Использование инструментов и методов спортивного анализа для повышения эффективности деятельности футбольных клубов

Введение

На сегодняшний день, в условиях продолжающейся нестабильной экономической ситуации, особенно актуальным вопросом для коммерческих организаций, является вопрос, касающийся повышения эффективности их деятельности. Повышение эффективности организации – вопрос, к которому рано или поздно приходят все организации. Подразумевается не только экономический фронт работы, здесь есть много аспектов, на которые стоит обращать внимание.

Управляя организацией, каждый хочет получить как можно больше выгоды при минимальных затратах. И если в начале такие результаты возможны, то со временем активность может начать снижаться. Подобное положение актуально и для футбольных клубов. Каждый клуб борется за возможность оставаться конкурентоспособным, пытаясь использовать имеющиеся у них ресурсы наиболее эффективно. Это касается как спортивных результатов клубов, так и их коммерческой деятельности.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что все футбольные клубы в разной степени стремятся приспосабливаться к технологическим изменениям и применять их в своей управленческой деятельности с целью повысить эффективность. В современных условиях коммерческая деятельность клубов является одной из ключевых составляющих их эффективного управления. Футбольный бизнес– очень конкурентная среда, где каждый клуб пытается ухватить свой кусочек, а впоследствии его увеличить.

Изучением футбольной индустрии занималась Губайдуллина Ф.С. [1], а научные труды, посвященные изучению различных аспектов деятельности футбольных клубов, опубликованы Низяевым Д.А. [2], Панферовым Д.Д., Авериным А.В. [3, 4], Обуховым М.Я., Вечкинзовой Е.А. [5], Гаврилиной О.П., Мкртчян Д.С. [6] и др.

С развитием технологий появилось много новых инструментов и методик, которые можно применить в спортивной индустрии и, с помощью которых, можно повысить эффективность деятельности спортивных клубов, организаций и объектов. Одной из новых технологий, приспосабливаемых футбольными клубами, являются инструменты анализа данных, в частности– технологии Big data, которые пытаются адоптировать многие большие футбольные клубы и за счет этого получить преимущество, которого нет у конкурентов.

Целью применения методик Big Data является повышение эффективности футбольных клубов, как на поле, так и за его пределами. Сейчас менеджмент многих клубов понимает, что необходимо постоянное развитие и улучшение своего положения. Если клуб успешен за счет каких-то факторов сегодня, это совсем не означает, что конкуренты не перегонят его завтра. Поэтому все футбольные клубы стараются так или иначе повысить эффективность своей деятельности.

Основы управления повышением эффективности в спорте.

Индустрия спорта довольно специфична и представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отраслей. В соответствии с Общероссийским классификатором продукции по видам экономической деятельности в ее рамках оказывается целый ряд услуг:

• услуги спортивных объектов;

• услуги по организации и проведению спортивных мероприятий;

• услуги, оказываемые спортивными клубами;

• услуги фитнес-центров;

• услуги по содействию в подготовке спортивных и развлекательных мероприятий, а также услуги спортсменов и атлетов.

Помимо вышеперечисленных услуг, напрямую связанных со спортом, к данной сфере относится и производство спортивных товаров, экипировки и инвентаря [7].

Как оценить, с учетом упомянутых особенностей, эффективность индустрии спорта? Попытаемся ответить на этот вопрос, остановившись на общем содержании понятия «эффективность».

Эволюция содержания термина «эффективность» берет начало с оценки результата человеческой деятельности. Далее достигнутые результаты стали сопоставлять с понесенными затратами. Именно такой подход встречается наиболее часто. Однако его нельзя признать достаточно полным. Помимо «затратной» составляющей эффективность должна отражать отношение различных аспектов деятельности: результата и целей; результата и потребностей; результата и ценностей. В оценке эффективности также важно учитывать использование потенциала, возможную упущенную выгоду, принимать во внимание альтернативные издержки.

Эффективность во многом определяется удовлетворением интересов вовлеченных сторон. А это требует разработки перечня критериев (факторов) эффективности. При этом основной проблемой становится объединение всех факторов в единую модель, отвечающую требованиям объективности. В оценке эффективности все большую важность приобретает соответствие достигнутых результатов заданным ожиданиям и степень удовлетворенности потребителей.

Таким образом, понятие эффективности является многогранным и может быть рассмотрено с нескольких ракурсов.

Традиционная модель оценки эффективности строится на выявлении ряда критериев и их сопоставлении с затраченными ресурсами. Однако в спортивной сфере также необходимо учитывать социальные последствия. Во многих случаях результат предоставления спортивных услуг не только не выражается прибылью, но и не проявляется немедленно.

Эффективность для спортивных организаций не сводится к чисто экономическим результатам. Ее оценка должна проводиться на базе совокупности показателей, каждый из которых характеризует определенную сторону деятельности:

• социальную;

• спортивную;

• экономическую.

Несмотря на процесс коммерциализации спортивной индустрии, экономическая сторона в оценке ее эффективности не должна преобладать – социальный и спортивный эффекты часто могут выступать в главенствующей роли. Экономическая эффективность в спорте не может являться определяющей при выборе тех или иных средств подготовки спортсменов. Однако критерии экономической эффективности наряду с социальной и спортивной могут помочь в установлении очередности проведения тех или иных мероприятий в условиях ограниченных финансовых ресурсов. При этом особенностью индустрии спорта является тот факт, что спортивные успехи часто трансформируются и в улучшение экономических показателей, что говорит о тесной взаимосвязи всех направлений деятельности и сложной структуре организаций, представляющих сферу физической культуры и спорта.

Еще одним специфическим фактором, присущим индустрии спорта, является сложность в прогнозировании экономического результата. Например, затраты, связанные с подготовкой спортсменов, могут как превысить, так и не оправдать ожидания. В спорте часто нет четкой взаимосвязи между количеством затраченного труда и конечным результатом.

Наконец, понятие эффективности и подходы к ее оценке во многом определяются рассматриваемым объектом и целями его деятельности. Очевидно, что для спортивной федерации и частного клуба должны быть разработаны специфические оценочные показатели. Также в рамках оценки эффективности должна учитываться региональная составляющая, обусловленная климатическими факторами, уровнем развития экономики и исторически сложившимися особенностями в плане популярности того или иного вида спорта.

Таким образом, оценка эффективности в спорте осложнена необходимостью учитывать влияние сразу нескольких эффектов, которые могут иметь разнонаправленное действие и затрагивать ряд областей. Основная задача – добиться комплексного эффекта, обеспечивающего как решение чисто спортивных задач, так и должный социальный результат на условиях самоокупаемости с минимизацией привлечения бюджетных средств.

Известно, что основой любой модели оценки эффективности является система взаимосвязанных критериев. Индустрия спорта не является исключением и нуждается в образовании индивидуального перечня критериев, характеризующих эффективность ее развития.

Специфика деятельности профессиональных спортивных клубов (для командных видов спорта) в качестве предпринимательских структур связана в первую очередь со структурой их доходов и расходов, которая также может рассматриваться в качестве одного из критериев эффективности деятельности.

При этом нужно понимать, что выручка клуба очень сильно зависима от спортивных успехов: в одном сезоне команда может выиграть домашнее первенство и добиться успеха на международных турнирах, а в другом – показать куда более слабые результаты. А ведь достижения клуба влияют на все источники дохода: победы стимулируют продажу клубной атрибутики, привлекают новых болельщиков на стадионы и к экранам телевизоров, заставляют спонсоров быть более щедрыми, другими словами, возникает некая цепная реакция, позволяющая клубу в одном случае увеличить выручку, в другом – получить более скромные результаты или вообще оказаться в убытке.

Оценка эффективности деятельности профессионального спортивного клуба включает две составляющие: коммерческую и социальную. С учетом этого интерес представляют следующие показатели: спортивные результаты в разрезе международных и национальных соревнований и их динамика; наличие детской академии, процент собственных воспитанников в составе основной команды и число воспитанников в национальных сборных командах разных возрастов; эффективность трансферной политики (попадание в основной состав, спортивные показатели); число игроков, выбывших по травме на срок более 3 месяцев за сезон, в динамике; число болельщиков по результатам нескольких независимых социологических исследований, а также по данным посещаемости интернет-сайтов и численности групп в социальных сетях в динамике; посещаемость матчей и заполняемость стадиона в динамике; соотношение привлеченного и собственного капитала; структура доходов клуба (максимальная диверсификация); темпы роста выручки и затрат; отношение зарплат игроков к общей выручке; отношение чистого долга к капиталу; отношение чистого долга к выручке; маржа операционной прибыли (Операционная прибыль/Выручка); отсутствие просроченной задолженности; бюджет клуба: стоимость одного турнирного очка, одной победы и др.

При этом при оценке эффективности деятельности профессионального спортивного клуба важно найти баланс между коммерческими и социальными критериями. Первые оценить довольно просто – главное, собрать и правильно интерпретировать финансовую информацию. Вторые в силу своей нематериальной природы идентифицировать куда сложнее.

Проблему также будет представлять присвоение весов, характеризующих важность того или иного показателя в итоговой модели. Например, как оценить молодого игрока, воспитанного в детской академии клуба, ставшего игроком национальной сборной и забившего решающий гол в финале чемпионата мира? А ведь победа в таком турнире окажет серьезный эффект и на социально-политическую обстановку в стране, станет стимулом для национальной гордости. В конечном итоге это может найти отражение и в экономических показателях.

Можно выделить три ключевые статьи доходов футбольных клубов:

1. Коммерческая выручка – деньги, заработанные с рекламы и с партнерских соглашений с другими брендами, доходы от фирменной продукции и доходы, основанные на бренде клуба.

2. Выручка от проведения матчей (Matchday revenue) – доходы от продажи билетов и абонементов, еды, напитков и др. в день матчей на стадионе

3. Выручка от продажи прав на транслирование матчей телеканалам и интернет-платформам.

4. Выручка от участия в соревнованиях.

5. Трансферные доходы (продажи и аренды игроков)

Так как выручка от участия в соревнованиях и трансферные доходы (номера 4 и 5 соответственно) напрямую зависят от спортивных успехов клуба и не могут быть заранее спрогнозированы, поэтому оценивая эффективность управления клубами принято рассматривать первые 3 пункта.

Ежегодно, международная сеть компаний, оказывающих услуги в области консалтинга и аудита Deloitte, выпускает рейтинг самых богатых футбольных клубов, в котором проводится подробный анализ достижений двадцати самых богатых клубов мирового футбола. Анализ был представляет собой наиболее актуальный и достоверный сравнительный анализ финансовых показателей клубов.

Для сравнения клубов может использоваться целый ряд методов, основанных на финансовых и других показателях, в том числе и таких, как оценка посещаемости матчей, количество болельщиков по всему миру, величина аудитории трансляций и игровые результаты.

Особое внимание в рейтинге Deloitte уделяется способности клубов получать выручку от проведения игр (включая продажу билетов, в том числе и корпоративным клиентам), а также от реализации прав на трансляцию матчей (в том числе выплаты, полученные за участие в национальных первенствах, национальных кубках, еврокубках) и от ведения коммерческой деятельности, включая поступления из таких источников, как спонсорские соглашения, продажа атрибутики и другие виды коммерческой деятельности. На основе этих показателей и составлен рейтинг.

В сфере футбола «Рейтинг самых богатых футбольных клубов» признан одним из ключевых инструментов сравнительного анализа результативности клубов.

Также следует отметить, что определенные клубы в рамках своей финансовой стратегии активно применяют трансфер игроков, причем некоторым из них эта практика может приносить значительный регулярный доход. Несмотря на то, что центр внимания постоянно находится на профильных видах деятельности клубов, также выделен экономический вклад, который трансфер игроков вносит в бизнес всех клубов, участвующих в рейтинге.

Рисунок 1. Структура выручки клубов первой двадцатки финансового рейтинга Deloitte 2020

В сезоне 2018/2019 совокупная выручка клубов топ-20 рейтинга увеличилась на 11%, по сравнению с предыдущим сезоном, и составила 9,3 млрд евро. При этом 939 млн евро этого прироста сформированы следующими поступлениями: выручка от продажи прав на трансляцию матчей – 575 млн евро (+16%); выручка от коммерческой деятельности – 313 млн евро (+9%); выручка от проведения матчей – 51 млн евро (+4%) [8].

Важно отметить, что длительное отсутствие в первенствах УЕФА может существенно сказаться на выручке клуба. При этом лидеры рейтинга в отличие от менее крупных клубов в значительно меньшей степени зависят от выручки от продажи прав на трансляцию матчей. Так, если для клубов топ-5 основным источником доходов является коммерческая деятельность (49% от совокупной выручки), то для клубов, занимающих места с 16-го по 20-е, основным источником поступлений является выручка от продажи прав на трансляцию матчей (65% от совокупной выручки). Таким образом, именно способность привлекать к себе значительный коммерческий интерес отличает клубы, находящиеся на верхних строчках рейтинга (то есть клубы, регулярно выступающие в Лиге чемпионов), от клубов, которые находятся на менее высоких позициях.

В течение последних двух десятилетий рост выручки футбольных клубов обеспечивался значительным притоком поступлений от продажи прав на трансляцию национальных и международных турниров. При этом доходы отдельных клубов росли темпами, которые в несколько раз опережали темпы роста ВВП их стран, а сами клубы благодаря своему участию в высших национальных дивизионах, по-видимому, оказались не столь сильно затронуты воздействием более широкой рыночной конъюнктуры.

Живой и непредсказуемый драматизм футбольного действа и объединяющая сила спорта дали рождение футболу как отрасли, которая обладает антикризисной устойчивостью и демонстрирует хорошие результаты как в условиях растущей, так и в условиях понижающейся фондовой конъюнктуры.

Стоимость прав определяется конкуренцией. Мы неоднократно становились свидетелями того, как появление в сегменте футбольных прав новых конкурентов изменяет динамику роста конкуренции на соответствующем рынке. Задача лиг заключается в том, чтобы предлагаемый ими продукт продолжал привлекать к себе интерес как стороны существующих, так и со стороны новых инвесторов, приобретающих спортивные права.

Применительно к крупнейшим лигам стоимость прав оценивается в миллиарды евро. Именно поэтому диапазон потенциальных покупателей, а значит, и конкуренция естественным образом ограничены.

Международный интерес к футболу, возможно, продолжит оставаться фактором роста в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Однако если динамика роста конкуренции останется неизменной, то на развитых национальных рынках, скорее всего, будет трудно добиться двузначных темпов роста, которые были характерны для предыдущих циклов.

Для компаний платного телевещания последней группой новых крупных конкурентов на рынке продажи прав на трансляцию матчей стали телекоммуникационные компании. В структуре проведения тендеров по продаже вещательных прав уже происходят изменения. Так, покупателем одного из пакетов текущего цикла прав на трансляцию матчей Английской Премьер-лиги стала компания Amazon.

При этом двигателем будущего роста может стать интерес со стороны компаний Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google. С другой стороны, существующая на некоторых рынках динамика роста конкуренции может дать лигам импульс к тому, чтобы начать экспериментировать с прямыми предложениями для болельщиков на основе интернет-телевидения (ОТТ-платформ). В этом случае лиги, получая прямой контроль за выручкой от продажи прав на трансляцию матчей, также будут отвечать за производство и распространение контента.

Однако большая часть выручки от продажи прав на трансляцию матчей все равно останется вне прямой досягаемости клубов. Неопределенность будущего роста поступлений от продажи прав позволяет предположить, что рынок футбола, скорее всего, вступил в переломную фазу. Для того чтобы добиться финансового роста среди сопоставимых по «весу» участников, клубам необходимо сконцентрироваться на увеличении доходов, находящихся в зоне их непосредственного контроля. Речь идет о выручке от проведения матчей и выручке от ведения коммерческой деятельности. Это задача не из простых. Большинство крупных европейских клубов уже имеют полную посещаемость матчей. При этом расширение стадионов или строительство новых представляется высокозатратным предприятием.

Кроме того, в условиях давления со стороны болельщиков возможности для повышения цен на билеты ограничены. На мировом рынке спонсорских сделок футбольные клубы, участвующие в рейтинге Deloitte, конкурируют не только друг с другом, но и с ведущими представителями других видов спорта, которые также пользуются международным интересом. Учитывая это, можно предположить, что в будущих выпусках рейтинга свои позиции смогут улучшить именно те клубы, которые масштабно и творчески подходят к реализации потенциала, связанного с аудиторией их болельщиков. Поэтому чтобы не отстать, клубы должны устремить свой взгляд вперед – к будущим победам.

На Рисунке 2 можно увидеть, как меняется распределение средних показателей выручки в зависимости от позиций в рейтинге Deloitte.

Рисунок 2. Динамика распределения средних показателей выручки в зависимости от позиций в рейтинге Deloitte

Клубы топ-20: распределение средних показателей выручки от проведения матчей, продажи прав на трансляцию матчей и ведения коммерческой деятельности в зависимости от позиций в рейтинге (в процентном соотношении) [9].

Сегодня, когда международная аудитория имеет доступ к контенту, болельщики, приходящие на стадион, хотят получить возможность взаимодействовать со своим клубом наименее простым и беспрепятственным образом, открывающим доступ ко всему, что клуб может предложить. Перед клубами стоит задача понять, каким образом можно удовлетворить эти столь разнообразные и при этом вполне конкретные потребности. Центральной идеей настоящей работы является рассмотрение ряда рыночных возможностей, которые могут повлиять на будущие подходы клубов.

Таким образом, вполне понятно, почему клубы уже начали действовать. В этом отношении особенно выделяется «Барселона». Клуб официально заявил о своем намерении первым заработать 1 млрд евро и активно идет к своей цели. Совсем недавно в предыдущем выпуске рейтинга появился первый клуб, который преодолел отметку в 700 млн евро. С этого момента прошло 12 месяцев, а «Барселона» уже смогла заработать 800 млн евро. Ключевым фактором такого роста стало существенное изменение операционной модели клуба. Понимая значимость своего бренда, клуб решил меньше использовать услуги третьих лиц и расширил свой контроль за деятельностью по продаже атрибутики и лицензированию.

В результате «Барселона» получила возможность разработать свой собственный четкий подход к операциям по лицензированию и продажам атрибутики. Этот подход направлен на основные целевые рынки, а также на анализ предпочтений болельщиков. Со временем, объединив собранную информацию о болельщиках, которые пользуются другими услугами клуба (например, продажей билетов, VIP-обслуживанием, турами и т. д.), «Барселона» сможет предложить своей аудитории по-настоящему персонализированный комплексный подход.

Однако новые подходы для анализа и расширения аудитории применяет не только «Барселона». Многие другие клубы не только открыли региональные отделения по всему миру и расширили географию своего присутствия, но и продолжают развивать свою стратегию. Стремясь выйти на новые рынки и расширить свою аудиторию, ПСЖ принял участие в Парижской неделе моды. «Манчестер Сити» запустил собственную вещательную OTT-платформу. Этот клуб также входит в состав международной клубной сети, которая призвана предложить коммерческим партнерам непревзойденные по своим масштабам возможности для создания новых способов взаимодействия с болельщиками. О своих планах по инвестированию 16 млн фунтов стерлингов объявил: «Ливерпуль», который к тому же недавно запустил свой международный YouTube-канал, работающий на основе подписки.

Единственным российский клубом, попавшим в топ 30 рейтинга Deloitte, является ФК «Зенит», занимающий 28 место. Более того, клуб из Санкт-Петербурга дважды попадал в топ 20 рейтинга в 2016 и 2017 годах, занимая 18 и 17 место соответственно.

На Рисунке 3 можно увидеть структуру выручки ФК «Зенит» за 2016 год. Год, когда российский клуб в последний раз попадал в рейтинг Deloitte.

Рисунок 3. Структура выручки ФК «Зенит» за 2016 год

В 2018 году положение «Зенита» в рейтинге пошатнулось, поскольку в сезоне 2016/2017 клуб не смог пройти в квалификацию Лиги чемпионов. С тех пор «Зенит» так и не смогу отыграть позиции в рейтинге. Несмотря на это, коммерческая выручка питерского клуба остается довольно высокой и попадает в топ 10 рейтинга в 2020 году, но по остальным компонентам ФК «Зенит» сильно отстает, что можно увидеть сравнив разницу в структурах выручки «Зенита» со средней по рынку [10].

Большая доходная часть «Зенита» – рекламные деньги от спонсорской помощи «Газпрома». Коммерческая выручка «Зенита» составляет 74% от общей выручки клуба, тогда как среднее значение на рынке равно 40%. Это связано с низкой выручкой клуба от продажи прав на телетрансляции и выручкой от проведения матчей. При увеличении выручки в этих двух показателях у «Зенита» появится возможность значительно повыситься в рейтинге. И, если, выручка от продажи прав на телетрансляции напрямую не зависит от действий и решений менеджмента «Зенита», то выручка от проведения матчей находится в сфере контроля клуба и может быть увеличена. Клуб довольно серьезно развивается в этом направлении после переезда на новый многофункциональный стадион в 2017 году. Поэтому при удачных выступлениях в «Лиге чемпионов УЕФА» можно ожидать увидеть ФК «Зенит» в рейтинге самых богатых клубов Deloitte в ближайшие годы.

Необходимо подчеркнуть, что «Зенит» является самым успешным российским клубом во всех трех рассматриваемых частях выручки.

Клубы пока делают только первые шаги. Перед ними еще множество неисследованных возможностей. Их использование, несомненно, потребует принятия значительных рисков, связанных в первую очередь с инвестициями, которые могут понадобиться для трансформации операционной модели.

При этом все чаще вариант «оставить все, как есть» воспринимается как слабый ход. Клуб, который хорошо знает своих болельщиков и умеет анализировать относящиеся к ним данные, с большей вероятностью сможет продвинуться вверх в финансовом рейтинге.

Также, стоит отметить, что Во всех 23 выпусках «Рейтинга самых богатых футбольных клубов» наблюдается тенденция, демонстрирующая впечатляющий и непрерывный рост выручки футбольных клубов.

Как правило, основу роста составляет увеличение централизованно получаемых доходов, а также отдача, поступающая от крупных капитальных проектов или успешно реализуемых ключевых коммерческих контрактов. Это означает, что клубы, входящие в топ-20 финансового рейтинга, несомненно, будут стараться найти те источники, которые смогут дать начало новой фазе роста.

Источником доходов от продажи прав на трансляцию матчей в первую очередь являются выплаты организаторов клубных турниров (например, выплаты соответствующей футбольной лиги или УЕФА). Эти поступления были и остаются главным фактором, лежащим в основе роста выручки клубов, участвующих в финансовом рейтинге. За последние пять лет совокупный среднегодовой рост выручки от продажи прав на трансляцию матчей, полученной клубами топ-20 рейтинга, составил 11%. Продажа прав – самый быстроразвивающийся источник выручки, над которым у клубов в большинстве случаев нет контроля. Выручка от продажи прав продолжит составлять основу доходов футбольных клубов в обозримом будущем. Однако возврат во времена значительного увеличения выплат, как это наблюдалось раньше среди лиг европейского футбола, маловероятен.

Совокупный среднегодовой рост выручки от ведения коммерческой деятельности и проведения матчей составил 8% и 4% соответственно. Выручка в этих двух категориях в большей степени находится под контролем клубов. За последние несколько лет, наряду с развитием футбола, развивался и подход самих футбольных клубов к ведению коммерческой деятельности и удовлетворению потребностей болельщиков. Поскольку доходы от продажи прав на трансляцию матчей, скорее всего, будут расти не столь активно, как раньше, прекрасную возможность для финансового развития предоставляют потоки выручки, находящиеся в сфере контроля клубов.

Футбольный рынок меняется. Меняются пристрастия болельщиков, меняются требования партнеров меняется конъюнктура рынка, появляются новые технологии. И в этой сфере у клубов образуются как новые проблемы, так и новые возможности.

Традиционные спонсорские сделки претерпевают изменения. Сегодня компании стремятся к согласованности между брендом и целями, а также между использованием маркетинговых платформ и построением партнерских отношений с применением данных как базовой основы.

Для спонсорской сделки необходима сбалансированность отношений. Помимо представленности бренда как такового, партнерам важно понимать факторы и подходы, относящиеся к выбору целевой аудитории болельщиков. Кроме того, для них важно, чтобы они могли оценить эффект и результаты проводимых кампаний.

Снижение организационных расходов на заключение традиционных спонсорских сделок сопровождается одновременным ростом расходов на ведение цифровой маркетинговой деятельности. Для футбольных клубов увеличение масштабов цифрового присутствия несет в себе возможности, означающие более эффективную коммерциализацию цифрового контента и цифровых активов клубов.

Поскольку разнообразие категорий поклонников футбола расширилось как никогда раньше, клубам важно не только определить, что это за категории, но и также хорошо понимать потребности их представителей и способы удовлетворения этих потребностей.

Так, представители поколения Z придают большую важность бренду и его миссии в самом широком понимании, начиная от игроков и заканчивая партнерами клуба.

В целом как для поколения Z, так и для поклонников, не проживающих вблизи от места нахождения клуба, обычно характерна менее сильная приверженность клубу. Учитывая беспрецедентное увеличение объема спортивного и другого контента, а также продолжающийся рост числа каналов доступа к футбольному контенту, клубам необходимо работать над удержанием поклонников и обеспечением их лояльности, поскольку новые болельщики при необходимости могут с легкостью уйти туда, где они получат то, что им нужно.

Некоторые болельщики все чаще демонстрируют более сильную приверженность, но не к футбольному клубу, а к конкретному игроку, связь с которым они воспринимают более непосредственно. Это ставит перед клубами задачу по удержанию болельщиков в случае трансфера игроков.

Потребности болельщиков меняются. Поклонники футбола хотят получать уникальную информацию, услуги, предложения в рамках персонализированного и контекстуализированного взаимодействия. Для осуществления масштабируемого, индивидуализированного и многоканального взаимодействия, благодаря которому футбольные фанаты из наблюдателей могут стать активными участниками независимо от времени и местонахождения, клубы могут использовать различные цифровые технологии. Для этого необходимо учитывать четыре нижеследующих аспекта обеспечения взаимодействия.

1. Цифровое взаимодействие

Веб-сайты, пользовательские приложения или страницы в социальных сетях… Все клубы так или иначе представлены в цифровом пространстве. Однако будущее заключается не только в том, чтобы создать такое цифровое присутствие, но и в том, чтобы обеспечить целостное персонализированное взаимодействие:

• использование данных и аналитики для внесения в режиме реального времени изменений в компоновку, контент, рекламные предложения и формат взаимодействия, осуществляемого через пользовательское приложение, с учетом времени суток, настроения пользователя и его планов на день;

• осуществление взаимодействия путем анализа того, каким образом используются разные цифровые устройства – в качестве основного или дополнительного средства (например, использование вторичного экрана);

• взамен малополезных приложений и веб-сайтов – создание единого сквозного взаимодействия, охватывающего процессы, которые относятся к покупке билетов, транзакциям в точках продаж, стадионному и новостному сопровождению и развлечениям, потоковым трансляциям.

2. Цифровые технологии с домашним комфортом.

Неиссякаемая зрелищность и непредсказуемый драматизм спортивных перипетий, разворачивающихся здесь и сейчас, не перестают привлекать к себе внимание зрителей, а значит, и внимание вещательных компаний и спонсоров. Компании, приобретающие спортивный контент, постоянно создают инновационные способы для взаимодействия с болельщиками и получения коммерческой отдачи от вложенных средств.

• Инновации в области вещания предоставляют зрителям возможность не только выбирать комментаторов и углы обзора, но и использовать средства виртуальной реальности, чтобы следить за событиями в режиме реального времени, не отказываясь от уюта собственного дома.

• Рост числа стадионных цифровых технологий дает возможность обмениваться еще большим количеством данных об игроках

в режиме реального времени.

• Конвергенция интеллектуальных технологий, в том числе технологий громкой связи, телевидения и мобильных голосовых помощников, позволяет болельщикам обращаться к контенту в любое время и в любом месте. Это ведет к необходимости создания интеллектуально-цифрового контента в режиме реального времени.

3. На стадионе в атмосфере комфорта

Помимо постоянной необходимости решать свои основные задачи, стадионам и спортивным аренам необходимо вкладывать средства в создание уникальных отличий и повышение качества обслуживания посетителей, поскольку это позволит им конкурировать с домашним уютом.

• Если уж болельщики пришли на матч, то в этом случае важно не только обеспечить для них необходимый минимум, но и сделать так, чтобы им захотелось остаться подольше, а потом снова вернуться сюда через какое-то время. Этого можно достичь путем расширения развлекательных возможностей или создания атмосферы комфорта, когда посетители без особого труда могут найти свое место на трибуне, а приобрести еду и напитки или атрибутику.

• Инновации можно использовать для поддержки процесса формирования сообщества людей, которые любят ходить на матчи. Например, для этой цели можно применять инструменты, которые облегчают поиск друзей или позволяют легче связаться с другими болельщиками, имеющими сходные интересы.

• Многофункциональные стадионы получают все большее распространение. Клубы изучают новые способы увеличения посещаемости стадионов, начиная с организации концертов и заканчивая заключением партнерских отношений с гостиницами и ресторанами в рамках проведения международных спортивных соревнований

4. Альтернативные площадки как инструмент взаимодействия с широкой базой болельщиков.

Футбол все активнее распространяется по миру, особенно в США и странах Азии. При этом появились новые возможности, позволяющие добиться эффекта присутствия на матче в тысячах километрах от стадиона. Для этого используются фан-зоны и другие альтернативные площадки.

Для участников отрасли спорта ключевым инструментом создания конкурентных отличий являются клубы болельщиков – уже сформировавшиеся сообщества поклонников спорта, которые встречаются на регулярной основе, чтобы вместе посмотреть тот или иной матч. Именно такие сообщества могут стать основой для создания уникальных инструментов, которые будут повышать лояльность болельщиков и позволят клубам еще больше узнать о своей международной аудитории.

При поиске новых возможностей для внедрения инноваций, ускорения рабочих процессов, повышения эффективности и, в конечном итоге, увеличения доходов клубам потребуется учитывать свою организационную структуру, культуру и процессы, а также, что наиболее важно, необходимые инвестиции в технологии, призванные удовлетворить потребности болельщиков, партнеров и игроков, изменяющиеся в условиях новой цифровой эры.

Основа будущего роста футбольных клубов заключается в глубоком понимании потребностей аудитории болельщиков. Именно компании, которые успешно работают в условиях сегодняшнего рынка, хорошо знают своих клиентов, а значит, могут предвидеть и удовлетворять их потребности. До настоящего времени футбольные клубы в силу особенностей футбола как вида спорта инвестировали средства в игроков, которые принесут клубам успех на футбольном поле, а также в неигровые физические активы, обеспечивающие потребности игрового состава или направленные на создание зрительской среды для болельщиков. В условиях стремительных перемен поддержание роста инвестиций, направленных на достижение игрового результата, требует новых подходов.

В тот момент, когда аудитория имеет неограниченный доступ к контенту, поклонники хотят получить шанс коммуницировать со своей командой на постоянной основе, пользуясь возможностью получить доступ ко всему, что клуб готов дать. Перед клубами стоит задача понять, как можно удовлетворить потребности всех разнообразных групп болельщиков. Для этого необходим постоянный анализ их предпочтений, постоянное изучение аудитории с целью подстроить контент для всех типов болельщиков.

Сегодня бизнес знает о своих клиентах больше, чем мы знаем о себе. Так, клубы пытаются получить всевозможную информацию о болельщиках, с целью изучения их поведения, привычек и предпочтений.

1.2. Структура управления за рубежом.

• коммерческо-константный;

• коммерческо-ротационный.

Первый подход (так называемая американская модель), доминирующий в США и Канаде, основывается на стремлении к максимальной прибыли. В этом случае спортивная деятельность и ее результаты рассматриваются как средство получения доходов.

Второй подход (европейская модель) имеет место в странах Европы, в котором спортивное противостояние ставится в качестве основного приоритета. Однако начиная с середины 1990-х гг. коммерческий принцип проведения соревнований одерживает верх и в Европе. Тем не менее следует отметить, что, несмотря на значительную степень свободы, даже в США, которые являются эталоном реализации первой модели, государство внимательно отслеживает и анализирует вектор развития профессионального спорта, придавая этому вопросу особую важность.

Рассмотрим отдельные особенности этих моделей более подробно.

Развитие американской модели профессионального спорта тесно связано с такими факторами государственной устойчивости как состояние потребительского рынка, сохранение и поддержание общественных ценностей, частота возникновения и продолжительность политических кризисов.

Высокий уровень развития профессионального спорта в США напрямую связан с уровнем спроса на его конечный продукт. Этим продуктом является зрелищность соревнований. Если какой-либо профессиональный вид спорта начинает приносить убытки, то он стремительно теряет коммерческую привлекательность и переходит в любительский статус. Зрелище – продукт деятельности всех спортивных лиг. Поэтому спортивные команды, несмотря на жесткое противостояние на спортивных аренах, в деловой сфере являются партнерами. Следует отметить, что в этом случае главная задача лиг заключается в нахождении и поддержании баланса сил противоборствующих клубов, так как появление суперкоманды будет способствовать снижению показателя общей посещаемости матчей. В спортивной практике имеются примеры, когда организаторы лиг вводили чрезвычайные меры вплоть до расформирования ведущего клуба, если он начинал занимать доминирующее положение.

Задачу поддержания баланса сил и финансовых ресурсов команд осуществляет система драфта. Она делает практически невозможным появление суперклуба. «Например, в американском футболе за право обладания Суперкубком борются команды, представляющие не только крупные города, но и другие регионы страны [11].

Владельцами команд все чаще становятся крупнейшие транснациональные корпорации, которые занимаются производством сигарет, спиртных напитков, а также владеющие различными каналами средств массовой информации.

Развитие американской модели во многом опирается на телевидение, которое выступает как одним из ключевых источников финансирования, так и мощным рычагом влияния в целом на профессиональный спорт. Кроме этого, для американской модели характерно повышенное внимание к правовой защищенности спортсменов, а также поддержке профсоюзного движения.

«Большая четверка» профессиональных спортивных лиг США – это Национальная хоккейная лига (НХЛ), Национальная лига американского футбола (НФЛ), Лига бейсбола, и Национальная баскетбольная ассоциация (НБА). В настоящее время «четверка» постепенно превращается в «пятерку» за счет Футбольной лиги США.

Во всех пяти ведущих профессиональных лигах США действует система драфта. Команды, показавшие наихудший результат в сезоне, имеют самые высокие номера драфта и имеют приоритет в выборе новичком. При удачном выборе команды могут значительно улучшить свое положение.

В американской модели клубы принадлежат лигам. Для того чтобы приобрести клуб, потенциальный владелец должен заплатить деньги лиге. Владельцами команд могут быть как физические лица, так и юридические.

Главным управляющим органом каждой лиги является Совет директоров, в который входит по одному представителю от каждого из тридцати клубов плюс Комиссионер лиги.

НБА принято считать самой стабильной и самой эффективно развивающейся лигой, действующей по американской модели. С 1975 года бухгалтерия всех клубов НБА стала абсолютно прозрачной. Именно в НБА конце 80-х годов прошлого века в НБА был введена революционная новация– потолок командной заработной платы, составлявший на тот момент 10 миллионов долларов, которые команда была вольна перераспределять между своими игроками как угодно. Это нововведение позволило сохранить конкурентоспособность всех клубов лиги, что дало возможность на протяжении многих лет поддерживать в НБА высочайший уровень баскетбола и зрительский интерес, поскольку даже в самых слабых клубах есть звезды первой величины, которые своей игрой привлекают болельщиков на трибуны. Благодаря этому правилу НБА удалось преодолеть не один кризис, заключая с профсоюзом игроков НБА новые и новые коллективные договоры.

Доходы НБА получает, прежде всего, от продажи телевизионных прав на трансляцию матчей. От телевизионных контрактов 20 процентов остается у лиги, а 80 процентов перераспределяются поровну между 30 клубами. Те же 20 процентов лига получает и от любого контракта, заключенного клубами.

Билетные программы также подпадают под правило 20 процентов. Таким образом, лига заинтересована в том, чтобы каждый клуб продавал максимальное количество билетов [12].

НБА первой из крупнейших профессиональных североамериканских спортивных лиг разрешила клубам размещать рекламу на игровой форме. В НФЛ (американский футбол), МЛБ (бейсбол) и НХЛ (хоккей) на форме спортсменов до сих пор нет ничего «лишнего». Для сравнения, в Континентальной хоккейной лиге команды не только могут размещать спонсорские логотипы на предусмотренных регламентом местах, но и обязаны иметь нашивки партнеров лиги. Это часто приводит к нарушениям дизайна, так как не все бренды готовы отказаться от корпоративных цветов. Другую крайность можно наблюдать в европейских хоккейных лигах. В Швеции и Финляндии различные спонсоры занимают своими эмблемами едва ли не большую часть формы.

Сохранять чистоту футболок американским спортивным функционером помогает развитый рынок – большинство клубов достаточно зарабатывают на билетах, мерчандайзинге, ТВ-правах и других видах спонсорства. У НБА все в порядке с прибыльностью, но нынешние эксперименты показывают, что лига готова идти навстречу новым возможностям для заработка.

С сезона 2017/18 клубы лиги впервые сыграли с рекламными нашивками. Также известны условия, на которых клубам разрешили сотрудничать со спонсорами теперь: 25% от каждого контракта по размещению нашивки уходят в пул распределения доходов НБА, 50% распределяются между игроками в соответствии с коллективным договором, и 25% получает клуб.

Самой молодой американской лигой является MLS– Major Soccer League (МЛС). Лига была основана в 1994 году, как часть заявки США на проведение чемпионата мира по футболу 1994 года. Первый чемпионат был разыгран в 1996 году. На данный момент в лиге зарегистрированы 30 команд.

МЛС развивается очень стремительно с каждым годом увеличивая и доходы от телетрансляций, и коммерческую выручку.

МЛС является отличным примером лиги, действующей по американское модели, находящейся в стадии развития. И даже европейские лиги, которые существуют намного дольше, могут позаимствовать что-то у МЛС.

В послевоенной Европе в связи с образованием социалистических стран в 1950–1980 гг. сложились две принципиально разные модели развития спорта:

• восточноевропейская модель, которой придерживались СССР и страны так называемого социалистического лагеря (Германская Демократическая Республика, Польша, Чехословакия и др.);

• западноевропейская модель, которая была характерна для капиталистических стран Европы и Северной Америки.

Рассмотрим более подробно западноевропейскую модель.

Данная модель была основана на объединении взаимных интересов и возможностей как государственных структур, так и коммерческих организаций. Однако, на практике в разных странах подобный спортивный союз государства и бизнеса имел разную степень и характер взаимодействия. В скандинавских странах (например, в Швеции и Дании), государство практически не вмешивалось в спортивную индустрию, в то время как в Италии, наоборот, регулирующая функция органов власти выполнялась достаточно активно.

В любом случае влияние деловых структур, заинтересованных в развитии коммерческих отношений в спорте, было очень значительным. Спорт достаточно четко разделялся на профессиональный и любительский. Однако в то время коммерческие структуры занимали осторожную позицию. Бизнес только нащупывал наиболее экономически привлекательные спортивные направления. Следует отметить, что практически все профессиональные виды спорта, которые имеют определенный коммерческий успех, изначально имели любительский статус. Таким образом, американская и европейская модели профессионального спорта имеют отличия

по следующим параметрам:

• наличие и статус владельцев клубов;

• источники финансирования;

• принцип проведения соревнований.

В европейских странах основной организационно- правовой формой клубов является акционерное общество. Среди источников финансирования профессиональных команд можно выделить следующие:

• реализация билетов на матчи;

• продажа атрибутики;

• продажа прав на использование торговой марки (лицензирование);

• продажа прав на телевизионные трансляции;

• спонсорские взносы.

Особенностью европейского профессионального спорта является экономическая помощь городских советов и спонсоров. Следует отметить, что финансовое положение большого количества европейских профессиональных клубов не столь уж хорошее. Например, многие футбольные команды даже в топовых чемпионатах Европы (в таких странах как Великобритания, Италия, Испания, Германия, Франция) испытывают существенные финансовые трудности из-за значительного роста заработной платы игроков, особенно в последнее время.

Профессиональные команды Европы, так же, как и американские спортивные клубы, извлекают доходы от проведения дополнительных коммерческих мероприятий на стадионах, издательской деятельности, продажи игроков и других источников.

Разрыв в бюджетах команд объясняется состоянием экономики каждой отдельно взятой страны, уровнем развития футбола, культурными традициями, отношением болельщиков, коммерческих и общественных организаций, спонсоров к футболу и многими другими факторами. Играет свою роль и качество клубной маркетинговой политики. На сегодняшний день основная цель маркетинговой стратегии зарубежных клубов заключается в постоянном поиске новых возможностей пополнения бюджета.

Многие популярные клубы имеют фанатов по всему миру. Таким образом, в настоящее время становится все более популярной практика проведения так называемых выставочных матчей, которые особенно востребованы в США, Канаде и странах Азии. Система футбольных чемпионатов в ведущих европейских странах зачастую способствует тому, что возникает небольшое число финансово очень успешных клубов (2–5 ед.), которые доминируют в национальных чемпионатах. Следует отметить, что такое явление практически не наблюдается в спорте США.

Указанные характеристики являются основными. Однако, имеются и дополнительные отличительные особенности между американской, европейской и российской моделями профессионального спорта, в частности, посещаемость спортивных мероприятий, значение телевидения в поддержке и продвижении конкретного вида спорта, социальной защищенности спортсменов, система вознаграждения и т. д.

Согласно европейской и американской моделям, финансирование профессиональных клубов происходит за счет прибыли, которые команды получают напрямую от проведения спортивных мероприятий. Этот факт является одним из ключевых при анализе степени развития профессионального спорта. Тем не менее следует отметить, что многие европейские команды имеют значительный уровень зависимости от государственных и муниципальных структур, так как не все клубы имеют самоокупаемость только за счет спортивной деятельности. Фактически, только лучшие команды могут приносить существенный доход своим владельцам.

Также следует отметить, что, как правило, лиги заключают договоры с телевидением и распределяют полученные доходы между отдельными командами. Однако у клубов имеется право на заключение контрактов с региональными телекомпаниями.

В отдельных странах встречаются и некоторые другие модификации. Например, в Нигерии и Китае серьезная государственная поддержка стала основой развития профессионального футбола. Так, в Нигерии в 1990 г. по инициативе государства было зарегистрировано 30 профессиональных команд, владельцами которых стали как частные лица, так и государственные организации. Командам были предоставлены экономические льготы, которые касались арендной платы за пользование стадионами, налоговых сборов, получения земли для строительства стадионов, разрешений на занятия коммерческой деятельностью. Участие государства дало результаты: в 1996 г. сборная Нигерии стала олимпийским чемпионом.

В Китайской Народной Республике (КНР) профессиональный футбол развивается примерно по той же схеме, которая присутствует в Нигерии. Однако кроме государства активное участие в финансировании принимают участие независимые спонсоры. Реформа призвана разработать и внедрить такой механизм управления, который смог бы, учитывая специфику китайского общества, эффективно работать в рыночных условиях профессионального спорта.

Структура управления в России

Структура управления спортом в России отличается от западноевропейской структуры. Развивалась она по восточноевропейской модели.

Главный заказчик спортивных достижений – государство. При этом идеологический подтекст (противостояние с капиталистическими странами) играл ключевую роль. Формально спорт считался любительским, однако фактически многие спортсмены рассматривали занятия им как свою основную работу. Тем не менее, какая-либо коммерциализация спорта полностью отсутствовала.

Как уже отмечалось выше, особенностью европейского спорта является финансовая поддержка администрациями муниципальных органов, что отчасти напоминает существующую систему финансирования клубов в России. Однако указанная помощь не столь повсеместна и не настолько существенна по сравнению с отечественным футболом.

Российская модель во многом схожа с европейской моделью. Но в России государство оказывает серьезную финансовую поддержку через федеральные и местные органы власти. Менее половины футбольных клубов Российской Премьер-Лиги (РПЛ), на сегодняшний день имеют частных владельцев, остальные принадлежат или муниципалитетам, или крупным государственным компаниям. Спортивная деятельность в России практически всегда нерентабельна. Упор делается на спонсорство и поступления от неспортивной деятельности.

Также имеются и дополнительные отличительные особенности между американской, европейской и российской моделями профессионального спорта, в частности, посещаемость спортивных мероприятий, значение телевидения в поддержке и продвижении конкретного вида спорта, социальной защищенности спортсменов, система вознаграждения и т. д.

У европейских и американских клубов коммерческая выручка является одной из основных статей дохода. По сравнению с российскими клубами западные клубы очень эффективно используют свои бренды и превращают поклонников в покупателей. Также, американские и европейские клубы зарабатывают на телетрансляциях огромные по российским меркам деньги.

Российская модель имеет свои характерные особенности, но, в целом, во многом идентична европейской. Несмотря на значительное отставание от западных конкурентов, при эффективном управлении у РПЛ есть возможности развиться и достичь намеченные стратегические цели.