Кадровое обеспечение вуза: ограничители роста и результативности

Борисова А.А.1, Дмитриева Л.И.1, Рязанцева И.В.2
1 Новосибирский государственный технический университет
2 Новосибирский государственный университет архитектуры, дизайна и искусств имени А.Д. Крячкова

Статья в журнале

Экономика труда
Том 7, Номер 12 (Декабрь 2020)

Цитировать:
Борисова А.А., Дмитриева Л.И., Рязанцева И.В. Кадровое обеспечение вуза: ограничители роста и результативности // Экономика труда. – 2020. – Том 7. – № 12. – С. 1269-1280. – doi: 10.18334/et.7.12.111256.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44483255

Аннотация:
Поставлена задача оценки готовности кадрового обеспечения вуза отвечать на внешние трансформационные вызовы и самим инициировать изменения регулярного менеджмента. Определены предикторы, способствующие сохранению ригидности системы кадрового обеспечения региональных вузов. Поставлена задача по переосмыслению и изменению научно-методических оснований практик организации труда и распределения кадрового обеспечения по видам деятельности. Показан опыт нормирования деятельности научно-педагогических работников через инструмент – эффективный контракт результативности. Обозначена авторская позиция трактовки терминов «результативность деятельности» и «формирование заделов развитие». Проведена оценка включенности сотрудников в разные виды работ по организации, реализации образовательного процесса и ведению научной деятельности. Представлена связь между объемом аудиторной нагрузки преподавателя и его результативностью по обеспечению выполнения показателей эффективного контракта. Поставлена новая прикладная задача по разработке переходника трансформации учебной нагрузки в работы по эффективному контракту.

Ключевые слова: кадровое обеспечение, результативность деятельности, эффективный контракт, типы преподавателей, профессиональное выгорание

JEL-классификация: I23, J21, M12, M50



Введение

Предпосылки к созданию системы распределения и мониторинга результативности выполнения работ. Система высшего образования функционирует в условиях перманентных изменений. Сложно представить работу университетов без регулярного обновления подходов и практик к организации и реализации образовательного процесса. Меняется целевая аудитория и трансформируются содержательный запрос стейкхолдеров на профессиональную подготовку специалистов. Изменения становятся частью регулярного менеджмента.

Вузы по-разному относятся и оценивают изменения, а также по-разному функционируют в новых условиях. Скорость и результативность адаптации учебного заведения к турбулентности среды можно оценивать по мере соответствия запросам стейкхолдеров (например, рейтингу вуза в системе мониторинга эффективности деятельности вуза [1, 11] (Avdeeva, Bochkova, Kuznetsova, 2016; Nikonorov, Khasanova, 2020) или целевым критериям лидерства [3, 14] (Velikanova, 2016; Savchenkov, 2020); конкурсу абитуриентов [5] (Veselova, 2019) и пр.). Разнообразие величин скорости и способов подстройки к изменениям, включенности в инициации и реализации прорывных практик управления проявляется в конкурентоспособности. Результаты вуза и выигрыш в конкурентной борьбе обеспечиваются деятельностью научно-педагогических работников [12, 13] (Nikulina, 2018; Ryasov, 2020). Поэтому системы управления понимают необходимость модернизации подходов формирования кадрового обеспечения вузов и усиления кадрового потенциала.

Отметим, что практики формирования кадрового обеспечения вузов характеризуются определенной ригидностью и сложностью принятия изменений. Эти положения неоднократно подтверждались в исследованиях и анализе готовности научно-педагогических кадров к изменениям [4, 7] (Vertiy, 2018; Iskorneva, 2018); оценках меры вовлеченности [5] (Veselova, 2019); мотивации к деятельности [7, 15] (Iskorneva, 2018; Sokolova, Ladugina, Korneeva, 2019) и профессионального выгорания [15, 17] (Sokolova, Ladugina, Korneeva, 2019; Chaplinskaya, 2020). Вероятно, большой набор предикторов обеспечивает такие характеристики. Можно выделить несколько предпосылок микроуровня, способствующих появлению и сохранности устойчивости характеристик кадрового обеспечения:

- режим многозадачности и мультиролевого участия преподавателя в деятельности университета: педагог, тьютор, исследователь, администратор, инноватор;

- неравномерность загруженности преподавателей университета по видам деятельности;

- несогласованность распределения и реализации работ по видам деятельности во времени и между участниками;

- стимулирование научно-педагогических кадров к многозадачности, в т.ч. посредством инструмента воздействия – эффективного контракта;

- отсутствие объективных показателей мониторинга включенности сотрудника в обеспечение результативности работы структурного подразделения и университета;

- опаздывание или отсутствие системы корректирующих воздействий профилактики профессионального выгорания;

- использование практики стимулирования труда на основе уровня квалификации вне прямой зависимости с результатами деятельности и меры влияния на результирующие показатели вуза.

Такие особенности организации труда фиксируются во многих региональных учебных заведениях [2, 6, 8] (Bakhova, Gisheva, Tlekhuray-Berzegova, Byuller, 2020; Ignatev, Pavlov, Samsonova, 2020; Kravtsova, 2014). Следствиями являются перегруженность части сотрудников (как правило, ключевых), регулярная работа в режиме «аврал», усиление социальной напряженности в коллективе. Крайними формами проявления следствий можно назвать – побег из профессии прогрессивных высокорезультативных, но «выгоревших» сотрудников и утрата социального доверия стейкхолдеров к системе подготовки.

Вполне возможно, что сопротивление персонала изменениям и инициирование прорывного движения на основе прогрессивных практик организации образовательного процесса обуславливается наличием и устойчивостью обозначенных следствий. Требуется переосмысление и изменение практик организации труда и распределения кадрового обеспечения по видам деятельности [16] (Urakova, 2015). Под поиск и апробацию новых практик был разработан проект «Система распределения и мониторинга результативности работ научно-педагогических кадров». Пилотным объектом апробации выступила выпускающая кафедра вуза, имеющая достаточно большой состав сотрудников (N = 40). Разработка и апробация проекта реализовывалась в текущем году. В структуру проекта вошли несколько ключевых направлений:

Во-первых, аудит текущей результативности научно-педагогических кадров (далее по тексту – НПР) по основным бизнес-процессам;

Во-вторых, диагностика затрат времени на выполнение работ, согласование периодичности их реализации в течение года.

В-третьих, проектирование системы мониторинга реализации процессов и работ, а также оценка вовлеченности НПР в деятельность кафедры.

И наконец, разработка локальных нормативных актов по распределению работ на кафедре и модернизации системы стимулирования результативности их достижения.

Рассмотрим основные результаты по обозначенным направлениям и обоснуем принятые корректирующие меры воздействия. Анализ практики и опыта внедрения системы мониторинга результативности работ в оперативную деятельность вуза и кафедры может обогатить арсенал используемых управленческих средств.

Этапы проекта «Система распределения и мониторинга результативности работ научно-педагогических кадров»: обоснование последовательности и содержательного наполнения

Что понимать под результативностью деятельности педагога? Сложный и важный вопрос. Поиск ответов на него ведется на протяжении длительного периода времени. Последователи прагматичного подхода исходят из посыла, что заказчики программ подготовки во многом определяют целевые показатели деятельности. Целевые показатели устанавливаются нормативно в рамках сложившейся системы мониторинга эффективности деятельности вуза. Далее системы управления декомпозируют перечень целевых показателей на этапы деятельности каждого исполнителя. Закрепление нормативных требований к НПР по видам работ, как правило, осуществляется в эффективных контрактах [1, 12, 13, 16] (Avdeeva, Bochkova, Kuznetsova, 2016; Nikulina, 2018; Ryasov, 2020; Urakova, 2015). Можно рассуждать об особой миссии педагога и исследователя, о нравственном воспитании подрастающего поколения, о влиянии на процесс воспроизводства трудовых ресурсов – все рассуждения и доводы будут обоснованными и правильными. Требования системы, в рамках которой происходит деятельность педагога, задают относительно четкие правила взаимодействия и обозначают их через набор индикаторов, заложенных в эффективном контракте. Можно по-разному относиться к действующим инструментам формирования набора показателей, распределения и установления нормативных значений показателя, диагностики достижимости и стимулирования сотрудников. Но правила задают тот «маршрут следования» сотрудника, который требуется системе в настоящем. Поэтому в настоящей работе под результативностью деятельности НПР понимаем меру выполнения показателей эффективного контракта в текущем году и формирование заделов для будущих результатов.

Инструменты диагностики результативности научно-педагогических работников и включенность сотрудников в их достижение. Для оценки достижения результативности и формирования заделов можно использовать следующие средства сбора информации:

· анализ динамики выполнения показателей эффектного контракта по годам;

· анализ включенности сотрудника в формировании заделов. При этом к заделам относим виды работ, позволяющие сотруднику наращивать компетенции для прорывных работ и (или) высвобождать время от «рутины». Примерами таких заделов в деятельности НПР можно назвать: проведение комплексных исследований для международных публикаций; подготовка диссертаций; подготовка к защите; разработка онлайн-курсов; продвижение корпоративных программ обучения и привлечение абитуриентов; продажа программ дополнительной профессиональной подготовки и реализация консалтинга; работы в рамках реализации международной деятельности и пр.;

· диагностика преобладающих в структуре работ видов деятельности и оценка соотношения «трудовые усилия – результативность».

С помощью обозначенных средств становится возможным провести первичный аудит распределения загруженности преподавателей по видам работ и оценить «вклад» в результативность деятельности.

Вузы используют разные способы определения перечня, состава показателей результативности, закрепляя решения в эффективный контракт [2, 6, 8] (Bakhova, Gisheva, Tlekhuray-Berzegova, Byuller, 2020; Ignatev, Pavlov, Samsonova, 2020; Kravtsova, 2014). Показатели эффективности деятельности педагога вуза, который выступил объектом наблюдения, структурированы по блокам: величина заработанных средств; руководство аспирантами и защитой диссертаций; публикационная активность, научно-исследовательская работа со студентами, профориентационная деятельность и международное сотрудничество. Важность той или иной деятельности задается весовым коэффициентом (табл. 1), подлежит практически ежегодной коррекции со стороны системы управления.

Таблица 1

Приоритетность и важность видов деятельности в обеспечении результативности

№ п.п.
Показатель
Вес
1
Суммарный объем научно-исследовательских работ и внебюджетных средств
0,22
2
Численность аспирантов, защитившихся в срок
0,2
3
Количество публикаций, индексируемых в международных наукометрических системах
0,18
4
Активность студентов и аспирантов в научно-исследовательской деятельности
0,08
5
Финансовый показатель международной деятельности
0,08
6
Численность аспирантов
0,07
7
Количество учебников и учебных пособий
0,05
8
Количество монографий
0,05
9
Публикации ВАК
0,04
10
Количество зарегистрированных электронных учебно-методических комплексов
0,01
11
Численность преподавателей, имеющих ненулевой индекс Хирша в зарубежных системах цитирования
0,01
12
Численность преподавателей, имеющих ненулевой индекс Хирша в РИНЦ
0,005
13
Количество публикаций РИНЦ
0,005
Источник: составлено авторами.

Каждый блок показателей состоит из набора индикаторов и имеет стоимостную оценку в виде баллов. Например, за защиту докторской диссертации преподаватель получает 10000 баллов, за разработку учебного пособия – 500, статью ВАК – 10 и т.д.

В начале календарного года нормативные значения показателей устанавливаются кафедре в расчете на численность кадрового состава и контингент обучающихся, закрепленный за кафедрой. Далее заведующий кафедрой распределяет показатели между сотрудниками. Эффективность заведующего кафедрой определяется по суммарному значению эффективности каждого сотрудника.

Анализ динамики выполнения контракта за несколько лет выявил, что имеется перераспределение работ в рамках блоков показателей: одни блоки выполняются быстрее, и часто по ним фиксируется значительное перевыполнение плана, в то время как другие остаются невыполненными. Итоговая результативность фиксируется через суммирование всех показателей. Эта ситуация позволяет выявить целевую сосредоточенность структурного подразделения в рамках своих приоритетных компетенций; отсутствие стремления наращивать компетенции и выполнять сложные виды работ. Такая ситуация может способствовать потери гибкости структурных подразделений и подмене целевых направлений развития вуза.

Динамика показателей за период отражает интенсивность работ по разным видам деятельности. Сравнительный анализ в разрезе иных кафедр позволят оценить устойчивость позиции и приоритетность выбранных направлений.

Анализ включенности сотрудников в достижение показателей результативности деятельности выявил (табл. 2), что:

- небольшая доля сотрудников обеспечивает выполнение показателей результативности;

- достаточно большая часть кадрового состава не участвует в достижении ряда показателей;

- структурные изменения в кадровом составе, происходящие в конце 2018 г., привели к увеличению доли сотрудников, задействованных в обеспечении результативности.

Таблица 2

Вклад сотрудников в обеспечении результативности деятельности, %

Место в рейтинге
2018
2019
блоки показателей
Доля сотрудников
блоки показателей
Доля сотрудников
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1-100
70
0
14
28
19
33
7,2
54
0
33
32
0
70
9,2
101-200
5
0
22
22
74
63
7,2
14
0
8
30
45
24
12,3
201-500
10
0
43
39
0
3
21,4
15
0
22
28
55
6
23,4
501-1000
12
0
20
11
6
2
35,7
12
0
33
8
0
0
30,2
более 1000
3
0
0
1
0
0
28,5
6
0
4
2
0
0
24,9
Источник: составлено авторами.

Таким образом, следует признать ограниченность инструмента – эффективный контракт – в распределении и регулировании включенности научно-педагогических работников по разным видам деятельности. Можно предложить, что высокорезультативные сотрудники в меньшей мере включены в образовательный процесс и поэтому им удается достигать нормативные значения показателей эффективного контракта.

Есть ли связь между объемом аудиторной нагрузки преподавателя и результативностью? Детальный анализ аудиторной нагрузки преподавателей и соотнесение их позиций в рейтинге позволили сделать несколько заключений.

Во-первых, выявлено, что существует дифференциация образовательной нагрузки по потенциалу сотрудника выполнить показатели эффективного контракта. Так, около у 66% высокорейтинговых сотрудников (входящие в первые 500 сотрудников) и более чем 46% рейтинговых сотрудников (от 500 до 1000), а также у 30% так называемых прочих сотрудников фиксируется недозагруженность до величины ставки. Казалось бы, вот он ответ, почему высокорейтинговые достигают большей результативности. Однако расчет средней величины переработки/ недоработки (табл. 3) позволяет прийти к неожиданному заключению: в системе происходит высокая «эксплуатация» мотивированных и с высоким потенциалом к достижению результативности сотрудников.

Таблица 3

Отклонение от нормы нагрузки сотрудников разной результативности по выполнению показателей эффективного контракта

Группы сотрудников
Среднее время недоработки, час.
Среднее время переработки, час.
Высокорейтинговые
21,4
52,8 [1]
Низкорейтинговые
26,7
9,5
Прочие
26,9
2,7
Источник: составлено авторами.

Таким образом, дифференциация нагрузки имеется, но она применяется не в отношении высокорейтинговых сотрудников. В более выигрышной, если вообще можно говорить о выигрыше в этой ситуации, находятся среднерезультативные и низкорезультативные сотрудники. Сотрудники, которые имеют высокую результативность, по максиму заняты и в образовательном процессе.

На наш взгляд, необходим управленческий инструмент, корректирующий и балансирующий распределение занятости преподавателей по видам деятельности. Возможно, это может быть переходник, позволяющий переводить показатели эффективного контракта в образовательную нагрузку с повышающим коэффициентом. Ввод такого переходника возможен при разработке нормативно регулирующих локальных документов.

Заключение. Представленные результаты позволили подтвердить практико-ориентированную проблему исследования: разную меру вовлеченности научно-педагогических работников в деятельность вуза и в обеспечении выполнения показателей эффективного контракта. Ввод регулирующих мероприятий по изменению параметров кадрового обеспечения способствует регулированию меры вовлеченности и влияет на результативность работы структурного подразделения. До сих сохраняется ситуация преобладания выбора сотрудниками работ, выполнение которых обеспечивается имеющимся уровнем квалификации и наработанной практикой; с меньшим энтузиазмом происходит осваивание новых компетенций, по которым ранее отсутствовал опыт работы. Наращивание и овладение новыми компетенциями позволяет формировать заделы развития как самого сотрудника, так и структурного подразделения. Работы по заделам, как правило, требуют большего уровня квалификации, больших трудозатрат, но в итоге заделы обеспечивают большую результативность и отдачу.

Зафиксировано, что ввод дифференцированного распределения нагрузки не всегда обеспечивает большую «свободу» и большую включенность в выполнение работ согласно требованиям эффективного контракта. Высокомотивированные на достижение результатов сотрудники с такой же интенсивностью включены в образовательный процесс. Происходит «эксплуатация» мотивированных и высокорезультативных сотрудников. Длительная работа в таком режиме способствует преждевременному профессиональному выгоранию педагогов и уходу из профессии.

Требуется управленческий инструментарий регулирования сложившейся ситуации, в основе которого должен, на взгляд авторов, находиться механизм распределения, мониторинга и стимулирования к выполнению приоритетных для структурного подразделения и университета результатов. Механизм может включать переходник, позволяющий переводить показатели эффективного контракта в образовательную нагрузку. Разработка такого инструментария затрагивает нормативно-правовое регулирование трудовой деятельности и корректировку локальных документов.

[1] У каждого третьего высокорейтингового сотрудника переработка составляет значительно выше обозначенной величины часов.


Источники:

1. Авдеева Е.А., Бочкова Е.В.. Кузнецова Е.Л. Эффективный контракт и эффективный работник // Проблемы современного педагогического образования. 2016. №52-5. С. 9-15.
2. Бахова А.П., Гишева С.Ш., Тлехурай-Берзегова Л.Т., Бюллер Е.А. Эффективный контракт в высших учебных заведениях как показатель качества образования // The Scientific Heritage. 2020. № 52-3 (52). С. 40-42.
3. Великанова А.Ю. Социально-психологический климат в организации и эмоциональное выгорание сотрудников // Развитие профессионализма. 2016. № 2 (2). С. 143-144.
4. Вертий И.А. Мотивация как фактор развития профессионализма педагогов // Достижения науки и образования. 2018. Т. 2. № 7 (29). С. 91-94.
5. Веселова О.А. Профессиональная мотивация и уровень эмоционального выгорания у педагогов // Вестник науки и образования. 2019. № 18 (72). С. 96-98.
6. Игнатьев В.П., Павлов Г.Н., Самсонова Н.И. Эффективный контракт как средство повышения заработной платы преподавателей Федерального университета // Фундаментальные исследования. 2020. №6. С. 54-58.
7. Искорнева Д.А. Ттрудовая мотивация педагогов высших учебных заведений // Национальная Ассоциация Ученых. 2018. № 10 (37). С. 38-40.
8. Кравцова Л. Эффективный контракт - цель или результат? // Качество образования. 2014. №5. С. 27-31.
9. Левит Л.З. Эмоциональное выгорание специалиста: опыт экспериментального исследования // Пензенский психологический вестник. 2015. № 194). С. 80-107.
10. Малыгина Т.А., Кудрявцев В.А.
Эмоциональное выгорание как один из факторов развития патогенного мышления // Вопросы науки и образования. 2020. № 25 (109). С. 36-46.
11. Никоноров В.М., Хасанова Н.Г. Неэффективный эффективный контракт // Economic Development Research Journal. 2020. № 8. С. 60-64.
12. Никулина И.Е. Эффективный контракт в вузе как драйвер повышения качества труда научно-педагогических работников // Высшее образование в России. 2018. Т.27. № 5. С. 9-19.
13. Рясов С.Ю. Эффективный контракт как способ оценки результатов деятельности сотрудника научно-исследовательской организации, текущее состояние и пути совершенствования // Экономика труда. 2020. № 9. С.819-832.
14. Савченков А.В. Устойчивая мотивация к осуществлению педагогической деятельности как компонент профессиональной гибкости будущих педагогов // Science for Education Today. 2020. Т. 10. № 1. С. 43-61.
15. Соколова Д.А., Ладугина Е.Д., Корнеева А.А. Эмоциональное выгорание педагогов // NovaInfo.Ru. 2019. № 103. С. 107-108.
16. Уракова Е. Трудовой договор, контракт, «эффективный контракт»: сохранение традиций или инновация? // Кадровик . 2015. № 9. С. 8-13.
17. Чаплинская Я.И. Профессиональное выгорание как процесс отчуждения // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2020. № 56. С. 122-128.


Страница обновлена: 13.07.2021 в 10:25:49