Методические основы оценки эффективности использования аутсорсинга с позиции работодателя

Введение

В настоящее время мировое пространство преобразовалось в единую зону, где беспрепятственно перемещаются товары и услуги, капитал и информация, а также их носители. Значительные преобразования в последние годы претерпела и такая важнейшая подсистема экономики как рынок труда.

Стабильностью рабочих мест на предприятии характеризовалась преобладающая часть современного рынка труда. Однако экономические и технологические тенденции последних лет создают предпосылки для размывания данной формы труда, предполагающей занятость в течение полного рабочего дня, конкретного работодателя и бессрочный трудовой договор. Мобильное рабочее место, гибкий график работы и срочный трудовой договор пришли на смену ключевым понятиям постиндустриального общества. Появились новые формы взаимодействия субъектов рынка труда, среди которых особое внимание на себя обращает аутсорсинг [19].

В развитие направления аутсорсинга существенный вклад внесли труды таких исследователей, как: Барановская Т.П. [2, с.26-32], Карамышев А.Н. [6, с.414-442], Карпова Н.П. [7, с.1025-1028], Леженин А.Ю. [11, с. 92-97], Нагаева И.Х. [12, с. 299-302], Рябчук П.Г. [14, с.180-185] Я.В. Кривой, И.М. Козина, Л.И. Смирных и др. Однако, рассматривая проблему, авторы не акцентируют внимание на то, какой из сторон трудовых отношений (работодателю или работнику) реализация данной методики позволит сделать вывод о целесообразности вхождения в систему заемного труда. В научных трудах не нашли отражения вопросы оценки социальной составляющей эффективности, столь значимой для работника, являющегося уязвимой стороной в трехстороннем механизме аутсорсинга с позиции трудовых и социальных гарантий, не анализируются потенциальные риски.

Высоко оценивая вклад отечественных ученых в развитие теоретических и методических основ аутсорсинга, следует сказать о том, что в исследованиях не уделено должного внимания проблеме комплексной оценки социально-экономической эффективности данной кадровой технологии, позволяющей уделить внимание возможностям и рискам предприятия, а также взвесить альтернативные варианты выполнения функций.

Отсутствие комплексного подхода к оценке и высокая практическая значимость исследуемого вопроса предопределили актуальность исследования.

Целью исследования является научное обоснование и развитие методического обеспечения, позволяющего моделировать ситуацию выбора между выполнением непрофильных функций собственными силами предприятия и передачей их специализированным компаниям.

Научная новизна исследования заключается в формировании теоретико-методического подхода к оценке социально-экономической эффективности гибких форм взаимодействия с позиции работодателя, учитывающего возможности и потенциальные риски кадровой технологии, и рассматриваемого в качестве инструментария при моделировании ситуации выбора формы труда.

Авторская гипотеза заключается в том, что применение в деятельности предприятия представленного авторами методического инструментария позволит руководителю повысить обоснованность принимаемых управленческих решений относительно делегирования непрофильных функций внешним специалистам.

Основная часть

Проблема оценки эффективности является одной из ключевых в различных сферах деятельности, в этой связи данному вопросу в научной литературе уделяется большое внимание. Однако чаще всего социальная составляющая данной категории остается в тени и эффективность рассматривают только с экономической точки зрения, как отношение полученной прибыли к понесенным затратам.

Принципиальная взаимосвязь экономического и социального аспектов эффективности использования новых кадровых технологий вполне объяснима. Социальную эффективность в форме стимулов для сотрудников можно обеспечить, когда предприятие генерирует прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы, и его существование является надежным. В свою очередь, экономической эффективности становится возможным достичь лишь в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение предприятия свою рабочую силу. На что они готовы только при наличии определенного уровня социальной эффективности [5].

В этой связи при формировании методического инструментария внимание будет сконцентрировано на двух составляющих эффективности: экономической и социальной. И если под экономическими результатами мы подразумеваем широкий спектр показателей (прибыль, рентабельность, производительность труда), то социальным результатом будет являться качество жизни сотрудников, а также степень их удовлетворенности условиями труда.

Основополагающими принципами при формировании методического инструментария и обосновании показателей, на наш взгляд, должны являться следующие:

– комплексность оценки, то есть возможность учесть все возможные социально-экономические результаты деятельности предприятия;

– наглядность и простота расчетов;

– сбалансированность по спектру анализируемых результатов [15].

Делегирование непрофильных функций на предприятии может быть признано эффективным, если его деятельность позволяет генерировать прибыль, носит инновационный характер и если при этом обеспечиваются достойные условия труда [1].

Важным в системе выбранных показателей является равное количество величин, отражающих экономическую и социальную эффективность кадровой технологии. В случае нарушения гармонизации показателей сбалансировать экономическую и социальную составляющие эффективности позволят весовые коэффициенты.

Формированию методического инструментария оценки предшествовал анализ научных публикаций в области аутсорсинга, таких авторов, как: Козина И.М. [4, с. 4-9], [5, с. 26-35], Смирных Я.В. [16, с. 9-30], [17, с. 4-32]. И.М. Козиной, Л.И. Смирных и Я.В. Кривого. Систематизация подходов позволила сформулировать возможности и потенциальные риски руководителя в случае делегирования непрофильных функций внешним специалистам (рисунок 1).

Рисунок 1 – Возможности и риски предприятия при делегировании непрофильных функций аутсорсинговой компании

Источник: составлено автором. Источник: [4], [5], [16], [17].

Соотнесение возможностей и рисков с конкретными показателями, позволило сформировать методический инструментарий оценки социальной и экономической составляющих эффективности аутсорсинга на предприятии.

Рассмотрим экономическую составляющую эффективности.

Затраты на персонал в издержках производства необходимо рассматривать применительно к внешнему специалисту, привлекаемому на условиях договора аутсорсинга, и штатному работнику предприятия при условии выполнения сотрудниками одинаковых функций. Наиболее низкий уровень затрат на содержание сотрудника, его развитие и их наименьший удельный вес в издержках производства будут предпочтительными для руководителя предприятия [10].

Специалисты, предоставляемые аутсорсинговыми компаниями, нередко оказываются исключенными из различных систем коллективного вознаграждения и социальных выплат [16], имеют низкие накопления специфического человеческого капитала [17]. Соответственно, руководствуясь желанием оптимизировать социальные выплаты предприятия в расчете на одного работника, неблагоприятным для работодателя будет тенденция к увеличению данного показателя во времени.

Суммарные платежи предприятия в бюджет в расчете на 1 рубль выручки. Затраты на привлекаемых специалистов, осуществляющих трудовую деятельность на предприятии, переходят в статью издержек на приобретение услуг (или операционные расходы), что уменьшает размер налогооблагаемой прибыли. В результате предприятие производит объёмы продукции с помощью меньшего количества штатных сотрудников, что улучша­ет его показатели прибыльности и ликвидности [16].

Несомненным преимуществом аутсорсинга является возможность замены временно отсутствующего сотрудника внешним специалистом.

Рисунок 2 – Индикаторы эффективности аутсорсинга на предприятии

Источник: составлено автором. Источник: [4], [5], [16], [17].

Объем выручки, полученной в результате ликвидации простоев в работе предприятия, может быть рассчитан как произведение среднедневной заработной платы временно отсутствующего работника на количество дней предполагаемого простоя.

Напряженная социально-психологическая атмосфера в трудовом коллективе может негативно сказываться на качестве и производительности труда. По этой причине работодателю следует избегать чрезмерной дифференциации в оплате труда штатного сотрудника и внешнего специалиста.

Опережающие темпы роста производительности труда и среднегодовой заработной платы будут благоприятными для руководителя и будут свидетельствовать об экономии фонда заработной платы, снижении себестоимости.

Рассмотрим содержание показателей, которыми представлена в исследовании социальная составляющая эффективности делегирования функций внешним специалистам.

Установить взаимосвязь и оценить влияние удельного веса внешних специалистов в общей численности персонала на производительность труда возможно при помощи факторной модели, в которой численность персонала представлена двумя составляющими: численность штатного персонала и численность привлеченного персонала. Численность привлеченных сотрудников представим общей численностью персонала, умноженной на удельный вес внешних специалистов в общей численности работающих. Используя метод цепных подстановок, становится возможным определить влияние каждого фактора на величину производительности труда [9].

Отношение количества штатных работников предприятия, вы­бывших за анализируемый период по собственному желанию, к средне­списочной численности персонала за этот же период позволяет рассчитать коэффициент текучести кадров [13]. Факторная модель, в которой общая численность персонала представлена двумя составляющими: численность штатного персонала и численность привлеченного на условиях аутсорсинга, позволит работодателю выявить фактор, оказывающий наибольшее влияние на текучесть кадров на предприятии.

Чрезмерная дифференциация в оплате труда, неравные условия и интенсивность труда могут способствовать возникновению социальной напряженности среди работников предприятия [5]. Оценить качество трудовой жизни сотрудников и психологическую атмосферу в трудовом коллективе позволит анкета, вопросы которой систематизированы авторами исследования в разделы: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство, служебная карьера, социальные блага и гарантии.

Уровень квалификации специалиста непосредственно влияет на качество выполнения трудовых функций сотрудником и является интегральным показателем, объединяющим в себе профессиональный опыт, личностные качества и другие профессиональные характеристики [8]. С целью проведения экспертной оценки разработан экспертный лист, параметры которого структурированы по показателям, характеризующим каждую из профессиональных компетенций (таблица 1). Документом, регламентирующим процедуру оценки, а также соответствие специалиста квалификации, послужит профессиональный стандарт.

Таблица 1 – Форма экспертного листа оценки уровня квалификации специалиста (фрагмент)

Источник: составлено автором.

Для комплексной оценки уровня качества выпускаемой продукции авторами предлагается ввести индекс качества, вычисляемый на основе главного параметра, характеризующего продукт (производительность, долговечность изделия и т.д.) (формула 1).

(1)

где N_i – количество изделий i-го вида или объём i-й продукции (работ, услуг) в текущем периоде;

K_i – относительный показатель качества i-го вида продукции (работ, услуг), характеризующий изменение качества в отчетном периоде по сравнению с базисным;

Ц_i – оптовая цена продукции (работ, услуг) i-го вида, руб. [18].

Следует отметить, что при вычислении индексов качества, соответствующих базисному и отчётному периодам, берут фактические уровни качества в долях для каждого периода, а цена для обоих периодов принимается одинаковой.

Систематизируем показатели на: временные, подлежащие оценке до и после внедрения аутсорсинга на предприятии, и категориальные, подлежащие оценке, как для штатного работника, так и для привлекаемого специалиста.

Индивидуальные индексы каждого показателя эффективности аутсорсинга считаем возможным определить при помощи индексного метода статистики (формула 2).

, (2)

где Р₁ и Р₀ – соответственно сравниваемые состояния величин.

Следует отметить, что в исследовании как динамика роста показателя, так и динамика его снижения может интерпретироваться результативной. В этой связи, индексы показателей, снижающихся во времени, будут представлять собой обратные величины .

Считаем некорректным утверждать о равной степени значимости каждого из показателей эффективности. В этой связи введем удельные веса, определяющие степень важности показателя в рамках предлагаемой методики оценки. С целью проведения парных сравнений используем шкалу относительной важности Т.Саати, согласно которой важность можно классифицировать следующим образом:

– «1» – равная важность;

– «3» – слабое превосходство;

– «5» – сильное превосходство;

– «7» – очень сильное превосходство;

– «9» – абсолютное превосходство;

– «2, 4, 6, 8» – промежуточные случаи» [3].

Дальнейший алгоритм приведения индивидуальных индексов к обобщающему показателю эффективности будет соответствовать классическому методу анализа иерархий.

Выводы

В практике экономически разви­тых стран аутсорсинг получил широкое и успешное применение. В России данная кадровая технология имеет не такую практическую значимость по причине слабой методологической базы для принятии решений о его использовании. Именно поэтому вопросы разработки теоретического и прикладного обеспечения реализации аутсорсинга российскими промышлен­ными предприятиями и, в частности, возможности снижения стоимости про­изводства продукции и повышения эффективности на основе организационных решений являются наиболее актуальными в настоящее время.

Приведенная модель оценки эффек­тивности внедрения аутсорсинга на промышленном предприятии создает возможность повышения обоснованности и своевременности принятия управленческих решений, а также имеет практическую значимость для широкого спектра функций, подлежащих делегированию внешним специалистам.