Управление имущественным комплексом университета с учетом интересов стейкхолдеров

Введение

На сегодняшний день вузам отводится первостепенная роль в реализации приоритетных направлений развития и обеспечении технологического суверенитета страны [1, 2]. Подготовка специалистов, составляющих кадровый потенциал современных высокотехнологичных производств, накладывает жесткие требования к материально-техническому обеспечению учебного процесса. Одновременно с этим возрастает роль различных групп стейкхолдеров и повышается их заинтересованность в результатах деятельности образовательных организаций высшего образования (ООВО). Все это приводит к необходимости совершенствовать методы управления имущественными комплексами (ИК) ООВО, повышая качество управления и обеспечивая его результативность с учетом интересов стейкхолдеров.

Учитывая актуальность тематики, в последние годы развитию и управлению ИК ООВО посвящается большое количество различных публикаций, в которых затрагиваются различные аспекты рассматриваемой проблематики, в том числе и в свете кампусной политики [3]. Однако следует отметить, что большая часть авторов опирается на количественные критерии оценки качества ИК и эффективности управления им [4–6]. Кроме того, авторами практически не рассматривается развитие ИК ООВО в контексте взаимоотношений со стейкхолдерами, либо проблема управления ИК представляется с точки зрения взаимоотношений университета и государства (в лице Министерства науки и высшего образования) [7]. С учетом тренда на цифровизацию всех отраслей экономики в ряде работ затрагиваются вопросы создания информационных систем, содержащих информацию по ИК и поддерживающих принятие решений в данной сфере [6, 8, 9], вместе с тем, предлагаемые системы, как правило, носят локальный (в масштабах одного университета) характер и не позволяют проводить сравнительный анализ эффективности управления ИК в различных ООВО.

С учетом сделанных замечаний, сформулируем цель настоящего исследования: предложить комплексный подход к оценке результативности управления ИК ООВО на основе современных цифровых технологий и методов принятия решений.

Прежде всего, отметим, что понятие «результативность управления» в зависимости от позиций авторов может нести в себе различный смысл. В контексте настоящего исследования, говоря о результативности, будем трактовать этот термин как «степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов» [10], т.е. степень соответствия принимаемых решений по развитию ИК стратегическим целям ООВО в целом. Задача оценки результативности управления носит нетривиальный характер, поскольку необходимо учитывать не только количественные, но и качественные оценки, причем в контексте отношений со стейкхолдерами именно последние приобретают существенное значение. Для большинства стейкхолдеров значимыми являются не количественные характеристики отдельных объектов ИК (такие как, например, уровень износа), а доступность для использования, удовлетворенность качеством, степень соответствия решаемым задачам. В связи с этим в работе [11] был предложен перечень показателей, структурированный по целевому назначению объектов ИК и позволяющий оценить объекты ИК с точки зрения различных стейкхолдеров.

Следующими этапами в создании комплексного методического подхода к управлению ИК ООВО, представленными в настоящей статье, стали:

- проектирование структуры информационной системы (ИС) как основного источника информации для принятия решений по управлению ИК в условиях цифровизации;

- разработка инструментария оценки результативности управления ИК по ключевым направлениям деятельности университета и в целом по ООВО;

- разработка рекомендаций по финансированию проектов развития ИК ООВО.

При проведении исследования использовались методы системного анализа, функционального моделирования с использованием нотации IDEF0, математического моделирования.

Основная часть

В условиях цифровой трансформации всех отраслей экономики возрастает роль принятия решений на основе данных («Data Driven Decision Making», DDDM) [12–15]. Такой подход позволяет определить «узкие» места в управлении и причины их возникновения, сократить время и повысить точность и объективность принимаемых решений, повысить эффективность как отдельных бизнес-процессов, так и деятельности всей организации. Данные, используемые при принятии решений, должны всесторонне характеризовать предмет управления (в нашем случае ИК ООВО), а также давать возможность обрабатывать и анализировать информацию в различных временных срезах, что требует организации накопления и систематизированного хранения данных в базе данных, которая должна стать основой информационной системы управления имущественным комплексом (ИСУИК) ООВО.

Разработка такой системы возможна как на уровне отдельной ООВО, так и во всероссийском масштабе, что позволит обеспечить единство методологических подходов к управлению ИК ООВО, выявлять и анализировать существующие тенденции развития, обеспечить возможность сравнения отдельных ООВО, а также способствовать распространению лучших управленческих практик.

При рассмотрении ИСУИК как двухуровневой системы на верхнем (национальном) уровне в целях унификации следует определить перечень наиболее существенных показателей, отражающих состояние объектов ИК ООВО. В качестве основы этого перечня можно использовать показатели из существующих статистических форм отчетности ООВО, дополнив их показателями, отражающими приоритеты национальной политики в сфере высшего образования. В то же время необходимо предусмотреть возможность расширения перечня на уровне ООВО показателями, учитывающими региональную и отраслевую специфику университета, а также интересы конкретных стейкхолдеров. Отметим, что сведения, хранимые в ИСУИК об отдельных объектах ИК ООВО, должны описывать их в трех аспектах (см. рисунок 1).

Источник: составлено автором

Рис. 1 – Характеристики объекта ИК ООВО

Процесс создания ИСУИК может быть укрупненно представлен в виде следующей последовательности этапов.

Этап 1. Создание методической основы ИСУИК (на уровне Минобрнауки):

- Сформировать систему показателей, позволяющую комплексно оценить состав и состояние объектов ИК ООВО, а также эффективность управления.

- Разработать методические рекомендации по сбору необходимой информации об ИК ООВО, ее внесению в ИСУИК и формированию отчетов.

- Разработать конфигурацию базы данных ИСУИК.

Этап 2. Создание ИСУИК ООВО (на уровне ООВО):

- Создание рабочей группы по информатизации управления ИК.

- Расширение перечня показателей с учетом специфики ООВО и интересов конкретных групп стейкхолдеров (при необходимости).

- Сбор первичной информации об объектах ИК.

- Адаптация и внедрение базы данных (БД), обучение пользователей.

- Ввод собранной информации об объектах ИК.

Этап 3. Оценка состояния и результативности управления ИК ООВО (сначала на уровне ООВО, затем на уровне Минобрнауки).

Остановимся подробнее на содержании третьего этапа. Как отмечалось ранее, оценка результативности управления ИК ООВО является достаточно сложной задачей. Предлагается проводить такую оценку в разрезе отдельных категорий имущества по целевому назначению, а также с учетом интересов всех групп стейкхолдеров. В процессе оценивания формируются четыре компоненты оценки, характеризующие результативность управления: три компоненты соответствуют образовательной, научной и социальной миссиям ООВО, а четвертая позволяет оценить коммерческую результативность использования ИК. Общая схема оценивания представлена на рисунке 2.

Источник: составлено автором

Рис. 2 – Схема оценивания результативности управления ИК ООВО

Опишем методику оценивания на примере оценки образовательной составляющей результативности управления ИК ООВО.

На основании информации Х, содержащейся в ИСУИК ООВО, определяются показатели соответствия i-го объекта ИК требованиям стейкхолдеров (студентов, работодателей) для получения профессиональных компетенций C_i(X). Поскольку данная оценка носит качественный характер, предлагается использовать 5-балльную (порядковую) шкалу, которая, с одной стороны, дает возможность дифференцировать объекты ИК, а с другой – не создает сложности в процессе оценивания.

С целью учета особенностей использования каждого объекта ИК ООВО вводятся корректирующие коэффициенты, отражающие роль объекта в формировании профессиональных компетенций B1_i (определяется на основе экспертных оценок, изменяется в диапазоне от 0 до 1), доступность для использования p_i и загруженность O_i (определяются на основе качественной информации в БД, принимают значения от 0,5 до 1).

Суммируя по всем объектам ИК ООВО, получаем итоговую оценку образовательной составляющей результативности управления ИК ООВО:

.

Аналогичным образом оцениваются научная Sс(X) и социальная S(X) составляющие результативности управления ИК.

Коммерческая составляющая результативности управления ИК ООВО Inc(X) также оценивается по 5-балльной шкале, исходя из желаемого объема доходов и рентабельности I_i (X) с учетом доли затрат на обслуживание каждой категории имущества в затратах на управление ИК В4_i:

.

Уровень управления отдельными составляющими ИК ООВО определяется в соответствии с таблицей 1. Указанные градации являются рекомендуемыми и могут быть скорректированы менеджментом ООВО исходя из специфики университета.

Таблица 1

Шкала оценки составляющих результативности управления ИК ООВО

Уровень Ed(X), Sc(X), S(X), Inc(X)	Значение
Низкий уровень	менее 2,5
Средний уровень	(2,5; 4]
Высокий уровень	(4; 5]

Источник: составлено автором

Для визуализации и получения интегральной количественной оценки результативности управления ИК ООВО можно построить лепестковую диаграмму, по осям которой откладываются соответствующие составляющие оценки результативности управления (Рисунок 3).

Источник: составлено автором

Рис. 3 – Оценка результативности управления ИК ООВО

Интегральная оценка результативности управления ИК ООВО может быть получена как отношение площади фигуры, ограниченной линией, соответствующей результатам ООВО, к общей площади квадрата, соответствующего максимальным оценкам. Учитывая, что оси диаграммы взаимно перпендикулярны, для нахождения площадей можно воспользоваться следующей формулой: , где d₁ и d₂ – диагонали четырехугольника. Для получения качественной оценки общей результативности управления можно рекомендовать следующую шкалу:

- K < 0,25 – управление ИК на неудовлетворительном уровне;

- 0,25 ≤ K < 0,65 – управление ИК на удовлетворительном уровне

- K ≥ 0,65 – управление ИК на высоком уровне

Граничные значения интегрального показателя были получены исходя из граничных значений диапазонов по каждой составляющей.

Для примера, приведенного на Рисунке 3, находим:

Таким образом, управление ИК ООВО для данной организации находится на среднем уровне.

Полученные оценки позволяют выявить сильные и слабые стороны управления и являются основой для разработки и реализации управленческих решений, направленных на повышение результативности управления ИК ООВО.

Управленческие решения по повышению результативности управления включают, в том числе, и формирование портфеля проектов, направленных на совершенствование ИК ООВО. В условиях ограниченного финансовых ресурсов первостепенными вопросами являются определение приоритетности проектов и размеров их финансирования.

С учетом возможных источников финансирования все проекты по развитию ИК ООВО могут быть сгруппированы в две категории. В первую категорию попадают проекты, направленные на достижение целей организации в области основной деятельности (образование, наука). Для финансирования таких проектов обычно используются собственные средства ООВО, средства бюджетов различных уровней и другие безвозмездные источники. Вторая категория включает проекты, направленные на развитие инфраструктуры ООВО, к финансированию которых могут привлекаться внешние инвесторы, в том числе из числа стейкхолдеров. Процедуры, связанные с отбором проектов и определением сумм финансирования для проектов первой и второй групп могут существенно различаться.

Основными подходами к распределению средств между проектами первой группы являются пропорциональное распределение финансовых ресурсов и механизмы финансирования, учитывающие приоритетность проектов.

В случае пропорционального финансирования средства между проектами распределяются пропорционально величине поданной заявки:

, (1)

где R – общий объем доступного финансирования, S_i – величина заявки на финансирование, x_i – величина средств, выделяемых на проект.

Такая процедура распределения средств проста в реализации, однако ей присущ ряд недостатков. Прежде всего, очевидно, что при использовании такого механизма руководители отдельных проектов, стремясь обеспечить себе большее финансирование, будут завышать сумму заявки. Как следствие, потребуется дополнительная работа, связанная с проверкой обоснования заявок на финансирование. Кроме того, реализация некоторых проектов не допускает частичного финансирования, в связи с чем от ряда проектов придется отказаться.

При использовании приоритетных механизмов при принятии решения о финансировании учитывается приоритетность проекта. Общий подход для механизмов финансирования этой группы может быть представлен следующей формулой:

, (2)

где R, S_i, x_i имеют тот же смысл, что и в формуле (1), – функции приоритетов проектов, γ – нормирующий коэффициент, подбираемый из условия необходимости распределения всего объема финансовых ресурсов.

В зависимости от вида функций приоритетов различают механизмы абсолютных ( от величины заявки не зависит), прямых ( возрастает с увеличением суммы заявки) и обратных ( убывает с увеличением суммы заявки) приоритетов. Подробно различные приоритетные механизмы распределения ресурсов рассмотрены в [16].

Главным вопросом при реализации приоритетных механизмов является вопрос определения приоритетов отдельных проектов. Предлагается определять приоритеты, исходя из увеличения уровня удовлетворенности стейкхолдеров состоянием ИК ООВО. Как отмечалось выше, для каждой категории объектов ИК был сформирован перечень качественных показателей [11], оценка которых осуществляется на основе балльных шкал, имеющих 4 или 5 градаций. Следовательно, текущее состояние каждой категории объектов ИК описывается многомерным вектором, составленным из усредненных оценок стейкхолдеров. Аналогичный вектор, все компоненты которого имеют максимальные значения, описывает целевое (идеальное) состояние ИК. На основании разницы этих векторов можно определить степень несоответствия текущего состояния целевому. Высший приоритет будут иметь проекты, реализуемые в направлениях, степень несоответствия которых целевому состоянию наибольшая.

Для проектов инфраструктурного развития для определения приоритетности может использоваться оценка их социальной значимости. Определить социальную значимость i-го проекта можно следующим образом. На основании перечня показателей, характеризующих состояние ИК ООВО, оценивается его текущее состояние, а также перспективное состояние в случае реализации данного проекта. На основании полученных оценок определяется изменение степени удовлетворенности стейкхолдеров Δ_i. Под оценкой социальной значимости будем понимать отношение Δ_i к величине затрат на реализацию i-го проекта S_i. Чем больше отношение Δ_i/S_i, тем более приоритетным является проект.

Рассмотрим задачу софинансирования проектов инфраструктурного развития в случае недостатка ресурсов из безвозмездных источников. В такой ситуации возможно привлечение частных инвесторов из числа внешних стейкхолдеров, однако здесь возникает проблема определения оптимального соотношения средств из различных источников.

Рассмотрим ситуацию, когда менеджменту ООВО представлено на рассмотрение n проектов инфраструктурного развития. Пусть стоимость реализации i-го проекта составляет S_i, i = 1, …, n. ООВО может выделить на реализацию проектов средства в размере R, однако их не хватит на реализацию всех проектов ( ). Предположим, что для финансирования i-го проекта предполагается привлечь средства инвесторов, ожидаемая отдача которых в случае реализации этого проекта должна составить φ(S_i). Задача менеджмента ООВО заключается в отборе проектов, планируемых к реализации, а также в определении сумм x_i, выделяемых из средств ООВО на реализацию i-го проекта ( Предполагается, что недостаток средств будет компенсирован за счет внешних инвестиций. Если f(S_i). – социальный эффект от реализации i-го проекта, то естественно предположить, что проекты, рекомендуемые к реализации, должны максимизировать социальную значимость в условиях финансовых ограничений. Тогда математическая модель будет иметь вид:

(3)

при ограничениях:

. (4)

К реализации принимаются проекты, для которых x_i ≠ 0.

В работе [16] представлен общий механизм решения данной задачи. Конкретизируем его для случая, когда социальная значимость объектов и прибыль инвесторов линейно зависят от стоимости реализации проектов, т.е.:

, (5)

где b_i – определенная ранее оценка социальной значимости проекта ( а a_i – удельная прибыль инвестора на единицу проектных затрат. В этом случае целевая функция (суммарный социальный эффект) примет вид:

(6)

при ограничениях (4).

Применяя механизм прямых приоритетов ко всему множеству проектов, получаем:

, i = 1, …, n. (7)

Для оценки целесообразности включения проектов в программу развития ИК ООВО можно воспользоваться следующим алгоритмом, предложенным в [16].

Пусть . Используя принцип равновесия Нэша, можно показать, что реализация i-го проекта целесообразна в том случае, когда выполняется условие

(8)

Проекты, для которых неравенство (8) не выполняется, к реализации не принимаются, и расчеты проводятся с новыми значениями Q и n.

Отобранные проекты ранжируются по величине q_i ( ), после чего определяется максимальный номер k, для которого выполняется соотношение

(9)

Проекты с порядковыми номерами от 1 до k включаются в программу развития ИК ООВО.

Выводы

В ходе исследования был разработан комплексный подход к управлению развитием ИК ООВО, включающий:

- предложения по разработке двухуровневой информационной системы, содержащей информацию об объектах ИК и являющейся основой для оценки результативности управления и принятия решений на уровне отдельного университета, а также позволяющей проводить сравнительный анализ деятельности различных ООВО по управлению ИК;

- алгоритм оценки результативности управления ИК ООВО по ключевым направлениям деятельности, базирующийся не только на количественных, но и на качественных характеристиках объектах ИК, а также позволяющий в полной мере учесть интересы стейкхолдеров;

- модифицированный алгоритм определения размеров финансирования объектов ИК на основе приоритетности проектов, в котором в качестве оценки значимости проектов рассматривается изменение степени удовлетворенности стейкхолдеров.

Подводя итоги исследования, можно констатировать, что предложенный методический подход к оценке результативности управления ИК ООВО и применение представленных механизмов финансирования будут способствовать повышению эффективности деятельности университета и качества образовательного процесса, а также будут способствовать вовлечению стейкхолдеров в управление ООВО. Дальнейшее развитие представленной тематики может осуществляться в развитии информационной составляющей ИСУИК, а также разработке и совершенствованию оценки результативности управления ИК ООВО на основе методов искусственного интеллекта.