Маркетинговые стратегии футбольных клубов

Введение

Современные экономические реалии оказывают значительное влияние на футбольный бизнес, причем они охватывают не только крупные и известные клубы, которые функционируют на рынке продолжительный срок, но и вновь образуемые команды, срок жизни которых не превышает пяти лет.

В последние годы (особенно до проведения в России чемпионата мира по футболу) четко просматривалась тенденция к стремлению государственных органов всеми способами поспособствовать развитию различных секторов экономики, в том числе и спортивной (футбольной) сферы, однако главным драйвером развития компаний в этой области оставались и остаются менеджеры клубов, которые с помощью финансовых, инвестиционных и прежде всего маркетинговых инструментов решают пласт вопросов, касающихся промоушена бренда футбольного клуба во внешней среде.

Следовательно, именно активные действия конкретных специалистов во многом определяют, как именно футбольный клуб позиционирует себя во внешней среде, а также при помощи каких инструментов он решает задачи по увеличению популярности бренда и привлечению болельщиков на стадионы, которые прямо способствуют увеличению продаж сопутствующей клубам продукции. Управление маркетингом в футбольном клубе, так же, как и в компаниях других отраслей, должно вестись на основе маркетинговой стратегии, которая должна решать ряд специфических вопросов и обеспечивать футбольному клубу устойчивость во внешней среде даже в условиях кризисов. В связи с этим актуальность теоретико-практического исследования данной проблемы не может ставиться под сомнение.

Теоретические исследования в области маркетинговых стратегий футбольных клубов и способов их оптимизации ведутся не так давно, однако в последние годы на данную тему высказывались как многие российские, так и иностранные ученые. В частности, данная тематика освещалась Осокиным Н.А. [2] (Osokin, 2017), Солнцевым И.В. [5] (Solntsev, 2018), Галкиным В.В. [1] (Galkin, 2006), Костиковым Ю.В. [13], А. Андрикопулосом [14] (Andrikopoulos, Kaimenakis, 2009), Д. Плюмли, Р. Уилсоном [12] (Plumley, Wilson, Ramchandani, 2017), Д. Мадерером [11] (Maderer, Holtbrügge, 2018), А. Маноли [15] (Manoli, Hodgkinson, 2019) и некоторыми другими.

Однако несмотря на довольно глубокую проработку многих аспектов маркетинговой составляющей в системе стратегий футбольных клубов, некоторые вопросы по-прежнему остаются нерешенными. Так, например, нет четкого понимания о том, при помощи каких показателей оценивать эффективность реализации маркетинговых стратегий футбольных клубов.

Помимо этого не существует единого и общепринятого определения маркетинговой стратегии футбольного клуба, что, во-первых, не позволяет с полной уверенностью понимать, какие именно стороны маркетинговой деятельности клуба она должна отражать, а во-вторых, с использованием каких методов ее стоит разрабатывать. Для развития маркетинговой науки в сфере спорта в данной проекции необходимо создание методических рекомендаций или апробированных в реальных условиях методик оценки, комплексно учитывающих как количественные, так и качественные характеристики клуба, на которые стоит обращать внимание при создании, применении и внесении преобразований в маркетинговую стратегию.

Все это отражает необходимость непрерывной актуализации теоретических положений о путях совершенствования маркетинговых стратегий футбольных клубов, поэтому целью исследования является сбор и агрегирование информации о современном положении маркетинговых стратегий футбольных клубов, поиск их проблемных мест и предложение ряда инициатив, способных оказать положительное влияние на развитие футбольных клубов.

Маркетинговые стратегии футбольных клубов: как устроены, положение дел, варианты улучшения

Маркетинговые стратегии футбольных клубов – субстанция, безусловно, важная и стоящая внимания многих исследователей. Это связано с тем, что в современную digital-эпоху именно маркетинговая составляющая спортивных организаций выходит на первый план. Не совсем важно, сколько трофеев клуб выигрывает за сезон, гораздо важнее, сколько новых болельщиков он привлекает на стадион и в каком объеме расширяет фан-базу.

Уже по одному названию темы можно сказать, что с маркетинговыми стратегиями футбольных клубов что-то не совсем так. Иначе бы в названии темы не было словосочетания «пути совершенствования». Конечно, маркетинговые стратегии у футбольных клубов есть, и на них даже потратили или тратят много денег.

Совсем другое дело, что эти деньги были получены в недостаточном объеме и не из самых рыночных источников. Говоря проще и цитируя слова digital-директора РФС (Российский футбольный союз) и сооснователя Softsport Ивана Рындина: «Спортивный маркетинг в России сегодня недофинансирован, не все понимают ценность этого направления – или осознавая, что результат не придет быстро, акцентируют свое внимание на более понятных и линейных вопросах развития: купить/продать игроков, договориться о финансировании с региональной властью на следующий сезон. Если взять в среднем по рынку, то иногда всеми делами в информационной среде, начиная от протоколов матчей и работы с журналистами и заканчивая SMM (social media marketing) и съемкой видеороликов, занимается пресс-атташе в единственном числе. Все остальное – следствие этой ситуации. Не хочется говорить про особенный путь России. Но отсутствие рыночных условий для клубов и непонимание важности работы с аудиторией приводит к тому, что мы видим сейчас – интерес к спорту в целом далеко не так велик, как его потенциал» [7].

Как уже было сказано выше, управление маркетингом в футбольном клубе, так же, как и в компаниях других отраслей, должно вестись на основе маркетинговой стратегии, причем в спортивной среде она должна быть ориентирована на решение вопросов, касающихся [9] (Anagnostopoulos, 2011):

· производства и реализации сувенирной продукции, атрибутики и иных брендированных вещей;

· координации отношений со спонсорами, заключения контрактов с ними, а также вовлечения их в мероприятия, проводимые клубом;

· управления коммерческими возможностями спортивных сооружений, которые находятся под контролем или вверены футбольному клубу;

· управления рекламой, PR (public relations) и взаимодействия с различными медиаресурсами;

· продажи прав на теле-, радио- и интернет-трансляции;

· реализации digital-проектов в интернете [1] (Galkin, 2006).

Комплекс рассматриваемых вопросов при этом не является всеобъемлющим и может дополняться в связи со страновыми особенностями деятельности футбольного клуба, а также модифицироваться исходя из структуры владения и ряда других факторов [5] (Solntsev, 2018).

Современный футбольный клуб уже давно можно сравнить не только с глобальной корпорацией, но и с крупной медиакомпанией, которая производит специализированный контент (спортивное зрелище и окружающие его составляющие), наращивает аудиторию за счет его качества и количества, а также спортивных результатов команд клуба. Причем тенденции показывают, что спортивные результаты не всегда занимают главенствующее положение [6] (Costa, Costa, Angelo, Moraes, 2018).

При этом футбольные клубы монетизируют аудиторию тремя основными способами: через продажу телеправ, через спонсорские поступления (чем больше фан-база, тем выше популярность клуба, тем больше при прочих равных условиях вложения спонсоров клуба), а также через продажи сопутствующей клубу атрибутики (в основном в день матча).

Классически принято выделение данных источников в основные доходные составляющие футбольных клубов, однако пропорциональное разделение существенно варьируется в зависимости от страны, в которой функционирует футбольный клуб.

Если говорить о Европе, то существенный источник доходов футбольных клубов составляют доходы от продажи телетрансляций. Для стабильно развивающихся клубов нормальным является показатель 30–40%, однако в некоторых странах эта сумма позволяет обеспечивать 50–70%-ное наполнение годового бюджета клуба (рис. 1).

Рисунок 1. График распределения доходов футбольных клубов по категориям

Источник: Deloitte Football Money League 2020.

Крайне высокая зависимость от средств, получаемых клубами от продажи телеправ, может приводить к коллапсам в сложной экономической обстановке, например, связанным с пандемией коронавируса в 2020 году. Так, например, 13 клубов немецкой Бундеслиги просто не могли не возобновить выступления в этом сезоне, так как в противном случае они бы лишились средств к существованию.

В российском футболе на протяжении последних пяти лет сохраняется ситуация, когда клубы получают от продажи телеправ менее 5% доходов, что также является крайне нездоровой ситуацией.

С одной стороны, о какой-либо зависимости говорить не приходится, однако и о нормальном (в сравнении с европейскими аналогами) уровне доходов в нормальной экономической обстановке говорить не приходится.

Всему виной государственный характер главного вещателя РПЛ (Российская Премьер-лига) телеканала «Матч ТВ», который владеет, по своей сути, монополией на показ, а значит, диктует цены, а вместе с ними и доходы клубов [4] (Panferov, 2019).

Спонсорские поступления же являются исключительно важными для поддержания футбольных клубов России на грани выживания. Дело в том, что эти денежные потоки вопреки логике рыночного функционирования составляют примерно 50% доходов футбольных клубов, тогда как в европейских аналогах данный процент едва превышает 10–15% [5] (Solntsev, 2018).

Что касается третьей составляющей доходов футбольного клуба, то выручка в день матча формируется благодаря физическому количеству людей на стадионах. Работает принцип прямой зависимости: чем больше людей посетит стадион в день матча, тем больше будет выручка [10] (Seifi Salmi, Benar, Honari, 2019).

Потенциал для повышения доходов в матчдэй у российских клубов есть и он базируется на двух ключевых позициях: в России появились ультрасовременные стадионы после проведения ЧМ-2018, а также повысился общий интерес к футболу, что подтверждают статистические данные на рисунке 2.

Рисунок 2. Посещаемость стадионов клубов РПЛ

Источник: PwC. Комплексное исследование экономики российского футбола-2018/2019.

Данные позволяют сделать вывод о том, что у российских футбольных клубов имеется потенциал для уменьшения доли спонсорских поступлений в бюджете, так как они могут в полной мере пользоваться преимуществами новых или обновленных стадионов и увеличивать выручку при помощи их грамотного использования. Как уже было сказано выше, в России большую часть доходов футбольных клубов составляют коммерческие доходы, которые должны отражать успешность маркетинговой стратегии клуба, однако в российской практике включают в себя спонсорские средства. Но это ошибочное представление: наибольшую долю в спонсорских поступлениях занимают деньги, полученные вне конкурентного рынка. То есть клубы получают дотации от государства и государственных компаний (больше 75% российских футбольных клубов России живут так) или от спонсоров другого порядка.

Однако несмотря на все минусы, российские футбольные клубы за последний год продемонстрировали положительную динамику в области коммерциализации своих брендов и монетизации зрительского интереса (табл. 1). Так, например, 100% клубов организовали точки продажи атрибутики на стадионах. Чуть менее значительная часть организует перед матчами развлекательные мероприятия (главный пример – ФК «Локомотив»), спонсорские развлекательные площадки, а также формирует специализированные детские и семейные сектора.

Таблица 1

Маркетинговые активации российских футбольных клубов

В значительно меньшей степени клубы активно работают с транспортной инфраструктурой в день матча. Особый порядок общественного транспорта зафиксировали в сезоне 2019/20 всего у 9 клубов из 16, а скидки на такси для болельщиков обеспечил только один клуб.

Итак, предпосылки к тому, что изменения в маркетинговых стратегиях российских футбольных клубов необходимы, очевидны и понятны: все еще нерациональная структура доходов, зависимость от спонсоров, отсутствие интегрального подхода к реализации и оценке маркетинговой деятельности. В связи с этим мной была разработана концепция возможной структуры маркетинговой стратегии футбольного клуба, которая позволит обеспечить комплексный характер формирования бренда во внешней среде. Маркетинговые активации были предложены в 4 блоках: общем, digital, IT и матчдэй.

В рамках общего блока предлагается акцентировать внимание на следующих основных положениях. Во-первых, российские клубы должны стремиться к кросс-страновым коммуникациям, большей интегрированности в мировой футбол и увеличению фан-базы за рубежом [11] (Maderer, Holtbrügge, 2018). Для этого маркетинговым командам клубов стоит позаботиться хотя бы об интернациональном официальном сайте и ведении социальных сетей на иностранных языках. В России отличным примером такой международной направленности можно считать чемпиона России санкт-петербургский «Зенит», сайт которого насчитывает 13 языков, а социальные сети ведутся минимум на 4 языках (русский, английский, испанский, немецкий). У борющегося с «Зенитом» за звание самого популярного клуба России «Спартака» на сайте насчитывается всего 3 языка (русский, английский, китайский).

Что касается второй составляющей общего блока, то сказать стоит о том, что футбольные клубы, пусть исторически сложилось по-иному, постепенно отходят от концепции максимизации полезности (завоевания трофеев) как исключительной цели и обращают взоры на максимизацию прибыли. Довольно очевидно, что при громадном разбросе в финансовых возможностях претендовать на чемпионство в пределах стран, а также успешное выступление в рамках крупнейших европейских турниров может лишь обособленный пул команд, который включает в себя от 30 до 50 клубов. Что же остается остальным? Понимая, что добиться материального успеха в виде кубков в клубном музее довольно сложно, им нужно модифицировать и целенаправлять свою деятельность на развитие клуба, как финансовое предприятие. А если имеются достаточные объемы финансовых ресурсов, то стремиться преуспеть и в том, и в другом [2] (Osokin, 2017).

Следующим ключевым моментом в общем блоке является использование денег от спонсоров на принципах заемного капитала. Во-первых, принципы кредитования позволят клубам быть более заточенными на повышение рентабельности полученных инвестиций [12] (Plumley, Wilson, Ramchandani, 2017). Это сделает их более дисциплинированными. Во-вторых, это позволит концентрировать усилия на других источниках заработка на конкурентном рынке. И они могут быть гораздо объемнее, если их правильно использовать.

И наконец, бренд футбольного клуба в XXI веке должен строиться на базе основных трендов: распространение ценностей социальной направленности и персонализации клуба для каждого болельщика [13].

Что касается второго системного блока структуры, то это IT-решения. Перспективы IT-оптимизации процессов базируются на активном использовании CRM-систем, основанных на анализе больших данных. Они дают футбольным клубам возможность значительно увеличивать не только доходы от продажи билетов, но и коммерциализировать бренд. Так, например, футбольный «Зенит» в сезоне 2018/19 при помощи CRM-системы привлек на стадион более миллиона болельщиков за сезон и повысил эффективность рекламных кампаний на 27%. Кроме того, клубу удалось значительно повысить показатель открываемости писем и с пользой для болельщиков перевести почти всю коммуникацию в онлайн [8].

Не менее важным элементом любой маркетинговой стратегии должны стать digital-активации. Объяснять их важность едва ли стоит, потому что каждый клуб Российской Премьер-Лиги имеет довольно существенное присутствие в социальных сетях, однако в низших дивизионах ситуация намного хуже. Казалось бы, именно на региональном уровне можно формировать движения болельщиков на принципах support your local team, однако жители городов, где присутствуют клубы ФНЛ (Футбольная национальная лига) и ПФЛ (Профессиональная футбольная лига) едва ли много знают о клубах, которые представляют эти города (табл. 2).

Таблица 2

Digital-рейтинг российских футбольных клубов в сезоне 2018/19

Наконец, четвертый и завершающий структурный блок. Он касается оптимизации использования спортивных объектов в день матча. Успешные европейские клубы получают от мероприятий в матчдэй до 20% годовых доходов, тогда как у российских клубов показатель за всю историю существования лиги не превышал 8%.

По моему мнению, наиболее оптимальным сценарием развития коммуникаций с аудиторией является ФК «Лион», который с самой сдачи стадиона в действие начал активно использовать площади вокруг и на стадионе, чтобы активно продвигать мероприятия event-маркетинга. В клубе придумали делить территорию вокруг стадиона на разные зоны, проводить на стадионе свадьбы, устраивать квесты и использовать другие возможности для заработка. И результат не заставил себя долго ждать. Общий рост посещаемости стадиона за 2 года составил 30%, клуб продемонстрировал 15-процентный прирост выручки, а также увеличил доходы от мероприятий, не связанных с футболом, на 61%. Доходы от продажи билетов как побочный показатель подскочили на 60%. У российских футбольных клубов, как уже говорилось выше, есть отличный потенциал для развития сходных event-стратегий (новые стадионы и их недостаточная заполненность). Так что перспективы на будущее у российских клубов есть – осталось только сделать это будущее богатым и доходным.

В заключение стоит отметить, что ситуация с маркетинговыми стратегиями российских футбольных клубов довольно неоднозначна. Понятно, что в открытом доступе найти данные, которые бы в точности сообщили, в каких объемах финансируется маркетинг, не представляется возможным, однако общее понимание ситуации складывается без особых проблем. Исходя из отчетов аудиторских и аналитических агентств можно заключить, что клубы начали осознавать, что ориентация только на спортивные результаты будет приносить результат далеко не в 100% случаев. В связи с этим многие команды начали двигаться в сторону усиления маркетингового присутствия не только в дни матчей, но и в повседневной жизни, обеспечивая комплексность и системность подхода.

В работе был предложен возможный вариант оптимизации маркетинговых стратегий. Даже для тех, что разработаны довольно комплексно (выяснить это не представляется возможным из-за коммерческой тайны). Механизм структурирования разработан с условием дальнейшей разработки системы оценки маркетинговых стратегий футбольных клубов. Также была отслежена закономерность, при которой клубам стоит выбирать для дальнейшего роста комплексные маркетинговые стратегии интернационализации, персонализации и диджитализации. Было выявлено, что причиной этому является то, что на внутреннем рынке клубы освоились относительно хорошо и теперь могут направить свои усилия на то, чтобы увеличить количество болельщиков в других странах и впоследствии, посредством маркетинговых активностей, монетизировать их.

Заключение

Все сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что из концепции интегрированности и комплексности маркетинговой стратегии вытекает понимание того, что футбольный клуб как организация помимо того, что функционирует в условиях взаимодействия с элементами макро- (демографические, социокультурные, политические, технологические факторы, состояние экономики, международные события) и микросреды (клиенты (болельщики); поставщики (клубные академии и другие футбольные клубы, готовящие игроков, производители экипировки и спортинвентаря); конкуренты), так еще и подвергается действию принципа взаимовлияния с ними [14] (Andrikopoulos, Kaimenakis, 2009). Так, одним из основных стейкхолдеров футбольного клуба являются болельщики. Их участие в создании ценности является исключительно важной темой в подходах и методах спортивного маркетинга, а значит, руководителям профессиональных футбольных клубов необходимо определить и использовать различные направления коммуникации для развития отношений со своими болельщиками.

Активное развитие новых технологий и каналов коммуникации между клубами и их потенциальными клиентами составляет позитивный контекст для развития футбольного маркетинга. С их помощью можно не только генерировать новые способы взаимодействия, но и с гораздо меньшими издержками и проблемами создавать хорошее представление о бренде, обеспечивать его продвижение, а также оценивать эффективность маркетинговой стратегии.

Исходя из всего сказанного выше нужно понимать, что маркетинговая стратегия футбольного клуба может существенно облегчить ему задачу наращения материального благополучия, а также обеспечить прирост зрителей на трибунах и узнаваемость бренда не только на территории конкретной страны, но и за ее пределами.