму обучения персонала – если раньше она звучала как «обучение на всю жизнь», то в нынешних условиях изменилась на «обучение в течении всей жизни».

Основной задачей гостиничного бизнеса является привлечение клиентов и повышение их лояльности за счет основного продукта – высококачественного сервиса. Чем успешнее реализуется сервисная стратегия предприятия, тем выше качество сервиса, а значит больше экономическая выгода. Составляющей частью сервисной стратегии является выстроенная система обучения персонала для конкретной гостиницы с учетом ее целеполаганий. Исследования показали, что возврат на вложенные инвестиции в обучение и развитие персонала являются одним из самых высоких по отношению к другим затратам гостиницы и приносят дополнительный доход в течение первых двух лет. У пущенной выгодой будет считаться необоснованное сокращение расходов на обучение, которое в конечном итоге приведет к падению уровня сервиса с вытекающими из этого последствиями. Ошибочно полагать, что уровень сервиса величина постоянная, а не динамическая, и не имеет временных изменений. Без постоянного обучения персонала этот уровень неизбежно будет снижаться. Для решения комплекса задач, стоящих перед бизнесом в гостиничной сфере, требуются эффективные и мотивированные сотрудники. Необходимо постоянно учить персонал качественному сервису, предоставлять актуальную информацию, развивать навыки работы. Обучение становится мощным конкурентным преимуществом отеля не только в борьбе за лояльность потребителя услуг, но и за лояльность персонала. Грамотный персонал – это не только высококвалифицированные кадры, это мотивированные, желающие проявлять свои знания и навыки специалисты, отлично работающие в команде и стремящиеся делать клиентов счастливыми. При этом повышается самооценка сотрудника, уверенность в принятии делегированных ему решений, увеличивается удовлетворенность работой, появляется желание и необходимость к самообразованию и личностному развитию. Все это напрямую связано с уровнем сервиса, предоставляемым гостям, а, значит, и уровнем удовлетворенности и лояльности последних. Важность обучения персонала общепризнана в развитых странах. Так в Германии и Японии тратится до 10% средств оплаты персонала на профессиональную подготовку и повышение квалификации [11]. В России несмотря на то, что потребность в получении дополнительного образования весьма велика, как правило, выделяются незначительные средства. По исследованию, проведенному в «Radisson Hotels» выяснилось, что только 37,5% персонала удовлетворено своими профессиональными знаниями, а 28,5 % хотели бы получить дополнительные знания в выбранной сфере деятельности [12]. Но по информации АНКОР большая часть российских компаний тратит на обучение персонала лишь 2% своего бюджета [13], а по данным Открытой школы бизнеса (OBS) только половина предприятий имеет специальный бюджет на обучение [4].

Система обучения и повышения квалификации носит многогранный характер, включающий в себя такие принципы, как системность, непрерывность, целенаправленность, последовательность и потребность к самообразованию.

Базой для системы обучения служит стратегия отеля, включающая в себя управление человеческими ресурсами. В сферу деятельности службы, осуществляющей это управление, входит не только подбор кадров, но и их обучение и повышение квалификации персонала гостиницы. Многие исследователи на протяжении длительного времени уделяют обучению персонала большое внимание, уточняя и дополняя существующие императивы процесса обучения с учетом изменений жизненных реалий.

Любая модель обучения должна содержать в себе обоснованные, эффективные способы и методы обучения, позволяющие решить конкретные цели и задачи и принести наиболее действенные результаты. Е.О. Акулова на основе проведенного ею анализа литературы разделила все методы обучения в гостиничном бизнесе на две группы – обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места [11] (табл. 1.).

Таблица 1.

Методы обучения персонала [11]

Обучение вне рабочего места является прерогативным и наиболее рациональным в силу того, что процесс обучения осуществляется командой высоко профессиональных специалистов. Это дает возможность получить обучаемым уникальные знания и эксклюзивный опыт. Как правило, за счет обучения вне рабочего места повышают свои профессиональные и поведенческие компетенции специалисты среднего звена и топ-менеджеры. Мы бы отнесли к этой группе на ряду с вышеперечисленными в таблице 1 такие методы, как тренинги, коучинг, деловые игры, учебные ситуации, моделирование, ролевые игры, программы самообучения. Ощутимым минусом этой группы методов является значительные финансовые затраты и сложность обучения новых сотрудников.

Обучение непосредственно на рабочем месте связано с выполнением трудовой деятельности, овладением необходимых навыков, донесением до линейного персонала новых требований и стандартов. Практическая направленность этих методов дает возможность не только получить и закрепить новые знания, но и выработать новые навыки. В финансовом отношении это обучение гораздо менее затратно. К недостаткам можно отнести дефицит кадров, способных выполнять роль квалифицированных тренеров. К этой группе методов можно отнести наставничество, инструктаж, делегирование функций, ротацию, метод усложняющихся заданий и прочие.

Каждая гостиница с учетом своих целей и задач может выбирать из всего множества методов те, которые в большей мере способствуют приобретению новых профессиональных компетенций.

На сегодняшний день одним из наиболее востребованных методов повышения квалификации является тренинг. Тому есть много причин, главной из которых является практическая направленность этого метода на развитие внутренних ресурсов человека, приобретение нового опыта конкретных действий, а также способность в короткие сроки получить практические навыки, развить и усовершенствовать уже имеющиеся навыки, доведя их до определенного автоматизма. Другой немаловажной причиной, влияющей на выбор этого метода, является многообразие видов и форм их проведения по направленности, открытости и коммуникативности. Это позволяет вовлекать в обучение этим методом всю линейку персонала гостиницы от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

Работа над самосовершенствованием предполагает осознание необходимости самопознания, развития личностного потенциала и чувства ответственности за свои возможности. Для понимания и развития своей осознанности человеку может помочь один из прогрессивных и действенных методов обучения, по мнению многих исследователей, как коучинг. У коучинга существует много определений, но все они отражают основную суть этого метода – раскрытие человеческого потенциала, осознание себя как причины всех трансформаций и необходимости ответственности за все изменения, которые происходят в его жизни, будь то профессиональная деятельность, учеба карьера или личное времяпровождение. По определению ICF (Международной Федерации Коучинга): «Коучинг – это партнёрство с клиентом, которое стимулирует мыслительные и творческие процессы, вдохновляющие клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала» [14]. Коучинг во всем мире считается одним из эффективных методов обучения, позволяющим не только получить знания, но и умение ставить цели и быстро их достигать. Он «позволяет развить осознанность, инициативу, навыки целеполагания, самостоятельность и все эти качества постепенно закрепляются в компетенциях» [15]. При использовании этого метода в практике обучения персонала возрастает результативность работы сотрудников за счет личностного роста, уверенности в себе, умения работать в команде, улучшения отношений с клиентами, что в свою очередь позволяет повысить финансовую составляющую всей организации. Человек, берущий за себя ответственность за свои обязательства, неминуемо придет к осознанию необходимости изменений, трансформации задач, путей реализации намеченных планов не только в профессиональной деятельности, но и в любых областях жизни.

По данным исследования [16] основной стратегией обучения методом коучинга является стимулирование обучаемого на реализацию своих способностей через самостоятельное решение проблемных задач. По теории Тимоти Голви:

Результативность = Потенциал – Препятствия.

Метод коучинга позволяет устранить именно препятствия, которыми являются «отсутствие уверенности, мотивации, ясности, сосредоточенности», то есть отсутствие стимулов человеческого капитала. Вследствие того, что коучинг ориентирован в своем воздействии на личность, областями этого воздействия будут являться мысли, эмоции, идеи и т.д. Он позволяет развивать собственные таланты среди персонала, формировать креативных работников, способных нестандартно мыслить. Коучинг – это партнерство, в котором нет возвышения одного над другим. Коучинг проводится в виде диалога между коучем и коучируемым на принципах доверительности и взаимоуважения. Инструменты коучинга, такие как активное слушание, вопросные технологии, позволяют обучаемым самостоятельно находить нужные решения после анализа поставленной задачи и сбора необходимой информации при содействии коуча – специалиста с высокими компетенциями в области сертифицированной коучинговой деятельности. Это содействие заключается в помощи нахождения решения, а не использования готовых ответов или получения инструкций. Коуч не дает новых знаний, а использует и опирается на те, которые уже есть у человека, и наводящими вопросами мотивирует применение этих знаний для решения поставленных целей, способствует самостоятельному приобретению новых компетенций обучаемым. Он только помогает придать целям четкие очертания, определить приоритеты, оказать поддержку в осуществлении принятой стратегии достижения целей, то есть фокусирует свою деятельность на определении и достижении целей, а также на получении результата. Технологии, которыми обладает коуч, помогают обучающимся раскрыть свой потенциал, найти пути достижения целей, повысить скорость продвижения к цели и их реализации, расширить рамки осознания действительности в ходе достижения конкретного результата в соответствии с выработанным планом.

Суть коучинга заключается в партнерстве, основанном на плодотворном сотрудничестве и совместном творчестве наставника и клиента с целью максимального раскрытия внутреннего потенциала последнего. Этот метод позволяет вызвать у обучаемого желание постоянно постигать новые знания, достигать предельной эффективности за счет всестороннего использования имеющихся компетенций и расширения их возможностей.

Эрик Парслоу определяет процесс коучинга четырьмя этапами:

- «осознание потребности, стремление найти себя самого;

- планирование личной ответственности;

- применение определенных стилей, техник и навыков;

- оценка успеха и результатов обучения» [17].

Задачей коуча является создание условий для успешного прохождения этих этапов обучающимися, помощь в самостоятельном определении целей и задач, а также нахождении пути их решения.

К основным технологиям, которые коучи используют в обучении персонала, относятся модель GROW (РОСТ), которую часто называют «методика достижения целей» применяемая для постановки индивидуальных целей и задач путем «эффективной последовательности вопросов для самых разных ситуаций», первоначально разработанная сотрудниками консалтинговой компании McKinsey Джоном Уитмором, Аланом Файном и Александром [18], расширенная Тимоти Голви [16].

GROW – это аббревиатура названий четырех ступеней – Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Will (Намерение); или в русской транскрипции – Р (Расстановка целей), О (Обследование), С (Список возможностей), Т (То, что важно сделать). Последовательно пройдя эти ступени, человек приобретает возможность осознать и понять сущность проблемы, цели ее решения и пути достижения этих целей. На первой ступени ставится цель с осознанием ее необходимости. На второй – проводится анализ реальности с осмыслением текущей ситуации, основанный только на фактах. Третья ступень дает возможность предложения и рассмотрения любых идей в максимальном количестве без критики или оценивания последних. Завершающая ступень определяет конкретные действия по осуществлению реальных идей, основанных на осознанности, вере в себя и в свои возможности. Модель GROW позволяет добиться осмысленного принятия эффективных решений и наиболее верных способов действий. При этом повышаются способности и компетенции человеческого капитала, что является важным фактором экономики любого предприятия.

Еще одной прогрессивной моделью обучения является тренинг в форме коучинга, объединяющий и сочетающий в себе особенности и достоинства традиционного тренинга с преимуществами коучинга, что позволяет более четко осознать цели, сконцентрироваться на поставленных задачах, научиться объективному анализу сложившейся ситуации на фоне роста уверенности в своих возможностях, развития творческих подходов в достижении не только своих целей, но и целей организации в целом. Тренинг в форме коучинга особенно актуален в тех компаниях, где уровень персонала либо не достаточен, либо он утратил свои компетенции. Выстроенная система коуч-тренинга позволяет обучаемым получить новые знания и навыки, исходя из своих личных целей, лично значимых задач, но с учетом решения проблем всей компании. Этот метод позволяет осуществлять симбиоз теории с практикой, расширять круг перспектив и возможностей, а также повысить уровень эффективности вложения инвестиций. Компания Manchester Inc. провела исследование экономических результатов, проведенных этой компанией программ коучинга. Все потребители услуг коучинга отмечали «улучшения в производительности, качестве, увеличении эффективности организации, обслуживании клиентов, биржевой стоимости акций» [19], а инвестиции в проведение обучения в среднем обеспечивали в 5,7 раз большую прибыль, чем было потрачено средств. При этом отмечалось, что после проведения коучинга наблюдались «улучшения в: производительности (отметили 53% руководителей); качестве (48%); укреплении организации (48%); обслуживании клиентов (39%); снижении жалоб потребителей (34%); отсутствии текучести руководителей, которые пользовались коучингом (32%); снижении издержек (23%); итоговой доходности (22%)» и происходили «улучшения в: рабочих отношениях с непосредственными подчиненными (отметило 77% руководителей); рабочих отношениях с непосредственными руководителями (71%); командной работе (67%); рабочих взаимоотношениях с коллегами (63%); удовлетворенности работой (61%); снижении конфликтности (52%); приверженности компании (44%); работе с клиентами (37%)».

В России коучинг и коуч-тренинг не нашли еще такого широкого применения, как в зарубежных компаниях. Одной из причин недооцененности коучинга является недоверие со стороны топ-менеджеров, которые не всегда понимают экономические выгоды от его использования вследствие отложенного результата: если тренинги или наставничество за короткий промежуток времени показывают результаты их использования, то коучинг работает на перспективу, развивая и раскрывая внутренний потенциал сотрудников, формируя достижение результатов через достаточно долгий период. Еще одной немаловажной причиной не востребованности коучинга является низкая квалификация многих коучей. Причиной тому служит ограниченное количество высокопрофессиональных коуч-школ, способных обеспечить качественное обучение и приобретение выпускниками ключевых компетенций в этой сфере знаний.

Также, на наш взгляд, снижает интерес к коучингу широкое применение в нашей стране другого метода обучения – наставничества, который исторически является предшественником коучинга. Наставничество известно с древних времен. В СССР в годы индустриализации, в военное и послевоенное время этот метод широко применялся во всех отраслях экономики для достижения быстрого и эффективного обучения персонала. Имеется множество определений этого метода обучения. По нашему мнению, корректным и передающим суть наставничества является следующее: «Наставничество – это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области» [20]. Основной задачей наставничества является именно передача знаний и опыта, которыми владеет наставник в определенной сфере своей деятельности, в короткий временной промежуток. Решение этой задачи возможно при выполнении ряда условий, выполнение которых позволяет эффективно реализовать данный метод обучения. Во-первых, необходимо предъявлять следующие основные требования к наставнику:

- высокий профессионализм и большой личный опыт;

- умение обучать, четко ставить задачи и давать советы по их выполнению;

- умение наметить пути достижения цели;

- понимание ответственности за обучение сотрудников;

- умение проявлять эмпатию и дружелюбность по отношению к обучаемому;

- умение определить качественный уровень полученных знаний и оценить их влияние на работу компании.

Наставничество применяется непосредственно на рабочем месте. При этом наставник выполняет свою основную работу, поэтому возникает необходимость организовать процесс наставничества так, чтобы у наставника не было проблем со своими основными обязательствами. Наставничество наиболее эффективно тогда, когда перед компанией стоят следующие задачи:

- в короткие сроки обучить новых сотрудников;

- провести ротацию сотрудников, в том числе по служебной лестнице;

- повысить компетенции действующих сотрудников.

В наши дни, когда возник дефицит квалифицированных кадров, этот метод вновь стал актуальным и востребованным, но уже с элементами современных коуч-технологий. В современном использовании данного метода четко прослеживаются черты коучингового подхода к обучению, например, использование открытых вопросов; постановка целей, способствующая самостоятельному принятию решений и выстраиванию личных планов.

Заключение. Устойчивое развитие предприятия зависит от множества факторов, среди которых особое место занимают человеческие ресурсы, уровень лояльности, профессиональности, компетентности и развития персонала. В связи с этим программы повышения удовлетворенности сотрудников и обучения становятся стратегическими задачами, решение которых напрямую зависит от инвестиционной политики руководства предприятия. Если затраты на удовлетворенность и обучение персонала рассматриваются как инвестиционные вложения в основной капитал, то такой подход неминуемо приведет к увеличению прибыли и устойчивому развитию предприятия. При этом меняется менталитет сотрудников в отношении своей роли и значимости для работы компании. Существует большое количество программ повышения удовлетворенности и обучения, видов и методов, позволяющих эффективно повысить уровень как теоретических знаний, так и практических навыков. Рассмотренные нами методы решают одну и ту же задачу – повышение уровня человеческого капитала в рамках устойчивого развития предприятия сферы гостеприимства. Ни один из этих методов не является универсальным, но их сочетание позволяет усилить эффективность работы.