Использование прикладных инструментов стратегического управления как основа проведения аудита системы управления

Введение

В современных организациях при разработке плановых показателей выполнения работ и проектировании бизнес-процессов большая роль отводится аудиту. В настоящее время преобладает очень широкая трактовка понятия "аудит", как в учебной, так и научной литературе. Большинство отечественных ученых-исследователей отождествляют аудиторскую проверку с анализом. Например, А.Я. Кибанов и И.Б. Дуракова утверждают, что «в целом под аудитом понимается критическая проверка существующего положения вещей» [1] (Kibanov, Durakova, 2024). Следует отметить, что российские авторы не утруждают себя задачей соблюдать терминологическую точность, а потому часто можно встретить и отождествление аудита с оценкой, понимая под последней определение результатов работы объекта исследования с использованием только количественных показателей.В зарубежной литературе как правило подчеркивается, что аудит это аналитическая процедура, включающая сравнение фактического положения дел с критериями. Так, американские авторы А. Аренс и Дж. Лоббек определяют аудит как «процесс, посредством которого компетентный независимый работник накапливает и оценивает свидетельства об информации, поддающейся количественной оценке и относящейся к специфической хозяйственной системе, чтобы определить и выразить в своем заключении степень соответствия этой информации установленным критериям» [2]. Данное определение выделяет признак независимости проведения аудита и предполагает количественную оценку объекта в сравнении с нормативными требованиями. В этом контексте можно согласиться с Соловьевым Д.П., который отмечает, что применительно к менеджменту аудит – это процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта на предмет их соответствия заранее установленным требованиям [3] (Soloviev, 2017). И здесь следует уточнить, что аудит любого объекта предполагает исследование его состояния с применением как количественных, так и качественных показателей, что и отличает его от оценки. Кроме того, атрибутивными признаками любого аудита являются независимое положение субъекта аудита; сравнение фактического состояния исследуемого предмета или процесса с заранее установленными требованиями либо нормативами; обязательность проведения аудита и его регламентация. Только в этом случае мы получим достоверную, точную и полезную информацию для принятия обоснованных управленческих кадровых решений. Аудит любого системного объекта предполагает исследование (анализ) его основных подсистем (элементов) на основе применения как количественных, так и качественных (описательных) показателей. Управление персоналом как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом являются системными объектами, а, следовательно, при проведении аудита предполагают исследование количественных и качественных показателей. В общем виде под системой понимается нечто целое, состоящее из частей. В более развернутом определении система это «множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность и единство», т.е. указывается на наличие взаимодействий между частями сложного целого [4] (Polovinko, 2002).

Теоретико-методологические аспекты системности управления персоналом, его элементов, свойства и характеристики системы изучались многими учеными-теоретиками [4, 5, 6] (Polovinko, 2002; Blauberg, Yudin, 1973; O'Connor, 2014). Целью нашего исследования - проанализировать прикладные инструменты аудита системы управления персоналом и рассмотреть их применение на практике, используя данные конкретного объекта исследования. Целью нашего исследования является выявление особенностей прикладных инструментов стратегического управления (ситуативный и SWOT-анализ) в рамках проведения аудита системы управления персоналом и их апробация на примере Российской компании, работающей в сфере предоставления услуг связи. Теоретико-методологическую базу статьи составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, изучение практики аудита управления персоналом, а также результаты проведенных собственных исследований. Объектом исследования выступила крупная Российская компания, работающая в сфере предоставления услуг связи (радиотелефонной, телефонной связи, услуг по предоставлению каналов связи, услуг связи для целей эфирного и кабельного вещания, а также сотовой и фиксированной связи).Научная новизна проведенного исследования состоит в следующем:- уточнено содержание существующих понятий и определений экономической категории «аудит» путем выявления его атрибутивных признаков, усиливающих раскрытие сущности и содержания данной категории;- определены применительно к аудиту управления персоналом объект и предмет аудита;- выявлена специфика использования в рамках проведения аудита управления персоналом ситуативного и SWOT-анализа, определены их цели и выявлены привлекательные стороны. Применительно к аналитическим процедурам системных объектов отметим, что минимальный набор характеристик системы - это состав (совокупность элементов в неё входящих); структура (связь между ними) и функции каждого элемента, его роль и значение в системе. Элементами системы управления персоналом являются, во-первых, её функции и, во-вторых, субъекты управления. Указанные элементы, а также связи между ними являются объектом аудита. Если объектом аудита является любая функция управления персоналом (подбор персонала, обучение, оценка, вознаграждение, кадровое администрирование, охрана труда), то предметом аудита выступают: показатели функционирования системы управления персоналом и отдельных ее элементов; документация по управлению персоналом; результаты опросов рядовых сотрудников и руководителей подразделений (интервью и анкетирование); результаты наблюдений (инструментальных наблюдений); статистическая и оперативная отчетность по управлению персоналом. Если объектом аудита является субъект (субъекты) управления персоналом (топ-менеджмент, служба управления персоналом (руководитель и сотрудники), руководители подразделений, внешние контрагенты), то предметом аудита будут характеристики субъектов.

В рамках проведения аудита системы управления персоналом, а также в целях выработки эффективных управленческих решений, направленных на её совершенствование, на практике используют ряд подходов и инструментов корпоративного стратегического управления, включающих реальную оценку собственных возможностей развития компании применительно к состоянию внешней среды. К таковым инструментам относят ситуативный анализ и SWOT-анализ. Цель ситуативного анализа состоит в оценке конкурентоспособности компании по основным бизнес-процессам в настоящем и будущем. Как правило, ситуативный анализ, дающий реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, позволяет определить рациональный тип стратегии из возможного множества вариантов [7] (Soloviev, Shutkina, 2012). Проведение ситуативного анализа предполагает определение текущего состояния организации в трех областях, которые могут серьезно повлиять на успех коммерческой деятельности: общая среда бизнеса; отрасль или сфера бизнеса и внутренняя среда. Следует отметить, что ситуативный анализ может использоваться для характеристики организации в целом, отдельного структурного подразделения организации и конкретного бизнес-процесса.

Применительно к службе управления персоналом, цель ситуативного анализа - дать руководителю службы и другим пользователям информацию о тех областях, которые могут серьезно повлиять на успех её деятельности. Анализируя сложившийся уровень работы службы управления персоналом, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы службы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к управляемому объекту, поскольку возможности воздействия на них различны.

Как правило, на факторы внешней среды (экономические, социальные, юридические, технические, поставщики услуг) руководитель и специалисты службы управления персоналом способны оказать очень малое влияние. Но их важно проанализировать, поскольку они могут серьезно повлиять на бизнес-процессы в сфере управления персоналом. Поэтому необходимо понять эту часть окружения, чтобы извлечь выгоды для работы службы управления персоналом; противодействовать множеству неблагоприятных факторов; своевременно реагировать на наметившиеся изменения в окружающей организацию среде.

На факторы рабочего окружения (финансовые ресурсы компании, человеческие ресурсы, технические ресурсы, организационная структура управления, топ-менеджмент) руководитель и специалисты службы управления персоналом могут оказать определенное влияние. Анализ этих факторов необходим, чтобы использовать сильные стороны службы; учитывать слабые стороны службы управления персоналом и слабые стороны рабочего окружения.

К факторам внутренней среды относятся регламентация деятельности службы, специалистов службы и регламентация бизнес-процессов; планирование деятельности службы; руководство и специалисты службы; имидж службы управления персоналом. На эти факторы можно оказывать наиболее сильное влияние и ими можно управлять.

После проведения подробного ситуативного анализа следует оценить каждый фактор и определить, является ли он сильной стороной, слабой стороной, возможностью для службы управления персоналом или угрожающей ей опасностью. При анализе нужно помнить, что факторы общей среды всегда выступают в роли либо возможностей, либо опасностей; факторы внутренней среды всегда либо сильные, либо слабые стороны; факторы в рабочей среде, однако, могут быть сильными сторонами, слабыми сторонами, возможностями или опасностями. Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании сегодня выбирают матрицу SWOT-анализа (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats угрозы).

Матрица SWOT-анализа предоставляет руководителям компаний структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать управленческие решения. Структура информационного поля включает в себя результаты изучения и исследования внутренних нормативно-правовых актов компании, показателей функционирования процессов (систем), результаты наблюдений и опросов сотрудников и руководителей компании. Можно сказать, что SWOT-анализ это удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и организации. Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями и сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

Так же, как и ситуативный анализ, SWOT-анализ может использоваться для характеристики организации в целом, отдельного структурного подразделения, конкретного бизнес-процесса и конкретного специалиста.

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом либо процесса заключается в использовании объективной информации, собранной при проведении ситуативного анализа, для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом, а, следовательно, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения, то есть в рабочей среде или в общей (внешней) среде.

Результаты

На примере крупной Российской компании, работающей в сфере предоставления услуг связи нами был проведен SWOT-анализ отдельных функций управления персоналом с целью выявления их сильных и слабых сторон и разработки проектов совершенствования на основе использования возможностей внешней либо рабочей среды и ликвидации существующих угроз.

В процессе проведения аудита функции подбора персонала, нами были изучены два направления - массовый и точечный подбор. В рамках массового подбора самой востребованной вакансией является «Агент прямых продаж» (в среднем текучесть кадров за 2021-2022 гг. по данной вакансии в компании составила 21,3%), а в точечном (профессиональном) подборе – «Супервайзер. В организации используется преимущественно прямой поиск кандидатов при массовом подборе на основе использования различных работных сайтов и информирования в социальных сетях.

Для контроля процесса на всех этапах в компании на регулярной основе применяется воронка подбора, утвержденная руководством организации на региональном уровне. Также еженедельно составляется отчет по итогам недели, на основе которого каждый рекрутер своего филиала отчитывается на общем региональном собрании по видео-конференц-связи. Если происходят сильные отклонения конверсии этапов воронки от принятой в организации (рис. 1), то выясняются причины, а далее предпринимаются меры по их устранению.

Рисунок 1 – Конверсия этапов воронки массового подбора специалистов прямых продаж (в % от предыдущего этапа)

Источник: Составлено авторами по результатам проведенного аудита процесса подбора персонала Тольяттинского филиала Российской компании предоставления услуг связи

Аудит организации процесса подбора включал в себя изучение не только необходимых локальных нормативно-правовых документов (Положение о подборе персонала организации, плановые показатели подбора, утвержденный бюджет, стандарты и нормативы по подбору), но и отдельных показателей результатов работы по подбору (объема работ по подбору персонала; продуктивности работ по подбору персонала; привлекательности организации на рынке труда; качества подбора; методов набора персонала; проектов совершенствования подбора) [8, С. 636-646; 9; С. 977-983] (Ilyukhina, , Bogatyreva, 2020; Ilyukhina, , Bogatyreva, 2023).

В ниже представленных таблицах приведены данные по отдельным показателям процесса подбора. В частности, в таблице 1 представлено поквартальное выполнение плана по численности агентов прямых продаж за период 2021-2022 гг.

Таблица 1

Выполнение плана по численности агентов прямых продаж за 2021-2022гг.

В рамках аудита был проведен анализ эффективности каналов привлечения агентов прямых продаж рассматриваемой компании, который показал, что основным источником привлечения служил ресурс hh.ru, доля звонков по которому составила 81,10% от всего количества звонков по всем источникам (таблица 2). Данный канал подбора показал себя как один из наименее эффективных, наряду с zarplata.ru, rabota.ru, superjob.ru и worki. Но отношение оформленных кандидатов к количеству совершенных контактов по каналу hh.ru составило всего лишь 0,35%. Для сравнения данный показатель по каналу акции «Приведи друга» составил 22,22%.

Таблица 2

Анализ эффективности каналов привлечения персонала за 2022г.

Источник: Данные Тольяттинского филиала Российской компании предоставления услуг связи

Анализ точечного подбора проводился на основе изучения процесса закрытия вакансии "Супервайзера" - руководителя группы агентов прямых продаж.

Первым этапом точечного подбора является выявление потребности в данных руководителях (рис. 2). Потребность появляется либо при расширении штата, либо при необходимости искать замену на освободившееся место, по причине увольнения или перехода на другую должность. В настоящее время компания активно расширяет штат направления прямых продаж услуг фиксированной связи.

Рисунок 2– Этапы профподбора на вакансию «Супервайзер»

Источник: Составлено авторами по результатам проведенного аудита процесса подбора персонала Тольяттинского филиала Российской компании предоставления услуг связи

Работа в компании ведется как со входящими откликами, так и с помощью активного поиска по размещенным на сайтах резюме. При поиске резюме и телефонном интервью рекрутер руководствуется портретом идеального кандидата и чек-листом, разработанными организацией для закрытия вакансии «Супервайзер». Чек-лист представляет собой набор качественных характеристик, которые компания предъявляет к соискателям, оформленных в виде таблицы. В чек-листе также для каждой характеристики определены примеры вопросов, которые можно использовать с целью выявления этих качеств.

По итогам телефонных интервью рекрутер передает резюме соискателей и заполненные чек-листы руководителю направления прямых продаж (РНПП). Он, в свою очередь, отбирает тех кандидатов, которые наиболее точно соответствуют должности супервайзера. Собеседование проводится непосредственно руководитель направления прямых продаж. Далее следует отбор руководителем лучшего претендента из числа тех, кто прошел собеседование. Заключительным этапом является приглашение ведущим рекрутером кандидата, сбор необходимых документов и трудоустройство нового сотрудника компании.

Таким образом, результатом изучения и проведенного анализа регламента и отдельных показателей процесса подбора стала разработанная Матрица SWOT-анализа (табл. 3).

Таблица 3

SWOT-анализ процесса подбора персонала

Как видим, SWOT-анализ позволяет подробно структурировать информацию по реализации процесса в компании, сделав акценты, как на внутренних особенностях организации подбора персонала, так и учитывая влияние внешней среды. По итогу проведенного анализа были сделаны важные выводы по совершенствованию процесса. Так, например, в данной компании необходимо актуализировать воронку подбора в соответствии с текущей ситуацией на рынке труда региона; важно проводить оценку эффективности каналов привлечения кандидатов и рассмотреть неиспользуемые в данный момент; упор в процессе должен делаться на качество процесса; при массовом подборе необходимо уйти от проведения индивидуальных собеседований и перейти к массовым; должно осуществляться изучение инновационных методов подбора персонала на предмет эффективности их использования; необходимо изменить методы отбора кандидатов при профподборе.

В качестве примера направлений совершенствования процесса подбора, представим разработанный проект по проведению групповых интервью. Сценарий проведения группового интервью включал следующие этапы (в разработанном проекте дана подробная характеристика каждого этапа, определены субъекты и их обязанности): 1. подготовка (регламент 10 минут); 2. знакомство (регламент 5 минут); презентация компании и вакансии (регламент - 15 минут); 4. проведение тестирование (регламент - 10 минут); 5. подведение итогов (регламент -10 минут), Итого, общее время проведения одного массового собеседования составит 50 минут.

Проведенные расчеты экономического эффекта от перехода компании с проведения индивидуальных собеседований на массовые, представленные в таблице 4, подтверждают правильность как полученных выводов, так и принятых управленческих решений.

Таблица 4

Расчет экономического эффекта от перехода с индивидуальных на массовые собеседования

С целью получения достоверной и более точной информации в рамках анализа отдельных функций, наряду со SWOT-анализом, нами использовалась методика структурирования работ процесса на задания, подзадания и пакет работ. Данный инструмент позволяет не только логически выстроить любой процесс и проект, если регламентация как таковая отсутствует (т.е. нет Положений, Стандартов по процессу), но также рассчитать критический путь бизнес-процесса, четко распределить полномочия, связанные с выполнением каждого элемента, обеспечить каждый этап работ необходимыми ресурсами [8]. Другими словами, применение такого инструмента в качестве анализа процесса дает возможность выстроить его последовательность, четко регламентировать и эффективно им управлять.

Так, при аудите обучения персонала рассматриваемой организации данный процесс нами был структурирован на отдельные задания (операции - цифра 2), подзадания (цифра 3) и пакет работ (цифра 4), результатом чего стал логически выстроенный процесс (табл. 5).

Таблица 5

Структуризация процесса обучения персонала

Исходя из представленных этапов процесса в рамках исследований был проведен и SWOT-анализ, на основе которого также были определены направления качественного улучшения процесса обучения сотрудников организации (табл. 6).

Таблица 6

SWOT-анализ процесса обучения персонала

Заключение

Таким образом, в заключении следует отметить, что эффективное управление любым объектом в значительной степени основано на применении системного подхода, позволяющего создать полное представление об объекте исследования. При этом анализ каждого элемента системного объекта происходит с учетом его взаимосвязи с другими элементами системы. Проводя аудит системного объекта на основе использования ситуативного или SWOT-анализа, принимающие решения сотрудники, могут регулярно определять сильные и слабые стороны процесса, его возможности и угрожающие ему опасности, могут разрабатывать направления совершенствования и планы действий, которые используют преимущества сильных сторон и возможностей и преодолевают слабые стороны и опасности.

Использование на практике таких эффективных инструментов проведения аудита любого системного объекта, к которым мы относим ситуативный и SWOT-анализ, а также структуризацию процессов на задания, подзадания и пакет работ, дают не только возможность структурировать и регламентировать полученную информацию, но и разработать обоснованные и достоверные оперативные и стратегические управленческие решения качественного улучшения процессов на основе усиления сильных сторон, использования возможностей рабочей или общей среды и избегания внешних угроз, принимая во внимание имеющиеся слабые стороны.