Создание программы стратегического развития университета: технология разработки и ключевые проекты

Введение. Ключевая роль в формировании и развитии экономики знаний принадлежит высшей школе, которая является ядром университетского образования. Согласно национальным стратегическим доктринам многих стран, университеты должны обеспечить интеллектуальное развитие и лидерство в мировом сообществе, что применимо только за счет стратегического планирования деятельности вузов [1] (Perkmann, Neely, Walsh, 2011).

Однако в последние десятилетия российское высшее образование находится в состоянии различных изменений и реформ, которые связаны с трансформацией образовательной среды, требований государства и общества. В связи с этим считаем важным остановиться на этих факторах:

- учреждение федеральных университетов (Указ Президента РФ от 07.05.2008 г. № 716) и национальных исследовательских (Указ Президента РФ от 07.10.2008 г. № 1448), которые получили качественную финансовую поддержку;

- реализация национальных проектов «Образование», «Наука и университеты» (ранее – «Наука) и «Цифровая экономика», непосредственным образом связанных с показателями эффективности высшего образования;

- обеспечение максимальной конкурентоспособности российских вузов через государственные программы «Проект 5–100» и «Приоритет-2030».

Данные обстоятельства подталкивают вузы к изменениям в первую очередь в области переоценки стратегий развития университетов, оптимизации процессов управления, создания «драйверов» в виде ключевых проектов. В особенности это касается университетов, ограниченных в ресурсах: интеллектуальных, материальных, финансовых.

В связи с этим актуальность данной статьи заключается в том, что авторы на основе практического анализа и теоретических разработок предпринимают попытку выработать адаптивную модель стратегии управления в меняющихся условиях в системе высшего образования. Научная новизна исследования состоит в разработке технологического метода к написанию программы развития вуза, основанного на стейкхолдерском подходе. Кроме того, предложенный авторами механизм является мультипликативным, т.е. применим к любой организации высшего образования.

Цель данной статьи – на основе проведенного теоретического анализа, применения оценки заинтересованных сторон выработать технологический подход к разработке программы развития университета с выделением минимального набора проектов и мероприятий.

Исторический ракурс исследования практики разработки стратегии вузов среди зарубежных и российских авторов. Стратегический менеджмент возник в конце 1970-х годов и рассматривается как динамичное управление, обладающее широким функционалом и адекватным реагированием на ситуацию. Отличительными чертами стратегического управления являются гибкое реагирование на окружающую среду; возможность изменить направление, функции и структуру организации для достижения желаемого уровня эффективности и качества компании.

Основные компоненты теории стратегического управления состоят из формирования целей, анализа, разработки стратегии и плана реализации, стратегических изменений и стратегического контроля [2, 3] (Hill, Jones, Schilling, 2014; Freeman, 2010). Однако в отличие от стратегического управления бизнес-структур, где большинство процессов описаны, существует фрагментарное представление о природе, технологии и реализации стратегических решений в высшем образовании, что неизбежно проявляется при имплементации новых стратегических инициатив, к примеру, бессистемность внедрения в вузах повестки устойчивого развития [4] (Lukina, Skorobogatyh, Potravnyy, Kuznetsov, 2017).

В начале 1990-х годов научные подходы к стратегическому планированию и управлению университетами формировались в странах с опережающим уровнем развития. E. Чаффи [5] (Chaffee, 1985), M. Петерсон [6] (Peterson, Dill, Mets, 1997), Д. Бризон [7] (Bryson, 1995), Б. Кларк [8] (Clark, 1998), Д. Роули, Д. Роудс [10] (Rhoades, 2000) внесли значительный вклад в изучение прикладных проблем стратегического планирования университетской системы. Важно, что большинство авторов были представителями академического сообщества.

В России первые публикации по проблеме стратегического планирования появились в журнале «Университетское управление: практика и анализ» в 2002–2005 гг. Изначально это был обзор конкретных стратегий университетов, которые описывали запланированные изменения. Однако такие публикации не давали полного представления об общем стратегическом развитии вуза и не отражали реальный опыт стратегического управления в России [11] (Titova, 2008).

Одним из первых фундаментальных отечественных исследований стали методические рекомендации по разработке стратегии образовательного учреждения, которые составила группа авторов [12] (Veretennikova, Drantusova et al., 2007). Исследования отражают широкий спектр инструментов и методов стратегического управления, методологическую целостность и обоснованность выводов. Предложения авторов построены на опыте российских и зарубежных вузов по стратегическому развитию образовательных учреждений. Особенности стратегического управления в вузах представлены в следующих теоретических и прикладных работах: И.И. Борисова [13] (Borisov, Zapryagaev, 2003), А.О. Грудзинского [14] (Grudzinskiy, 2004), В.А. Журавлева [15] (Zhuravlev, Ladyzhets, 2003), А.К. Клюева [16] (Klyuev, 2003), Е.А. Князева [17] (Knyazev, Morgan, 2003), Г.И. Лазарева [18, 19] (Lazarev, Maltseva, 2005; Lazarev, 2012), М.Н. Овчинникова [20] (Ovchinnikov, 2012), О.Б. Томилина [21] (Tomilin, 2006), Н.Л. Титова [22] (Titova, 2008) и других исследованиях.

Авторы данной статьи достаточно обстоятельно рассмотрели эволюцию вопроса стратегического управления в предыдущих работах, в которых выделили основные периоды и наиболее цитируемые исследования среди опубликованных в российских изданиях [23] (Sandler, Ostrovkin, 2020).

Таким образом, несмотря на различие в подходах, структуре, характере и адаптации стратегического управления применительно к высшей школе, авторы коррелируют между собой и сходятся во мнении – внедрение данной модели менеджмента позволит университетским управленцам успешно ориентироваться в принятии решений, оперативно реагировать на запросы внешней среды, а также двигаться к назначенной цели. Несомненно, можно утверждать, что на сегодняшний день в концепции поступательного развития вуза одно из важнейших мест отводится стратегическому управлению.

Анализ программ развития региональных вузов. На сегодняшний день, на наш взгляд, одной из наиболее востребованных методик по выработке стратегии вузов является модель заинтересованных сторон [25–28] (Lugovoy, Solodukhin, Chen, 2012; Maltseva, 2005; Solodukhin, Rakhmanova, 2009; Solodukhin, 2007). Она предполагает представление организации через взаимосвязь субъектов, которыми востребована ее деятельность, а развитие организации представлено с помощью учета интересов и требований этих субъектов [3] (Freeman, 2010).

В отечественном высшем образовании уже сейчас применяются пять подходов к оценке деятельности, влияющих на репутацию университета у стейкхолдеров: экспертиза деятельности при государственной аккредитации; плановые и внеплановые проверки соблюдения аккредитационных и лицензионных требований; инициированная вузами общественная аккредитация, самообследование, а также результаты контроллинга внутривузовских систем менеджмента качества; рейтинги вузов [29, c. 7] (Grishina, Saginova, Skorobogatyh et al., 2015, р. 7). Объективная оценка вуза со стороны стейкхолдеров объективно затруднена, так как субъекты, имевшие опыт контактов с университетом, обычно не имеют возможности сравнить уровень качества услуг (небольшой процент студентов участвует в программах «двойных дипломов» и «академической мобильности»), деятельность университета остается закрытой данностью для большинства стейкхолдеров [29, c. 27] (Grishina, Saginova, Skorobogatyh et al., 2015, р. 27).

В рамках различных методик основные заинтересованные стороны определяются по-разному. В нашем случае основными акторами будут: обучающиеся, сотрудники, внешние партнеры и будущие абитуриенты (табл. 1). Для каждой из этих сторон определим базовые критерии и проведем анализ их отражения в стратегии развития вуза. Для оценивания возьмем шкалу от 0 до 3, где «0» – отсутствие критерия, «1» – присутствуют слабые признаки критерия, «2» – есть признаки и «3» – полное соответствие признакам критерия.

Таблица 1

Основные критерии заинтересованных сторон

Для анализа программ развития возьмем вузы одной категории и принадлежности (табл. 2): ФГБОУ ВО «Уральский государственный лесотехнический университет» (далее – УГЛТУ), ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет имени С.М. Кирова» (далее – СПБГЛТУ), ФГБОУ ВО «Воронежский государственный лесотехнический университет имени Г.Ф. Морозова» (далее – ВГЛУ).

Таблица 2

Анализ программ развития лесотехнических вузов

Таким образом, проведенный критериальный анализ программ развития заявленных вузов показал, что ни один университет не смог полностью набрать максимальное количество баллов, а значит, не в полной мере учитывает факторы и окружение, которые непосредственным образом влияют на стратегическое развитие. В результате не охваченными остаются заинтересованные стороны, а вузы в первую очередь реагируют на выполнение оперативных задач.

Исходя из требований государства и общества, сложностей в составлении программ развития вузов, определения стратегических приоритетов, нами была поставлена задача по выработке авторской методики такой программы, выделения ключевых проектов для регионального университета, ограниченного в ресурсах.

Технологический подход к разработке программы развития вуза. Наш подход к разработке стратегии вуза будет базироваться на стейкхолдерском подходе, заключающиеся в том, что каждая структура стремится к получению максимальной выгоды от вложения своих средств, что позволит сформировать ключевые показатели и задачи. Важно, что предложенный нами алгоритм формирования стратегии для регионального вуза является мультипликативным, а значит, применим в различных организациях. Сформулированный «портфель» проектов является, по сути, минимальным содержательным набором проектов, необходимых для реализации в университете, исходя из национальных задач, стоящих перед отечественным высшим образованием.

Для простоты и прозрачности предлагаемой нами методики разделим процесс выработки стратегии на несколько этапов, а затем последовательно их разберем.

1. Анализ среды (внутренней среды, окружения, проблем).

2. Определение миссии и целей.

3. Выбор проектов на основе SWOT-анализ.

4. Реализация стратегии и приоритетных проектов.

5. Оценка и контроль выполнения.

1. Анализ среды (внутренней среды, окружения, проблем).

Для анализа окружения авторами предлагается использовать модель «Пяти сил Портера». Данная модель позволяет произвести изучение влияния различных факторов, или так называемых сил, во временной перспективе [30] (Chaytseva, 2017). Кроме того, по нашему мнению, такой подход имеет ряд преимуществ:

· оценка рисков. Благодаря использованию данной методики вуз имеет возможность оценить факторы, которые могут стать «тормозом» в будущем;

· оценка процессов. Подход позволяет провести внутренний аудит управленческих процессов, анализ организационной структуры;

· принятие грамотных решений. Сопоставление внешних вызовов и знание своих недостатков позволят выработать верную стратегию развития на будущее.

Классическая модель Портера была разработана для бизнес-структур и представлена нами на рисунке 1. Однако мы понимаем, что для вузовского сообщества важным будет разработать адаптированную модель. В связи с этим мы предлагаем выделить наиболее влиятельных стейкхолдеров, представителей как внутреннего, так и ближнего окружения (рис. 2).

Рисунок 1. Модель «Пяти сил Портера»

Источник: [30] (Chaytseva, 2017).

Рисунок 2. Модель стейкхолдеров

Источник: составлено авторами.

Учитывая различную степень влияния заявленных факторов на процессы жизнедеятельности вуза, предлагаем дополнить данную схему таблицей оценки конкурентоспособности. В ней мы сможем измерить прямое влияние всех акторов деятельности университета, влияние конкурентных вузов, а дополнительно – дать экспертную оценку соответствия ожидания и потребностей стейкхолдеров (табл. 3).

Таблица 3

Конкурентоспособность и влияние конкурентов

Для определения критериев возможно взять за основу выделенные нами данные в таблице 1. Однако необходимо понимать, что для каждого конкретного вуза, его задач и специализации, истории и традиций они могут претерпевать персонализированность и иную значимость. Определение происходит экспертным путем. Далее происходит оценка потребности в критерии для конкретного «клиента», указывается их значимость. По каждому параметру выбирается конкурент. Важно, что для проведения данного анализа первоочередную роль играют не абсолютные величины, а относительные значения. Кроме того, в зависимости от стратегии, вуз имеет возможность выбрать соизмеримую себе степень соответствия.

В результате проведенного анализа мы получаем результаты возможностей для развития и определяем вызовы с внешних сторон. Однако для завершения первого этапа необходимо провести мониторинг внутренней среды, ее сильные и слабые стороны.

Для анализа внутренней среды университета мы рекомендуем использовать цепочку добавленной стоимости Портера [31] (Trefilova, Prokoptsov, 2015). Мы считаем, что для каждого отдельного вида работ вуза необходимо использовать отдельную цепочку добавленной стоимости, так как для образовательной, научной, финансовой и иной деятельности существуют собственные элементы. В связи с этим предлагаемую нами таблицу необходимо составлять отдельно (табл. 4). К примеру, для образовательного направления в цепочке добавленной стоимости как одни из элементов будут присутствовать приемная кампания, качество обучения, организация практик, выпуск.

Таблица 4

Цепочка добавленной стоимости для вуза

Применение такого подхода позволяет выявить значимость отдельного элемента, а также экспертно замерить степень его качества. Затем, что элементы значимости определяются индивидуально. Например, для отдельного вуза превалирующая доля бюджетного финансирования имеет большую значимость, чем поступления из приносящей доход деятельности. Степень соответствия ожиданиям оценивается исходя из анализа конкурентов. В итоге мы определяем сильные и слабые стороны вуза, а значит, имеем возможность на них влиять.

Дальнейшую работу с выявленными «точками роста» будет возможно провести с помощью выстраивания карты проблемного поля. Данный инструмент позволяет работать с причинами слабых сторон, а не с их последствиями. Пример построения такой карты приведен ниже (рис. 3). Направления строятся от причин – к следствиям. Таким образом, соблюдается логическая и причинно-следственная связь в построении.

В результате построенные карты проблемного поля могут служить в построении приоритетных проектов, которые войдут в программу стратегического развития, в целях преодоления выявленных недостатков.

Рисунок 3. Пример построения карты проблемного поля

Источник: составлено авторами.

2. Определение миссии и целей

На сегодняшний день в специальной литературе существует достаточно большое количество понятий «миссий» касательно университетов. На наш взгляд, наиболее подходящее определение сформулировано В.В. Алтуниной, которая считает, что «миссия – это ясно сформулированное, побуждающее к действию, емкое изложение перспективного видения образа вуза, принципов и способов продвижения к этому идеалу» [32] (Altunina, 2011).

В чем главный смысл миссии вуза для управленческой деятельности? С управленческой точки зрения, формулировка миссии важна, поскольку именно по ней определяется степень достижения вузом своих целей [33] (Saginova, 2004). С точки зрения стейкхолдерского подхода, она является побудительной для «интересантов», речь о которых затрагивалась нами ранее, по сути, и являющихся главными заказчиками в высшей школе.

По мнению Н.В. Акинфиевой, для государства, общества, профессионального сообщества миссия помогает создать мнение о вузе, его устремлениях, стратегических целях и формах их достижения. Для работников и обучающихся университета миссия благоприятствует выработке корпоративной этики и определенного микроклимата организации. Для управленческой команды вуза создает действенные перспективы для управления развитием вуза в связи с формулировкой в ней основных целей и приоритетов, ценностей и подходов для функционирования организации в целом [34].

Однако для того чтобы сформулированная миссия не осталась лишь обозначенной «сверхзадачей» для регионального университета, который существует в условиях возрастающей конкуренции, локализованности ресурсов, важным аспектом становится определение целей и направлений модернизации.

В целом, по нашему мнению, все виды целей, касающихся развития организаций высшего образования, условно можно разделить на внешнюю и внутреннюю.

1. Внешняя цель может заключаться повышении конкурентоспособности выпускников на рынке труда, а значит, повышении бренда и престижности вуза. В свою очередь, специфичными подцелями могут служить следующие критерии:

- увеличение доли выпускников, трудоустроенных по направлению подготовки (специальности);

- повышение рейтинговых позиций университета и т.д.

2. Внутренняя цель связана с основной деятельностью университета – образовательной, в связи с этим ее можно сформулировать в повышении качества образовательного и воспитательного процесса.

Вместе с тем исследователи отмечают ряд вспомогательных целей, среди которых необходимо отметить развитие материально-технической базы, внедрение системы менеджмента качества, рост источников дохода вуза из всех источников (финансовая цель), повышение уровня жизни сотрудников и обучающихся (социальная цель) [35] (Babkin, 2001).

3. Выбор проектов на основе SWOT-анализа.

Традиционно SWOT-анализ проводится в бизнес-структурах для изучения комплекса маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта. В итоге цель такого анализа заключается в учете всех главных факторов для успешного развития [36] (Maysak, 2013).

Однако с учетом того, что вуз имеет ряд специфичных особенностей, а также принимая во внимание проведенную аналитическую работу, SWOT-карта будет носить важные качественные различия от принятой традиционной модели. Этого удастся достичь за счет ранжирования факторов при разнесении по квадрантам матрицы SWOT.

Возможности и угрозы в таком случае будут выведены на основе анализа конкурентоспособности, цепочки добавленной стоимости, а сильные и слабые стороны берутся из анализа ближнего окружения и карты проблемного поля. Таким образом, на пересечении различных факторов будут формироваться ключевые проекты и стратегические инициативы.

4. Реализация стратегии и приоритетных проектов.

В соответствии с ключевыми задачами развития высшего отечественного образования, проведенного авторами на основе анализа ведущих вузов исследования нами была сформулирована универсальная часть программ развития в виде основных проектов (табл. 5). С описанием данных проектов и механизмом их реализации можно ознакомиться в предыдущих статьях [37] (Sandler, Ostrovkin, 2020).

Таблица 5

Минимальный набор содержательных проектов, необходимых

для реализации в образовательных организациях высшего образования

Считаем, что внедрение данных проектов в деятельность университетов может стать ключевым методом при достижении тактических и стратегических целей инновационного развития вуза, позволяющих достигать инициируемых и целенаправленных трансформаций в относительно короткие сроки и отвечающих таким принципам организации современного образовательного пространства, как прагматичность, открытость, постоянное развитие, системность и прозрачность.

5. Оценка и контроль выполнения.

Для оценки результативности и контроля выполнения выбранных проектов формируется дорожная карта, которая представляет собой целевые показатели, декомпозированные по времени (табл. 6).

Таблица 6

Пример составления дорожной карты

Следующим шагом станет вербализация ключевых показателей эффективности (далее – KPI (Key Performance Indicators)) и планирование деятельности на их основе. Считаем, что определение перечня KPI и расчет их плановых значений являются одними из ключевых компетенций, которые стоят перед управленческими командами вузов.

Для расчета фактических значений KPI рекомендуем использовать целевые показатели, которые прописаны в программе развития вуза и мониторингах эффективности Минобрнауки (на практике они зачастую дублируются). Достижение стратегических показателей во многих областях не представляется возможным без ужесточения требований к качеству образования, а такие специфические показатели, как конкурс на место, средний балл зачисленных, число зачисленных победителей и призеров олимпиад из имиджевых показателей, превратились в стратегические [38] (Stukalova, 2019).

При планировании KPI необходимо придерживаться следующих рекомендаций относительно структурных управлений / отделов вуза:

- количество базовых KPI, фиксируемых за структурной единицей, не должно превышать 10;

- показатели эффективности не должны превышать уровень полномочий, которыми обладает структурная единица.

Пример составления удачного плана контроля показателей приведен авторами ниже (табл. 7) [39] (Voronin, Peshkova, Zyateva, 2015).

Таблица 7

Пример составления плана контроля ключевых показателей эффективности

Важно, что при данном планировании руководство вуза получает не только рычаги мониторинга выполнения программы развития, но и систему материального стимулирования, составленную на основе KPI. Основное преимущество данной системы в том, что она основывается на объективных критериях, выраженных количественно. В свою очередь, это снижает субъективизм при оценке деятельности административного и профессорско-преподавательского состава со стороны руководителей, гарантирует справедливое премиальное содержание.

Заключение. Как показало исследование, несмотря на накопленный теоретический и методический базис, программы вузов, особенно региональных и отраслевых, далеки от гармонизации с деятельностью заинтересованных сторон. Что отчасти носит объективный характер, так как формирование стратегии развития вуза дает не только определенные возможности, но и сталкивает с противоречиями, которые на сегодняшний день существуют в системе высшего образования и которые необходимо решать управленческим командам университетов.

В первую очередь такими противоречиями являются внешние факторы. Они проявляются, с одной стороны, в наделении ответственностью и самостоятельностью вузов в сфере планирования и управления, но с другой стороны – жестком государственном регулировании и контроле, начиная от области образования до бюджетного процесса в закупках. В свою очередь, это помещает вузы в более высокий уровень сложности контекста – открытую детерминированную квазиконкуренцию [40] (Sandler, 2022). В итоге российские университеты существуют в двояком состоянии: при декларируемой самостоятельности имеет место прописанная регламентация деятельности вузов со стороны государственных органов.

Однако несмотря на наличие указанных выше факторов, можно сделать вывод о том, что в постоянно модернизируемой системе отечественного высшего образования создана потребность в выработке современной, во многом специфической концепции стратегического управления вузами, основанной на стейкхолдерском подходе. Эта связано с нарастанием сложности деятельности, конкуренции за ограниченные ресурсы между вузами, возможности разнообразных траекторий развития вуза, обретением своей индивидуальности, а также накоплением управленческого опыта деятельности руководителями вузов.